2.7.1. Основні форми і методи управління підприємством
Сутність і функції управління. Із зростанням масштабів суспільного виробництва, поглибленням суспільного поділу праці в усіх трьох формах (загальній, частковій та одиничній) посилюється значення системи управління економікою, а отже господарського механізму. Основні об'єкти — суспільне виробництво загалом (загальна фор-
ма), окремі сфери, галузі народного господарства, окремі сфери суспільного відтворення, певні елементи (або підсистеми) економічної системи (відносини власності, продуктивні сили, техніко-економічні відносини тощо (часткова форма) та окремі підприємства, організації й установи (одинична форма).
Управління як цілеспрямований і активний процес містить такі відносно самостійні, логічно послідовні елементи: 1) збирання, систематизація і передача інформації; 2) вироблення (обґрунтування) і прийняття рішення;
3) перетворення рішення на різні форми команд (усна, письмова, наказ тощо) та забезпечення його виконання;
4) аналіз ефективності прийнятого рішення та можливе наступне його коригування. Результатом цих дій є взаємні переміщення елементів виробництва, розв'язання суперечностей суспільного способу виробництва загалом або окремих його підсистем, узгодження економічних інтересів, зростання ефективності суспільного виробництва (або його окремих ланок) тощо.
Управлінське рішення, управління загалом на практиці реалізується через певний комплекс функцій. Функція управління — повний вид діяльності, в процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління і розв'язується поставлене завдання, досягається мета. Основні функції управління з погляду технологічного способу виробництва — планування, організація, координація, контроль та стимулювання праці. Ще однією функцією управління з погляду відносин власності є реалізація власниками засобів виробництва та інших елементів системи продуктивних сил (науки, інформації тощо) своїх прав на різні об'єкти власності, своїх цілей управління.
З шести основних функцій управління найскладнішими є організація і координація. Ці функції означають формування структури об'єкта управління, процес упорядкування всіх елементів в систему управління і форму їх зв'язку, а також надання активним елементам необхідних прав і ресурсів. До активних елементів належать господарські керівники, трудові колективи, окремі працівники, а також організації, підпорядковані даній системі управління.
Координація — встановлення і підтримання зв'язків між елементами системи. Організація і координація поєднують окремі елементи системи управління в єдине ціле. Таким чином утворюється організаційна структура управління.
У процесі управління всіма об'єктами (тобто на рівні суспільного виробництва, окремих сфер або галузей на-
родного господарства, а також на рівні окремих підприємств і організацій) необхідно чітко сформулювати головну мету управління. Визначення такої мети — початковий принцип функціонування і розвитку системи управління. Конкретизацією цього принципу є оптимальне визначення засобів досягнення мети.
Важливий принцип управління — гарантування різними суб'єктами управління виконання взятих на себе зобов'язань, або принцип відповідальності. За невиконання таких зобов'язань до певних суб'єктів управління застосовують різні санкції з метою повного відшкодування завданих збитків тим суб'єктам, які зазнали втрат від цього невиконання. Тому завжди слід чітко визначати, хто перед ким і за невиконання чого відповідає, тобто персоніфікувати суб'єкти управління. Такої персоніфікації не було в умовах адміністративно-командної системи управління. Зокрема, вищі органи не несли жодної відповідальності перед підприємствами за неправильні або не цілком обґрунтовані рішення. Це значно знижувало ефективність управління в колишньому СРСР.
У процесі управління органічно поєднуються такі суспільні закони й закономірності:
1) техніко-економічні закони, що розкривають сутність технологічного способу виробництва, відображають відношення людини і природи, людини і техніки, а також відношення між різними елементами техніки та засобами виробництва. Цей тип законів, у свою чергу, поділяється на закони, властиві розвиткові продуктивних сил, і закони, властиві техніко-економічним відносинам;
2) соціально-економічні закони, властиві розвиткові виробничих відносин, або відносин економічної власності;
3) соціальні закони, які розкривають сутність відносин між основними класами, соціальними верствами і прошарками в процесі суспільного виробництва, у різних сферах суспільного відтворення;
4) правові закони, що конкретизуються у різних правових актах і нормах;
5) соціально-психологічні закони, які відображають біологічну й соціальну сторони сутності людини, її поведінку в колективі, суспільстві, а також міжособові, між-групові та інші відносини у процесі праці, обміну, розподілу та споживання матеріальних і духовних благ. Отже, управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і прикладний характер, раціональний та інтуїтивний тощо.
