5. Специфические возможности гостиничной индустрии
В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.
Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфику управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.
· Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечает.
· Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.
· Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.
· Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn.
· Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.
· Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ от управления этим предприятием.
· Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.
· Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.
Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.
Резюме главы
I. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать работу так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каком-либо из ее секторов или производственных участков.
II. Три ключевые идеи, базовые для стратегического планирования
1) Управление делами компании как портфелем инвестиций, предполагающее принятие решений о том, какие секторы бизнеса надо развивать, какие предприятия поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», а какие пора сворачивать.
2) Необходимость тщательной оценки потенциальных прибылей каждого подразделения бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения на нем компании.
3) Стратегическое планирование, будучи именно стратегическим, заключает в себе план достижения долгосрочных целей компании.
III. Четыре главных организационных уровня компании
1) Корпорационный уровень. Правление компании ответственно за разработку стратегического плана, который бы направлял деятельность всех подразделений. Этот план определяет, какие ресурсы следует придать каждому из них и какие пора сворачивать.
2) Дивизиональный уровень. Каждое из подразделений, входящих в компанию, разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями.
3) Уровень предприятия. Каждое из предприятий, входящих в подразделение, разрабатывает свой стратегический план, способный гарантировать ему прибыли в будущем.
4) Цеховой уровень. Каждая производственная линия или участок внутри предприятия разрабатывает свой план реализации долговременных целей на своем товарном рынке.
IV. Четыре компонента высокопроизводительного предприятия
1) Держатели акций. Главный принцип состоит в том, что компания должна стремиться удовлетворить хотя бы минимальные потребности каждой из групп своих держателей акций.
2) Технологии. Компания создает кросс-функциональные рабочие группы, ответственные за то, чтобы главные технологические процессы управления были отлажены на предприятиях компании лучше, чем у конкурентов.
3) Ресурсы. Компания должна своевременно выводить из-под своего контроля второстепенные ресурсы и сосредоточиваться на главных, положив их в основу стратегического планирования.
4) Организация. Компания выравнивает организационную структуру, чтобы приспособить свою структурную, политическую и культурную ориентацию к меняющейся стратегии собственного бизнеса.
V. Четыре фактора, определяющих миссию корпорации
Миссия компании определяет цели и направления ее деятельности, служит сплочению сотрудников, вселяя в них веру в свои возможности. Она помогает географически разобщенным предприятиям, входящим в компанию, ощущать себя членами единого большого коллектива, стремящегося к достижению общей цели.
1) История. У каждой компании есть своя история, в которой были цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна перечеркивать свою прошлую историю.
2) Текущие пристрастия владельца или управляющего.
3) Ресурсы компании, определяющие возможности ее миссии.
4) Конкретные возможности, за пределы которых компания не должна выходить, определяя свою миссию.
VI. Характерные черты миссии и основных целей компании
1) Отраслевой диапазон указывает отрасль, в которой компании предстоит работать.
2) Диапазон товаров и сферы их применения определяет товарные группы, с которыми фирме предстоит иметь дело, и области их применения.
3) Диапазон конкурентных возможностей — технологические и прочие главные составляющие конкурентоспособности, которые компания сможет освоить и внедрить.
4) Рыночный диапазон с указанием его сегментов — типы рынка или клиентуры, которые компания намерена обслуживать.
5) Вертикальный диапазон — число уровней начиная с поставки сырья и заканчивая готовой продукцией и ее распределением.
6) Географический диапазон — районы, страны и регионы, в которых будет работать компания.
VII. Создание стратегических подразделений компании
При формировании стратегических подразделений компании следует иметь в виду три фактора: на каких клиентов оно рассчитано, каковы нужды этих клиентов и какими технологиями подразделение будет оперировать.
VIII. Стратегические подразделения бизнеса (СПБ)
СПБ — это одно или несколько родственных предприятий, занимающих особое место в стратегических планах компании. СПБ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе и имеет своего собственного менеджера, который ответствен за собственные стратегические планы и прибыльность.
IX. Модель Бостонской консалтинговой группы
Бостонская консалтинговая группа дает следующую классификацию предприятий, входящих в компанию:
1) «Вопросы» — предприятия, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но сами на нем имеют сравнительно низкую долю.
2) «Звезды» — лидеры на быстро развивающемся рынке. Такое положение не всегда означает, что они гарантируют компании постоянный приток наличности.
