4.6. Требование современной среды: роль компенсационных выплат

·        Центральный офис компании, который не работает с единичными клиентами, а только с агентствами, расположен в отремонтированном складском помещении в непрестижной части города. Офис не оборудован кондиционером. Но арендная плата в шесть раз меньше, чем платят конкурирующие компании. Но для офисов, работающих с клиентами, помещения подбираются очень тщательно: важнейшим индикатором качества места расположения предприятия служит покупательская способность района, находящегося в сфере влияния. Величина этого района зависит от характера товара, привлекательности ассортимента, положения конкурентов и других предприятий. Американский ученый Рейли попытался определить с помощью закона (Law of Retail Gravitation) размеры сферы влияния определенных регионов. Основная идея этого закона состоит в том, что с ростом города число посторонних покупателей возрастает. В качестве индикатора силы притяжения рассматривается при этом оборот местной торговли, который принимается как пропорциональный количеству населения. Если два региона соперничают за клиентов, живущих между ними, то нас интересует, сколько покупательской силы привлекается в одно и другое направления. Для каждого места, расположенного между городами a и b, можно оценить распределение торгового оборота U на оба региона следующим образом:

Например, у компании "Тройка" в Москве два офиса: один на улице Сивашская, который несколько удален от метро, этот офис преимущественно работает с агентствами, другой - у метро "Таганская", он небольшой, но расположен близко к главным улицам, что привлекает клиентов.

·        Члены высшего руководства, начиная с председателя, следуют практике выключать свет, выходя из офиса. До конца рабочего дня, выполняя поручения компании, исполнители пользуются скорее автобусом, нежели такси (max economy).

·        Так как предприятия этой сферы начинают работать с 8 утра, аппарат управления следует такой же практике. К тому же физические требования к персоналу таковы, что в 60 лет сотрудник обязан уволиться, и эшелон высшего управления следует тем же правилам.

·        В "низкий" сезон, как правило, доход низок, следовательно, и уровень зарплаты тоже низкий. Но компенсационные выплаты, установленные стандартами фирмы, остаются такими же, как и в "высокий" сезон.

Все это вышеперечисленное есть составляющее рабочей среды, которая требует от сотрудника усй по решению проблемы "прибыль - издержки". Ясно, что обычаи, которые существуют на фирме, часто указывают на разницу между выдающимися прибыльными отраслями и малодоходными. Компании, только начинающие работать на рынке, не могут иметь уровень дохода выше, чем их конкуренты только лишь из-за низкой арендной платы головного офиса как результат выключения света при выходе из помещения. Но смысл экономных привычек, последовательно развитых в компании, заключен в выражении Бэна Франклина -"сэкономленный пенни - заработанный пенни".

Отсутствие преданности своему делу и дисциплины среди группы руководства - один из главных факторов, из-за которого наблюдается ухудшение внутренней среды. Более тяжелая рабочая среда была создана теми бизнесменами, которые управляли своим бизнесом как люди на войне, желающие выиграть. Тяжелая работа, самодисциплина и озабоченность получения дохода среды создали очень простую часть подготовительных процессов для регулирования, подчинения трудностей этой конкурентной борьбы. Эти люди установ высокие стандарты для самих себя и настаивали на распространении их среди индивидуальных подчиненных в зависимости от того, как эффективно они встретят эти стандарты.

Факторы успеха

Рабочая среда требует необходимых атрибутов для успеха в частном бизнесе. Что может быть необходимым элементом для одной компании, может также иметь некоторое отношение и к другой.

Например, в тех случаях, когда компания имеет высочайший доход от инвестиций - допустим, 37,3 %, то не имеет смысла настаивать на обстановке спартанской бережливости, на низкой арендной стоимости, выключении света, выходя из офиса, как бы при этом делая маленький вклад в феноменальный доход компании. Доход, полученный в результате снижения издержек, является крошечным по сравнению с тем доходом, который получен от удачной продажи нового продукта фирмы. Однако ключевое требование среды этой фирмы должно быть коммерчески ориентировано на творчество, что производит стабильный поток новых идей в производстве, рекламе, продвижении продукта и его продаже.