У західній науковій літературі, зокрема у працях американських учених Т. Пітерса і Р. Уотермена, комп-
лексний підхід до управління організацією як певною соціальною системою розкривається на основі так званої концепції семи «с» (7-е), або семи характеристик організації: стратегії, структури, системи («жорстких характеристик»), складу кадрів, стилю керівництва, суми звичок («м'яких характеристик»), сумісних цінностей (інтегруючої характеристики). На їхню думку, об'єктом управління повинні стати людські аспекти організації, які виявляються у кадровому складі, стилі й звичках, цінностях організації. Більше того, саме ці аспекти і суспільні цінності, людський потенціал організацій висуваються нині на передній план і групують навколо себе всі інші шість характеристик організації. Комплексність управління ще більше зростає, якщо беруть до уваги не лише внутрішні характеристики організації, а й зовнішні фактори впливу на неї (конкуренти, дії уряду, прийняті закони тощо).
Форми і методи наукового управління підприємствами. Елементами організаційної структури управління є різні управлінські ланки, діяльність яких регламентується окремими положеннями. В сучасних умовах виділяють такі шість основних організаційних структур управління: 1) лінійна; 2) функціональна; 3) лінійно-функціональна; 4) програмно-цільова; 5) дивізіональна; 6) матрична.
Лінійна структура управління передбачає, що процес управління здійснюється у взаємовідносинах між начальником і підлеглим за ієрархічною структурою згори донизу. Так, в американській компанії «Ексон» та багатьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рівнів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного начальника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важливою проблемою є підбір оптимальної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти. Керівник підрозділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності. Основним недоліком цієї форми організаційної структури є надто складна процедура прийняття управлінських рішень (рішення надходять згори донизу, а дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу догори через усю ієрархію керівників). Таке рішення приймається на тривалих засіданнях, після численних узгоджень і наявної колективної відповідальності за будь-які дії. Ця структура управління дуже складна, вона повільно реагує на внутрішні й зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприємця тощо. •,,„., .^-,^-
Функціональна структура управління передбачає, що загальні для кількох підрозділів функції управління передаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Цей виконавець виконує однорідні за змістом або технологією робіт функції й отримує накази від кількох керівників. Таким чином, субординація в управлінні здійснюється за функціями. Позитивною стороною такої організаційної форми є уникнення дублювання діяльності виконавців, кожен з яких може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліки — відсутність єдності при отриманні розпоряджень, погіршення координації в управлінській діяльності зі зростанням складності виробничого процесу і поглибленням спеціалізації.
Лінтно-функціональна структура управління певною мірою усуває ці недоліки. Управлінські рішення розробляють висококваліфіковані й досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основі всіх трьох наведених форм лежить принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один начальник. Попередньо зазначимо, що за матричної структури управління підлеглий може мати кількох начальників, кожний з яких відповідає за різні проекти або види діяльності корпорації.
За програмно-цільової структури управління виділяють керівників окремих проектів або підрозділів, які дають розпорядження щодо найефективнішого використання всіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями може бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йому, у свою чергу, підпорядковується цілий штат працівників. Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між ними. З метою узгодження їх діяльності створюється єдиний координаційний орган. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутрішні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність.
Матрична організаційна структура управління поєднує лінійну, програмно-цільову та функціональну форми, їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, від поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва адекватнішими є лінійні та функціональні форми, за необхідності розробки нової техніки — програмно-цільова організаційна форма управління.
