5.2. Определение потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда

Определение потребности в персонале - один из важнейших этапов планирования управлением персоналом, позволяющий определить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качествам и т.д. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. По данным Ф. Котлера, стоимость текучести кадров в конце 80-х гг. составляла в среднем 2100 долл. США за 1 час (при почасовой оплате). Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет уже 400 000 долл. США. Сегодня «цена» текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F), который рассчитывается по формуле:

F = N / M

где N- среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;
М - среднегодовая численность персонала.

Очевиден тот факт, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы «La Quinta Motor Inns» смогли за год уменьшить текучесть с 36 до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом:

1) отбор персонала - ориентация при приеме на работу на супружеские пары;
2) профессиональная ориентация - каждая супружеская пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте;
3) стабильность - супружеские пары не могут просить о переводе на другую должность до окончания годичного срока работы;
4) развитие и карьера - в «La Quinta» большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты, пришли к следующим заключениям:

- большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения;
- помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры;
- генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их помощники;
- тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых;
- мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины;
- хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать квалифицированных менеджеров можно с помощью различных факторов (помимо заработной платы и материальных благ), основными из которых являются:

- возможности продвижения по службе;
- интересная работа;
- повышение ответственности менеджера;
- хорошие условия работы;
- чувство осознания себя частью команды;
- высокая оценка необходимости выполняемой менеджером работы;
- безопасность работы;
- хорошо подготовленные программы обучения;
- персонализированная лояльность компании к менеджеру;
- хороший коллектив сотрудников - команда;
- дополнительные льготы (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры в качестве поощрения и т.д.);
- географическое местоположение;
- удобное место работы;
- помощь в решении личных проблем.

Основные исходные данные, необходимые для определения количественной потребности в персонале, это нормы производительности и производительность труда. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Например, хронометрированием, т.е. определением среднего времени, необходимого для выполнения операции или задания. Таким образом можно определить дневную норму производительности для службы номерного фонда - уборка 15-20 номеров в смену для одной горничной. А рассчитав прогнозируемую заполняемость гостиницы, рассчитать общую потребность в горничных на сезон. Производительность труда официантов можно определить, разделив среднее количество обслуженных посетителей на количество официантов. Аналогичным образом производительность труда для службы размещения можно рассчитать, разделив количество размещенных гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

Производительность труда всею персонала туристской организации (К) определяется по формуле

K = S / R

где S - общая выручка с продаж;
R - расходы на персонал (заработная плата, материальные поощрения и т.д.).

Например, производительность труда, определяемая коэффициентом 5, означает, что с 1 рубля (1 долл. США), потраченного на персонал, получена прибыль в 5 руб. (5 долл. США). Ьще один способ расчета производительности труда - разделить сумму выручки на число служащих, определив прибыль от среднего
служащего.

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто используемый метод, суть которого состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100 000 долл. США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140 000 долл. США, следовательно, потребуются еще
два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средства размещения и т.д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение- письменные отчеты; метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего состоит в том, что результаты пер-
винной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.