Мало кто задается вопросом, как успех деятельности на большинстве предприятий - профессиональный ли это футбол же продажа "мыла" - зависит от человеческого фактора. Человеческий фактор превратился в критический элемент, определяющий выживание и успех компании. В этих условиях резко возрастают роль и значение служб управления кадрами. Их особенностью в современных условиях является создание конкурентной среды. И работодатели, и работники должны стать конкурентными на своих рынках.

Современная концепция управления кадрами

Современный менеджмент персонала строится на следующих принципах:

1.      Люди - это главная ценность любой организации; эффективное управление ими - ключ к успеху.

2.      Успех организации может быть достигнут лишь при организации текущих дел и процедур с реализацией стратегических целей.

3.      Общие ценности, организационная культура, соответствующий ей менеджмент во многом определяют успех предприятия. От менеджеров зависит, чтобы ценности фирмы принимались и реализовывались сверху донизу.

Важнейшим социально-психологическим фактором сознательного отношения работника к труду является его личная заинтересованность. Слагаемымчной заинтересованности могут быть: материальный интерес, творческо-познавательный интерес и интерес роста личного престижа (имиджа). Подсистема оплаты труда является не только одним из элементов, но и наиболее эффективным инструментом персонального менеджмента, обеспечивая реализацию его прикладных задач на уровне конкретных исполнителей. Стратегической целью подсистемы является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников фирмы в достижении установленных руководством результатов личной трудовой деятельности, а по возможности - и в улучшении этих результатов в сравнении с заданными. Вторую задачу подсистемы оплаты труда можно определить как создание благоприятствующего нормальному функционированию фирмы социально-психологического климата в трудовом коллективе. Наконец, особую актуальность в современных условиях имеет задача содействия минимальной текучести кадров, что связано не только с общей их дефицитностью, но и с проблемой обеспечения сохранности фирменной тайны.

Информационное обеспечение. Данное направление включает формализованные информационные потоки, необходимые для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений по вопросам оплаты труда всех категорий персонала. Указанные потоки могут быть условно разделены на два блока:

·        Информация постоянного характера, например данные о применяющихся в конкретной фирме схемах должностных окладов и дополнительных выплат, сведения о сроках плановых аттестаций сотрудников, программы перспективных должностных перемещений и т. п.;

·        Информация переменного характера, прежде всего данные о результатах оценки индивидуальной трудовой деятельности конкретных работников за текущий достаточно продолжительный период, а также сведения об общих размерах средств, выделенных на оплату труда.

Финансовое обеспечение. Оно включает совокупность мероприятий по своевременному удовлетворению потребностей подсистемы в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда, а также выплат чисто социального характера.

Организационное обеспечение. Определяется совокупностью организационных методов управления, функционирующих как в рамках самой подсистемы оплаты труда, так и в смежных подсистемах, включая:

·        Порядок определения и изменения размеров должностного оклада;

·        Порядок определения размеров индивидуальных стимулирующих выплат;

·        Элементы механизма индивидуальной контрактации, связанные с возможными изменениями размеров должностного оклада и дополнительных выплат;

·        Элементы порядка проведения аттестаций, связанные с изменениями размеров должностного оклада.

Нормативно-методическое обеспечение. Рассматривается как совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему оплаты труда, и включает, как правило, следующие материалы:

·        Штатное расписание фирмы с зафиксированными в нем должностными окладами (возможной "вилкой" этих окладов) по каждой позиции;

·        Положение о порядке основной оплаты труда сотрудников фирмы;

·        Положение о порядке дополнительной оплаты труда сотрудников фирмы;

·        Методические рекомендации по эксплуатации подсистемы оплаты труда на уровне структурных подразделений (предназначенные, прежде всего, для руководителей среднего и нижнего звеньев).