Дивізіональна структура управління поєднує управління за продуктовим (коли материнська компанія відповідає за діяльність фірми у даній країні) та регіональним принципами (коли дочірня компанія об'єднує філіали в інших країнах). Головними елементами цієї форми управління є відділи (від англійського слова «дивилсн»), які наділені оперативною самостійністю, вступають у договірні відносини між собою і на основі отримання прибутків здійснюють самофінансування. Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспективу (постановка довготривалих цілей, розширення масштабів виробництва, модернізація підприємств, впровадження у виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом здійснюється управління в могутній американській корпорації «IBM», причому тут застосовується й програмно-цільова форма управління.
Вибір форми управління залежить також від історичних традицій, організаційної культури й цінностей певної країни тощо. При цьому в межах певних форм можуть використовуватися різні методи, стилі керівництва, засоби і т. ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (що робить зайвими або значно зменшує потребу у складських приміщеннях), електронні контори без паперів і друкарок тощо.
В японській автомобільній компанії «Тойота» вищому керівництву підпорядковані шість директорів-розпоряд-ників. їм, у свою чергу, підпорядковуються вісім дирек-торів-керуючих і 17 директорів, які керують підрозділами. Весь процес управління орієнтований на досягнення двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Досягнення цих цілей забезпечується виконанням: 1) функції інженерного забезпечення (планування і розробка продукції); 2) виробничої функції (підготовка виробництва і саме виробництво); 3) комерційної функції (збут продукції і постачання сировини та комплектуючих виробів). Всі інші функції процесу управління розглядаються як допоміжні.
Більшість керівників компанії відповідають за окремий підрозділ, але виконують декілька функцій. Кожний із шести директорів-розпорядників відповідає за координацію діяльності підрозділів. Президенту фірми підпорядковується діяльність Наради директорів з питань управління та Рада з питань управління. Остання, усвою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та
Наради підрозділів, функціональна нарада — єдина офіційна одиниця у формі функціонального управління. У такій нараді беруть участь всі керуючі та керівники відділів, у тому числі шість директорів-розпорядників. Кожен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціональна нарада налічує до 10 членів.
Найважливіші у процесі прийняття управлінських рішень адміністративні наради. Вони є виконавчим органом, що затверджує рішення функціональних нарад. У компанії «Тойота» діє шість функціональних нарад, у тому числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводять один раз на місяць. На них виносять найважливіші питання, які обговорюються у «гуртках якості», що збираються 1—2 рази на тиждень. Результатом ефективного управління якістю продукції є те, що в 1984 р. на підприємствах названої фірми на одного зайнятого припадало 35 раціоналізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Для порівняння зазначимо, що у США на одну промислову компанію припадало лише по одній раціоналізаторській пропозиції на одного зайнятого.
Програмно-цільова структура управління використовується, зокрема, в американській корпорації «Єуропіан конс'юмер продактс компані». У ній створено дві програмні групи. Одна з них займається вивченням змін попиту на продукцію, що її випускає фірма (тобто зайнята маркетинговою діяльністю), друга — поліпшенням якості продукції та її асортименту й відповідним коригуванням виробничої діяльності компанії. Керівники програм підпорядковані раді директорів. Оскільки раніше ця корпорація була побудована у формі лінійно-функціональної структури управління, то в ній має місце певне поєднання двох форм управління. При цьому до складу програмних груп увійшли спеціалісти, які раніше були зайняті у функціональних підрозділах. Керівники програм і функціональних підрозділів мають однакові права.
Основні відмінності між організацією вищої ланки менеджерів у США та Японії полягають у тому, що:
1) у США серед багатьох членів ради директорів є управляючі, які не належать до даної фірми, а в Японії таке явище трапляється рідко;
2) у США рішення, що стосуються політики фірми, приймають директори, а над їх втіленням працюють ме-неджери-виконавці, причому між директорами і вико-
навцями існує чітке розмежування. В Японії члени ради директорів є водночас відповідальними виконавцями, розмежувань між ними не існує;
3) у США лише окремі члени ради директорів відповідають за певну ділянку, а в Японії кожний член такої ради відповідає за роботу окремих підрозділів фірми;
4) в Японії чисельність членів ради директорів більша, а між її учасниками існує субординація згори донизу. У США з-поміж членів ради директорів виділяється лише голова, а всі інші учасники рівноправні.