3) «Дойные коровы». Если ежегодный рост рынка становится ниже 10%, «звезды» превращаются в «дойных коров», принося компании наличные деньги, получая выгоды от эффекта масштаба и наслаждаясь маржинальными доходами.
4) «Изгоняемые собаки» — предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли, но и не приносят особых убытков.
X. Планирование новых предприятий
Если возникает расхождение между планируемыми и желательными цифрами относительно сбыта и дохода, для ликвидации этого руководство компании может выбрать следующие стратегии:
1) Интенсивный рост — развитие дополнительных возможностей, имеющихся в распоряжении компании, в целях дальнейшего роста.
2) Интегрированный рост — приобретение и развитие предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом.
а) Интеграция назад происходит, когда компания приобретает одно из предприятий-поставщиков.
б) Интеграция вперед происходит, когда, например, гостиничное предприятие приобретает турагентство или агентство путешествий.
в) Горизонтальная интеграция происходит, когда компания приобретает одну или несколько конкурирующих с ней организаций в случае, если нет на то правительственных ограничений.
3) Диверсифицированный рост — присоединение к компании предприятия, занимающегося другим бизнесом, не связанным с существующим профилем фирмы.
а) Концентрированная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее товары, синергичные (созвучные) по своим технологическим и/или маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, даже если эти товары будут обращены к новым группам потребителей.
б) Горизонтальная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, выпускающее другие товары, интересные для ее привычных клиентов, хотя технологически и не родственные товарам, уже производимым компанией в данное время.
в) Конгломератная диверсифицированная стратегия — компания приобретает предприятие, не имеющее никакого отношения ни к выпускаемому компанией товару, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который она работает.
XI. Стратегическое планирование предприятия
Стратегическое планирование отдельного предприятия включает в себя:
1) Определение миссии предприятия. В ней оно отмечает свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикальному позиционированию и географическому положению. Также в ней должны быть указаны специфические цели и особенности политики предприятия как самостоятельной единицы.
2) Анализ факторов внешней среды
а) Факторы макросреды: демографические, экономические, технологические, политические, правовые, социальные, культурные.
б) Факторы микросреды: потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики.
в) Благоприятные возможности — зоны потребности, в которых компания может действовать с прибылью для себя. Их можно классифицировать по степени привлекательности и успеха, который они несут.
г) Угрожающие факторы — некие опасности, вызванные к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового противодействия приведут к падению сбыта или доходов компании. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.
3) Анализ факторов внутренней среды: плюсов и минусов компании
Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его с точки зрения своих плюсов и минусов. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор.
4) Формулирование целей предприятия. (Что мы хотим?)
Требования к формулированию целей предприятия:
а) Они должны быть представлены в виде иерархической системы начиная с наиболее важной и кончая наименее важной.
б) Они должны содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки.
в) Они должны быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства.
г) Они должны быть непоследовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия.
5) Формулирование стратегии (Как мы хотим это сделать!)
Три основных типа стратегий по Майклу Портеру:
а) Стратегия, направленная на завоевание лидерства в борьбе за снижение издержек. Главный момент здесь состоит в том, что предприятие должно бороться за снижение издержек до уровня, более низкого, чем у конкурентов, за счет той же стратегии дифференциации и стратегии фокусирования.
б) Стратегия дифференциации. Предприятие развивает свои сильные стороны, которые могут ей дать преимущество в конкурентной борьбе на одном или нескольких сегментах рынка.
в) Стратегия фокусирования. В этом случае предприятие сначала узнает потребности соответствующих сегментов рынка, а затем применяет в них стратегии либо первого, либо второго типа.
6) Формулирование программы. Здесь имеются в виду конкретные программы, поддерживающие стратегии, выбранные предприятием: программа по найму служащих, чтобы привлечь нужных людей, программа переподготовки служащих, программа повышения качества товара и услуг, программа форсирования сбыта, программа проведения рекламной кампании, оповещающей о лидерстве данных услуг и др.
7) Реализация
Для внедрения своей стратегии компания должна иметь соответствующие
ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.
8) Обратная связь и контроль. Фирма нуждается в проверке результатов внедрения своей стратегии и мониторинге новых тенденций в предпринимательской среде. Для этого она проводит проверки, а порой и ревизию реализации своей стратегии, программ и даже целей.