Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

3.2.2 Вибір стратегії банку

Матриця Бостонської групи будується за принципом портфельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов’язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ

Відносна частка

на ринку

Темпи
зростання галузі

Висока

Низька

Високі

Зірка

Важке дитя

Низькі

Дійна корова

Собака

 

«Зірка» — наступальна стратегія.

«Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації.

«Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія.

«Собака» — деінвестиційна стратегія.

Переваги:

· можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку;

· придатність як моделі для генерування стратегій;

· простота застосування.

Недоліки:

· оцінка СВО лише за двома критеріями, без уваги залишаються якість, витрати на маркетинг, інтенсивність;

· важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО.

Розвитком моделі Бостонської групи є матриця General Electric.

Матриця Портера. У 1975—1980 рр. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції:

1)   конкуренти всередині галузі — внутрішньогалузева;

2)   потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конкурентів;

3)   покупці — сильна позиція покупців;

4)   постачальники — сильна позиція постачальників;

5)   продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.

 

Рис. 6. Зв’язок між часткою ринку і рентабельність (за Портером)

МАТРИЦЯ ПОРТЕРА

Стратегічна

перевага

Цільовий
ринок збуту

Перевага в собівартості (низькі витрати)

Неповторність продукту з точки зору покупця

Уся галузь

Лідерство в галузі витрат

Диференціація

Фокусування (концентрація на сегменті)

 
Один сегмент ринку

 

 

Характеристика стратегій:

1)   лідерство в сфері витрат —

¨    мінімізація витрат за рахунок:

високої частки ринку;

інших суттєвих переваг.

Переваги:

Ø прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боротьби;

Ø захист від «сильних покупців»;

Ø переваги стосовно постачальників;

Ø створення високих вхідних бар’єрів на ринку.

Ризики:

· принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання;

· конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат;

· концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку;

· непрогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації.

2) стратегія диференціації —

¨    продукт неповторний, ціна висока, витрати — другорядна роль;

¨    за рахунок:

особливої славнозвісності підприємства;

дизайну;

застосування матеріалів високої якості;

інтенсивної роботи зі споживачами.

Переваги:

Ø знижується чутливість споживача до ціни;

Ø високі вхідні бар’єри на ринку завдяки лояльності споживача;

Ø високий прибуток спрощує відносини з постачальни-
ками;

Ø висока лояльність захищає від продуктів-замінників.

Ризики:

· надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по за-
тратах;

· специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача;

· імітація, наслідування зменшує переваги.

3) стратегія концентрації (фокусування) —

¨    полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку.

Переваги:

Ø ті самі.

Ризики (додаткові до перелічених):

· збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку;

· конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті;

· різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.

 

Таблиця 12

СТРАТЕГІЇ ВИБОРУ ЦІЛЬОВИХ СЕГМЕНТІВ РИНКУ

Варіант охоплення ринку

Переваги

Недоліки

Недиференційований маркетинг (обслугову­вання всього ринку)

Економічність

Розраховування на великий сегмент ринку

Мобільність

Швидкість переключення на обслуговування нових груп клієнтів

У великих сегментах часто виникає гостра конкуренція і відсутня постійна клієнтура

Сили і кошти банку розпорошуються

Споживчий попит може різ­ко коливатися

Банк сильно залежить від кон’юнктури ринку і не може довго зберігати положення лідера

Необхідність постійно працювати над новими видами продукції

Величезний обсяг інформації про потреби споживачів

Закінчення табл. 12

Варіант охоплення ринку

Переваги

Недоліки

Диференційований маркетинг (вибіркова спеціалізація на різних сегментах)

Зростання збуту

Глибоке проникнення у кожний сегмент

Ідентифікація в свідомості споживачів з відповідною категорією послуг

Швидке впровадження і можливість маневрування з відповідною категорією послуг

Зниження негативних впли­вів змін кон’юнктури та сприйнятливості прибутку в окремих сегментах

Збереження стабільного положення

Зниження витрат на рекламу

Можливість впровадження нових послуг із застосуванням гнучкої цінової політики

Вимагає великих витрат на дослідження

Має місце конкурентна боротьба майже в усіх сегментах

Неможливо сконцентруватись на головних напрямах як результат розпорошення сил

Концентрований маркетинг (обслуговування однієї групи споживачів)

Міцна ринкова позиція за рахунок гарної репутації та відданості клієнтів дозволяє досягнути оптимальної спеціалізації та незалежності від конкуренції, накопичити інформа­цію про потреби клієнтів

Перманентність стратегії і стабільність доходів

Ефективність та економіч­ність рекламних заходів

Пов’язана з підвищеним рівнем ризику та складністю завоювання сегмента

Не сприяє маніпуляціям кош­тами

Примушує підтримувати по­стійний контакт з клієнтами та часто впроваджувати нові продукти

Не сприяє розширенню кола споживачів та розвитку банку

Задоволення однієї по­треби всіх груп клієнтів

Накопичений досвід дозволяє досягти високої якості та низьких витрат, користуватися конкурентними перевагами, своєчасно вдосконалювати бан­ківський продукт

Зберігається відданість клі­єнтів і монополія на унікальний вид послуг

Труднощі з вибором конкретного банківського продукту

Конкуренція зменшує клієн­тську базу і додатковий прибуток від впровадження нових типів послуг

Існує небезпека застаріння відповідного продукту

Складнощі з вибором цінової стратегії та засобів комунікації, як наслідок — ве­ликі витрати на маркетинг

Таблиця 13

ПОПИТ НА БАНКІВСЬКІ ПРОДУКТИ

Види попиту

Заходи

За масштабом

Мікропопит

Стандартні

Макропопит

За частотою пред’явлення

Повсякденний

Періодичний

Епізодичний

За ступенем інтенсивності

Нераціональний

Надлишковий

Демаркетинг

Повноцінний

Стандартні

Інтенсивний

Стабільний

Згасаючий

Відсутній

Стимулюючий маркетинг

Від’ємний

Конверсійний маркетинг

За стадією розвитку

Потенційний

Стандартні

Що формується

Сталий

За забезпеченістю

Платоспроможний

Неплатоспроможний

За ступенем реалізації

Реальний

Реалізований

Нереалізований:

прихований