Щоб процес управління був ефективним, необхідно дотримуватися таких основних вимог: 1) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва; 2) планувати діяльність крупних компаній. Таку компанію порівнюють з. державою, з плановою економікою; 3) надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість; 4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів, що досягається раціональною маркетинговою діяльністю; 5) дотримуватися простої форми управління, мати малочисельний управлінський штат; 6) енергійно і швидко діяти при концентрації зусиль компанії на одному або декількох напрямах бізнесу; 7) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику; 8) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів, працівників з жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти якості й обслуговування тощо).
Орієнтація на людину («людський капітал») передбачає насамперед необхідність постійного залучення працівників усіх рівнів до вироблення і прийняття управлінських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції в людський капітал, у процес навчання і перепідготовки працівників, формування у них економічного мислення, техніко-технологічної культури, виховання насамперед працівників розумової праці. Провідна роль у цьому належить менеджерам.
Менеджер повинен бути обізнаний з питаннями культури, етики, моралі, фізичного і психічного здоров'я та вдосконалення особи. У нього має бути розвинуте філософське мислення, вміння орієнтуватися в різних теоріях (особливо з організації виробництва і праці), у результатах наукових досліджень. Тому до основних критеріїв роботи керівника-менеджера в сучасних умовах західні вчені відносять: 1) більше звітності; 2) більше лідерства;
3) більше уваги до колективної роботи; 4) більш тісний контакт з людьми; 5) більша умовність влади; 6) більше індивідуальності; 7) більше самовіддачі; 8) поєднання інтелекту й оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні відчувати творче піднесення, працювати на високому духовному рівні, постійно зберігати зв'язок з ідеями та енергією людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям.
Тому погляд на людину лише як на знаряддя, інструмент, об'єкт, яким можна маніпулювати, який можна спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Це зумовлено тим, що проблеми духовності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відіграють дедалі зростаючу роль у сучасному суспільстві. Менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії та досліджень людської поведінки, уміти передбачати ставлення людей до себе і розумно реагувати на нього.
Оскільки в сучасній компанії важливу роль відіграють її внутрішні цінності, їх певна система, менеджер повинен уміло прищеплювати їх підлеглим, виробляти і підтримувати прагнення досягти мети.
Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: 1) вміння виділяти цінності із загальної та дедалі зростаючої маси інформації; 2) вміння неупереджено визначати цінності (що сприяє розв'язанню конфліктів); 3) виходити з того, що всі цінності заслуговують на увагу, навіть якщо не всі вони можуть бути враховані у певній ситуації; 4) бути стриманим, не знищувати суперника (навіть коли для цього є можливості); 5) максимальна увага до власного «я» людини у навколишньому світі (що формує індивідуальність); 6) допомогати працівникам реалізувати їхні цілі у межах цілей і цінностей компанії, виходячи при цьому з принципу пріоритетності інтересів людей, а не всієї організації.
Кількість цінностей перебуває у прямо пропорційній залежності від складності організації. Цінності необхідно постійно уточнювати. Таке уточнення здійснюється в межах основних груп цінностей: технологічних (питання вибору методів удосконалення виробництва, рівня якості продукції тощо), економічних (розподіл прибутку та ін.), соціальних, політичних, моральних, психологічних, національних та ін.