Механизм основной оплаты труда персонала

Специфика туристской сферы не позволяет использовать большинство прогрессивных форм оплаты труда, хорошо зарекомендовавших себя в других отраслях экономики, - сдельную, коллективную и др. В отечественной практике традиционно используется так называемый "гарантируемый" должностной оклад, не зависящий от конкретных результатов деятельности работника и по действующему законодательству подлежащий уменьшению лишь в случае нанесения им реального ущерба работодателю. Общие требования к использованию механизма фиксированного должностного оклада:

·        Конкретный размер должностного оклада определяется (естественно, с учетом реальных финансовых возможностей фирмы) исключительно в соответствии с требованиями к конкретному рабочему месту по утвержденному штатному расписанию, но не исходя из личных качеств сотрудника, занимающего его в настоящее время;

·        Во внутренних регламентах фирмы (в сокращенной форме и в индивидуальных контрактах) должна быть четко формализована процедура установления и изменения должностного оклада с указанием распределения соответствующих функций и прав между участвующими в ней руководителями.

Гарантированный должностной оклад может использоваться в туристской фирме для ограниченных категорий сотрудников в лице:

·        Высшего управленческого персонала, сам должностной статус которого изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты их труда с конкретными размерами основной оплаты;

·        Младшего обслуживающего персонала (уборщицы и т. п.), чья деятельность практически не может повлиять на конечные результаты работы фирмы, а при выявленных нарушениях исполнительской трудовой дисциплины существенно проще использовать чисто административные методы воздействия. Для этой категории наемного персонала можно рекомендовать применение так называемых "вилок" (т. е. фиксированных диапазонов) должностного оклада, позволяющих существенно изменить его без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием последовательного повышения должностного оклада при этом будет выступать чаще всего непрерывный стаж работника в данной фирме при отсутствии замечаний к состоянию его исполнительской и трудовой дисциплины. Предельное значение вышеуказанного диапазона рекомендуется устанавливать на уровне 35-50 % от базового размера оклада, например "вилка" для уборщицы, курьера может составлять 150-200 долл. и т. д. Изменение гарантируемого должностного оклада, как в рамках утвержденного диапазона, так и по результатам перемещения в должности, может осуществляться лишь через формализованный процесс аттестации, т. е. в обычных условиях не чаще одного раза в 5-7 лет. Например, в турфирме "Simena" (Турция) уборщица работает через день, получает 150 долл., но за мытье окон, что не входит в ее постоянные обязанности, фирма выплачивает ей дополнительно еще 50 долл.

Негарантируемый должностной оклад представляет собой прямую модификацию предыдущей его формы. Как и гарантируемый оклад, он имеет строго фиксированные размеры, но в отличие от него может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Применение подобной формы обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Другое преимущество негарантируемого оклада связано с универсальным характером его применения практически для любых категорий сотрудников турагентства, за исключением лишь высшего управленческого персонала и, возможно, ведущих экспертов. Практическое использование подобной модификации традиционной формы оплаты связано с необходимостью обеспечения некоторых обязательных условий организационного и чисто юридического характера:

·        Механизм оплаты труда с использованием негарантируемого оклада должен в формализованном виде закрепляться в соответствующем внутреннем регламенте фирмы, а условие применения этой формы для основной оплаты труда конкретного сотрудника - в его индивидуальном трудовом контракте (в противном случае первый же факт практического использования механизма текущего уменьшения оклада может рассматриваться как штраф, запрещенный действующим трудовым законодательством);

·        Негарантируемый должностной оклад не может уменьшаться ниже официального минимума заработной платы. Само же уменьшение может проводиться лишь в том месяце, когда фактически было допущено нарушение;

·        Для предотвращения влияния субъективных факторов при использовании механизма дестимулирования в части основной оплаты труда по каждому рабочему месту рекомендуется определять конкретные позиции раздела "Обязанности" должностной инструкции, при нарушении которых следует уменьшение негарантируемого оклада;

·        Для категорий сотрудников, на которые распространяется указанная форма оплаты труда, в обязательном порядке должен применяться механизм дополнительного стимулирования.

