Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

4.1. Система планування маркетингу

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємст­ва, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:

• чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;

• правильно розподілити наявні ресурси;

• урахувати всі потреби цільових споживачів;

• оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;

• ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.  

  Стратегічне планування

Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійсню­ється стратегічне планування.

Стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стра­тегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливос­тями та шансами у сфері маркетингу.

Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському „портфелі" та стратегії подальшого розвитку підприємства.

Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені.

Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності

На першому етапі формулюється місія підприємства — основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно роз­робляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відпо­віді на такі запитання:

• яким є наше підприємство?

• хто наші клієнти?

•  що найголовніше для них?

• яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, по­казуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чіт­ко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної за­яви в переліку цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгодженні і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз.

На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського „портфеля", тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарсь­ких підрозділів (СГП). СГП — це самостійні відділення чи підрозділи, які відпові­дають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:

• конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

• цільовий ринок;

• чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

• його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднан­ня усіх функцій у стратегію.

Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").

Матриця „Бостон консалтинг груп" дозволяє підприємству класифікувати ко­жен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: „зірки", „дійні коро­ви", „важкі діти", „собаки" та пропонує стратегії для кожного з них СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвива­ються, називаються „зірками". „Зірка" дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і „зір­ка" переходить у ранг „дійної корови".

„Дійна корова" займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних ви­трат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джере­лом фінансування інших підрозділів.

„Важка дитина" — це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансове підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.

 

„Собака" — це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічно припинити на них вироб­ництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп" дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.

Матриця ґрунтується па тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважа­ють дещо спрощеною.

На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємс­тво обирає стратегію розвитку. Для виявлення можливостей подальшого роз­витку використовують матрицю „товар — ринок".

Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:

• можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в межах його діяльності;

•' можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

• можливості диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підпри­ємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Планування маркетингу

Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплекс­ним і складається із сукупності таких планів:

•  план виробництва;

•  план випуску конкретного товару;

•  план ринкової діяльності.,

Кожен із згаданих планів поділяється на розділи.