Новими моментами управлінської діяльності за сучасних умов є:
1. Необхідність суттєво обмежити або навіть відмовитись в окремих галузях промисловості від показника
продуктивності праці, обчисленого як виготовлення продукції одним робітником або за одиницю робочого часу. Це зумовлено тим, що зростання продуктивності праці одного робітника (або на одній дільниці), незалежно від продуктивності праці інших робітників, спричиняє зростання внутрівиробничих запасів, розмірів незавершеного будівництва, погіршення якості продукції, стримування раціоналізаторської діяльності працівників. Крім того, домагаючись шляхом економії таких витрат (за умови, що прямі витрати праці становлять у більшості галузей промисловості від 2 до 10% вартості продукції), можна збільшити інші виробничі витрати і, отже, зменшити загальну ефективність промислового виробництва. Тому слід домагатися зростання продуктивності праці всіх працівників підприємства.
2. Комплексне впровадження нової техніки, підвищення рівня використання всіх видів виробничих ресурсів з урахуванням їх взаємозамінюваності. Впровадження нової техніки лише на окремих дільницях виробництва може привести до зростання внутрізаводських запасів або незавершеного виробництва.
3. Використання таких якісно нових показників у роботі підприємств, як кількість раціоналізаторських пропозицій у розрахунку на одного працівника, відсоток їх впровадження. Ці показники характеризують ступінь залученості робітників і службовців до управління виробництвом.
4. Необхідність впровадження нових форм стимулювання праці. Оскільки індивідуальні стимули до збільшення норм виробітку стають все менш ефективними, слід активно використовувати колективні форми стимулювання праці, враховуючи при цьому рівень індивідуальної заробітної плати. Важливим фактором зростання ефективності виробництва є впровадження бригадної форми організації та стимулювання праці.
Застосування таких форм сприяє зменшенню плинності кадрів. У США, наприклад, 20 млн. працівників Щороку залишають свої робочі місця, причому до 10 млн. роблять це добровільно. Багато з них цінують зміст роботи, атмосферу в корпорації чи організації вище, ніж величину заробітної плати. За цих умов на передній план виходять проблеми менеджменту, встановлення людських стосунків. Багато сучасних менеджерів для формування таких стосунків навіть не вживають поняття «працівник», «кадри», «персонал», замінюючи їх терміном «люди». , - ? •
9 1-137
Вагому стимулюючу роль відіграє виплата премій, розмір яких становить у середньому до 10% всіх виплат працівникам протягом року, а в деяких компаніях досягає 25% річного окладу. Такі виплати часто здійснюються у формі акцій. Значна роль у стимулюванні праці відводиться такій формі, як «участь у прибутках», залучення працівників до процесу управління. За бригадної форми організації праці нерідко практикується відповідальність кожного члена бригади за дії всіх інших членів. Багато фірм з метою створення кращої атмосфери в колективі виплачу-1 ють кожному працівникові в день народження або на свята певні суми (як правило, до 100 дол.), у літній час вводять третій вихідний (подовжуючи тривалість робочого дня в інші 4 робочі дні), на рівні сучасних вимог організовують робоче місце, конторські приміщення, при організації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині корпорації, запрошують за рахунок фірми на обід або на ви-; хідний день працівника разом із сім'єю у дорогий ресто-> ран або приміський готель, віддають перевагу підготовці й перепідготовці власних кадрів перед наймом зі сторони відповідних спеціалістів тощо. >
Молодим менеджерам нерідко доручають відповідальні пости, а старших досвідчених менеджерів влаштовують^ консультантами при них, координаторами окремих прое- , ктів тощо. В Японії, крім широкої програми культурно-, побутових заходів, впроваджують нові системи пенсійного забезпечення. При перебудові системи управління ви- , користовувалася система комітетів, штабних служб і де- : централізованих відділень, їм одночасно передавалися права на прийняття оперативних рішень (або делегування компетенції), а вища адміністрація зосереджувалася на : розв'язанні стратегічних питань керівництва. *
Основними методами контролю є система звітності1 щодо бюджетів та нарахування нормативних витрат. У' разі відхилень справжніх результатів від запланованих* і витрат виробництва або бюджетних показників звіти one-' ї ративно направляються до певних підрозділів для вжит- J тя відповідних заходів. Крім того, на різних дільницях1 *. фірм створюються спеціальні центри, які повинні стежи-і ; ти за дотриманням нормативів. І
5. Економія насамперед матеріально-енергетичних ре\ сурсів і накладних витрат. Важливим показником еко- s номії таких витрат є зменшення рівня запасів, незавершеного виробництва і матеріально-енергетичних витрат.