Механизм дополнительной оплаты труда

Существенно увеличивая размер среднего заработка сотрудника, дополнительная оплата труда выступает в роли дополнительного стимула к добросовестному исполнению установленных ему функциональных обязанностей. Однако при формировании данного механизма в коммерческом банке необходимо соблюдать определенные требования:

·        Минимизация общей номенклатуры стимулирующих выплат;

·        Строго индивидуальный характер абсолютного большинства всех видов доплат к базовому должностному окладу;

·        Обеспечение прямой взаимосвязи дополнительных выплат с конкретными результатами деятельности сотрудника. Например, в греческой компании "Mouzenidis Tours" менеджер по продаже получает 400 долл. Выплачивая эту зарплату, генеральный директор рассчитывает, что менеджер в среднем будет продавать 10 путевок в неделю. Если он видит, что его работник продает больше, то повышает ему зарплату в размере 10 процентов от сверхприбыли продаж этих путевок;

·        Методическая простота расчета конкретного размера выплат для отдельных сотрудников (т. е. распределение их внутри трудовых коллективов).

Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу сотрудника должны иметь строго индивидуальный характер и устанавливаться в тех немногочисленных случаях, когда он систематически выполняет функции, не предусмотренные его должностной инструкцией. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются специальным приказом руководства туристской фирмы в процентах к должностному окладу в абсолютном выражении. В приказе обязательно указывается срок действия данной доплаты (как правило, не менее одного квартала), который при необходимости может быть продлен в том же порядке.

Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечившие фирме дополнительную прибыль либо избавившие ее от потерь. Решение о начислении этой премии принимается дирекцией туристской фирмы по представлению руководителя соответствующего структурного подразделения (при необходимости с приложенным к нему подтверждением со стороны финансовой иной штатной службы). Конкретный размер премии определяется в зависимости от суммы реально обеспеченного экономического эффекта в абсолютном либо процентном (например, 10% от суммы дополнительной прибыли банка по завершенной операции) выражении. Дополнительным преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива.

Фирма "Med Imer" (Турция) в одном из сезонов столкнулась с проблемой. У нее были проплачены места в детском международном лагере "Дему" (Турция), но фирма никак не могла набрать группу детей - компания терпела убытки. Тогда менеджер по продажам сама после работы расклеивала объявления в школах, обзванивала вечерние школы, техникумы, после этого в течение двух недель были собраны две группы по 25 человек. Менеджеру была выплачена премия в размере 400 долл. к зарплате.

Специальные премии высшему руководящему персоналу распространяются лишь на управляющего (директора, президента и т. п.) фирмой и его заместителей. Они выплачиваются по завершении подведения итогов года в процентах от чистой прибыли. Указанный процент имеет стабильный характер и четко определятся в индивидуальном контракте соответствующего руководителя. В отдельных случаях, по предварительному согласованию с заинтересованным специалистом, данная премия может выплачиваться не в денежной форме, а путем передачи эквивалентного по рыночной стоимости пакета акций соответствующей туристской фирмы.

Премия по итогам квартала используется для всех категорий сотрудников, кроме высшего руководства и, возможно, младшего обслуживающего персонала. Выступая в роли необходимого дополнения к негарантируемому должностному окладу (имеющему исключительно дестимулирующую направленность), квартальная премия может начисляться по двум базовым вариантам. Традиционная схема предполагает расчет ее в процентном выражении от размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в соответствующем квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но не оптимальным, поскольку при отсутствии формальных замечаний к деятельности работника (в этом случае целесообразно не только лишать премии, но и уменьшать размеры основной оплаты труда) руководитель как бы обязан начислить заранее известную каждому из членов его подразделения сумму, т. е. премия превращается в фиксированную выплату, теряя свой стимулирующий характер.

Альтернативный вариант предполагает "привязку" к должностным окладам лишь на стадии распределения между конкретными подразделениями суммы квартальной премии, выделенной для фирмы в целом. В этом случае критериями подобного распределения являются именно размеры фондов основной оплаты труда, фактически выплаченные за расчетный квартал каждому из его подразделений. Внутри же подразделения общая сумма квартальной премии распределяется между отдельными сотрудниками по решению соответствующего руководителя, исходя из его личной оценки индивидуальных результатов работы каждого из них. При этом рекомендуется соблюдать два предварительных условия:

1.      Размер премии самого руководителя определяется высшим руководством банка (непосредственно управляющим либо его заместителем, которому функционально подчинено соответствующее подразделение).

2.      В подсистеме оплаты труда конкретной фирмы нужно использовать принцип "черного конверта" (т. е. полная закрытость информации по данному направлению финансовой деятельности).

Премии по итогам года в условиях коммерческого банка должны оказывать в основном психологическое воздействие на членов его трудового коллектива. Как и квартальные премии, они выплачиваются практически всем сотрудникам банка (для высшего руководства их функции выполняют специальные бонусы), но в отличие от них, практически не играют реальной стимулирующей роли. По своей экономической сущности премия по итогам года скорее выступает как доля трудового коллектива в доходах банка и именно в таком качестве должна декларироваться в соответствующих внутренних регламентах. Исходя из этого подхода можно рекомендовать два варианта распределения данной премии:

1.      Пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника фирмы в расчетном периоде (традиционная практика исключения из распределения членов коллектива, не отработавших полного календарного года, представляется при этом явно дискриминационной).

2.      Равными суммами внутри каждой из трех базовых категорий (руководители, эксперты и исполнители), что чисто психологически подчеркнет коллективный характер задач, стоящих перед персоналом фирмы.

Одна из выдающихся характеристик высокоэффективной деятельности компании - требовательная среда. Высший уровень руководства в таких организациях устанавливает постоянно повышаемые стандарты исполнения для компании и заботится о том, чтобы подчиненные вкладывали все уся, отвечая на них. Конкурентной борьбы избежать невозможно, и управленцы ожидают, что персонал компании всегда готов к ней.

На другом краю находятся компании, похожие на старые цивзации, которые приспособсь к более расслабляющей среде. Большей частью стандарты исполнения ухудшаются, так как управленцы не могут заставить себя отвечать на вызовы, брошенные конкурентами. Очевидно, что квалификация руководства определяет среду в специфических компаниях. Но, по опыту, требование корпоративной среды, его исполнение и административные компенсационные выплаты зависят друг от друга. Причина этого кроется в том, что административные выплаты упрощают проблему поддерживания конкурентоспособной атмосферы.

Правильно продуманная и управляемая программа компенсационных выплат становится инструментом, который унифицирует различные потребности бизнеса. Компенсации в своей основе - не только деньги, но в каком-то плане многоцелевая мотивация, которая незаметно варьирует ценностные стимулы разных людей. С другой стороны, компенсационные выплаты -деньги - желание в достижении цели, которое может быть оценено в разумно точных условиях от человека к человеку. Следовательно, легче оценить мотивационное влияние денег, чем, например, влияние руководства, работу службы безопасности ответственности. Другими словами, компенсационные выплаты - наиболее гибкая мотивационная система и, следовательно, более полезная для искусного применения в управлении.

И компенсационные выплаты могут быть многогранными. Если необходим для предпринимателя стимул, запасные варианты могут быть возможны для подталкивания интуитивных решений, влияющих на прибыльность предприятия. Если конкурентная борьба сурова и решения, влияющие на прибыль, зависят от индивидуалов, стимулирующие компенсационные выплаты могут быть использованы для вознаграждения удачно принятых решений.