6. Перебудова форм і методів організації виробництва перед впровадженням нової техніки і технології. У цьому плані навіть недоцільно одночасно впроваджувати
нову техніку і нові методи управління. Більше того, за недосконалого управління нова техніка спричиняє зниження ефективності виробництва.
7. Вдосконалення процесу управління (стилю, стратегії і тактики управління тощо), впровадження ефективніших форм організації та стимулювання праці. Переваги провідних японських фірм ґрунтуються насамперед на цьому.
Менеджерський корпус.
Менеджери (англ, manager — управляючий) — специфічний соціальний прошарок суспільства, що складається з професійних управляючих (директорів компаній і фірм, керівників окремих підрозділів підприємства тощо).
Поява менеджерів зумовлена поглибленням суспільного поділу праці, зростанням масштабів підприємств, ускладненням процесу виробництва й управління тощо. Конкретнішою причиною їх появи є процес відокремлення капіталу-власності від капіталу-функції. Розвиток цих процесів призводить до того, що капіталіст, будучи фізично неспроможним здійснювати компетентне керівництво всіма ланками виробництва та реалізації продукції, наймає професійних управлінців. В умовах зростання деперсоніфікації власності (внаслідок еволюції капіталістичної власності від індивідуальної до колективних форм) менеджерів наймають акціонери, насамперед власники значної кількості акцій. У їх складі залежно від масштабів підприємств виділяють менеджерів вищої, середньої та нижчої ланок. У США в гігантських корпораціях вищими менеджерами є 3—4 особи (президент і 2—З віце-президенти компанії). У цій країні з 12,5 млн. керуючих налічується до 10 тис. вищих менеджерів. Якщо корпорація належить окремій особі, то найважливіші рішення приймає сам капіталіст (знімати з посади вищих менеджерів), а вищі менеджери розв'язують інші важливі проблеми. Тож до них разом із певними повноваженнями, владними функціями переходить і частина корпоративної власності у трьох основних формах: 1) придбання значної кількості акцій (вартістю від 1 млн. до 4 млн. дол. у кожного); 2) отримання великої платні (наприкінці 90-х років вона перевищувала 1 млн. дол. на рік); 3) надання їм у персональне користування дорогих автомобілів, яхт, коштовних килимів і навіть картинних галерей. Так за своїм юридичним статусом, доходами, способом життя тощо вищі менеджери вливаються до складу монополістичної буржуазії. Водночас вони повинні глибоко знати всі внутріш-
ні зв язки в межах корпорації, підтримувати контакти з чиновниками державного апарату.
Таких менеджерів не слід ототожнювати з управлінцями середньої ланки (керівниками підрозділів, наприклад, цехів), які мають значно менше влади на підприємстві й за рівнем доходів наближаються до середньої буржуазії. Менеджери середньої ланки повинні мати глибокі професійні знання про всі ланки виробничого процесу їх підрозділів, загальну уяву про інші підрозділи, підбирати кадри для свого підрозділу тощо.
Найчисельніша група професійних менеджерів — це менеджери нижчої ланки: майстри, бригадири тощо, їхній життєвий рівень наближається до рівня найманих працівників високої та середньої кваліфікації. Крім глибокого знання виробничого процесу на своїй дільниці, вони повинні вміти налагоджувати контакти (соціальні, психологічні, професійні) з усіма найманими працівниками підрозділу. Менеджерів вищої і значною мірою середньої ланки, як правило, готують у спеціальних школах на базі крупних університетів за високу плату, а менеджерів нижчої ланки — переважно у навчальних центрах при крупних корпораціях. Підготовку менеджерів різної кваліфікації розпочато і в Україні.