Но разгадка мотивационной силы, на которую влияют компенсационные выплаты, лежит в основе того, что с помощью их можно наказывать и вознаграждать.' Повышение по службе, премии должны производиться до самого конца - более эффективного индивидуального исполнения.

Руководство высшего уровня часто обращается к системе вознаграждения и наказания с большой осторожностью, боясь, что слишком большое наказание может убить морально. Такая осторожность, робость подрывает основу всей концепции вознаграждения и наказания. Большие компании, имеющие несколько подразделений, недавно провели эксперимент, очень важный для этой проблемы. Их план - в стимулировании исполнителей повседневными выплатами, которые рассматривались как обычные премии. Но пришло время, когда доходы упали. Несколько подразделений получ значительно уменьшенные премии, другие не получ ничего. В следующем году доход продолжал падать в ускоренном темпе. Так, одна компания закончила тем, что стала выплачивать премии на 60 % меньше прежних. Некоторые отделы продолжали работать плохо - значительно хуже, чем их конкуренты. Но ряд отделов провели большую работу по уменьшению издержек, поддержав свою конкурентодоходность.

Если бы разумные поощрительные выплаты были бы выплачены работникам этих трех отделов, то никакие премии не могли бы быть выплачены отделам, плохо исполняющим свою работу. Исполнительный директор решил не изменять философию поощрительного плана компании - несмотря на то, что некоторые работники дав на руководство - и платил только премии в особенных ситуациях. Работники трех высших отделов получали обычные премии.

Это решение шокировало исполнителей плохо работающих подразделений. Все-таки неожиданно стало наблюдаться небольшое изменение. И, что более важно, без каких-либо подстегиваний со стороны руководства плохо работающие, неповоротливые подразделения незамедлительно начали программу уменьшения издержек, что значительно улучшило их доход.

Разгадка потрясающего успеха решения исполнительного директора лежит в демонстрации превосходного исполнения работы в одной группе и слабости, неумения другой. История компании, требующей выдающихся результатов от своих исполнителей, - без сомнения, показательный фактор.

Таким образом, административные компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий высшему руководству распознавать противоречия в своих требованиях к исполнительной группе, вознаграждать и наказывать в соответствии с причастностью каждого к доходу компании. Это дает возможность руководителям направлять уся исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, большими премиями и быстрым продвижением по служебной лестнице. Когда компенсационные выплаты выше, чем в среднем по индустрии, руководство может предъявлять к своим исполнителям повышенные требования. (Руководство избегает требовать многого от исполнителей, получающих премии ниже среднего - вот почему компенсационные выплаты ниже средних становятся такими дорогими.)

Если административные компенсационные выплаты хорошо запланированы, опыт многих успешных компаний показывает необходимость двух поддерживающих усй по части менеджмента: 1) ясное понимание того, кто и за что ответственен и насколько важно каждое действие для компании; 2) развитие прочной основы для оценки того, как хорошо каждый человек выполняет то, что от него ожидают. Последнее предполагает исследование рынка и экономической информации, а также штата персонала лучшей квалификации.

В этом заключена необходимость объединять различные элементы в управленческих процессах, которые превращают административные компенсационные выплаты в мощное конкурентоспособное оружие. В сущности, когда компенсационные выплаты применяются эффективно, тогда высшие исполнители фактически вынуждены делать лучше свою работу, развивая индивидуальную ответственность и критерии индивидуального исполнения и проводя границы в выполнении работы отдельных исполнителей. Что, в свою очередь, отражается в административных процессах, так как необходимо постоянно вселять уверенность исполнителям в получении премий, продвижении по службе.

Секрет требований среды состоит в том, что конкуренция заставляет компанию действовать, развиваться гораздо в большей степени, чем бы то ни было. А административные компенсационные выплаты - один из наиболее важных инструментов руководства при поддержке и сохранении среды.

Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.

Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.

Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.