6.2. Менеджмент персоналу туристичної організації

Ключові слова та поняття

група (колектив), людський фактор, вартість праці, управління трудовими ресурсами, планування людських ресурсів, професійне зростання, молодший обслуговуючий персонал, старший обслуговуючий персонал, підбір кадрів, кадрова політика, програма виробничої орієнтації, виробнича адаптація, оцінка праці, ефект "злиття", ефект середніх величин, фактор "міжособистого впливу", мотивація праці

Складовою частиною менеджменту туристичного підприємства є управління персоналом організації. У кінцевому вигляді управління виробничо-господарською діяльністю туристичної організації зводиться до управління людьми. Менеджмент персоналу передбачає свідоме регулювання діяльності трудового колективу, а саме: форм його організації, характеру взаємовідносин між його членами, формування психологічного клімату, управління конфліктами, мотивації дій тощо.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група (колектив) - це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) та одночасно знаходиться під впливом інших осіб. Отже, трудовий колектив виступає не тільки об'єктом, а одночасно й суб'єктом управління. Звідси випливає необхідність правильного розуміння процесу формування управлінських впливів і способів взаємодії людей у цьому процесі.

Ефективне функціонування туристичного підприємства досягається шляхом реалізації відомих функцій менеджменту: планування, організація взаємодії, мотивації і контролю.

Відомо, що у будь-якій справі людська праця є важливою детермінантою прибутковості, але в туристичній індустрії людська праця набуває такого значення, при якому саме існування єдиного господарського механізму ставиться у пряму залежність від кількості і якості самої праці. Тому не випадково цьому комплексному і складному питанню останнім часом надається велика увага.

У літературі з питань управління людськими ресурсами висловлюються різні думки, в яких, при всьому їхньому різноманітті, незмінне у питаннях управління підприємствами туристичної індустрії особливе значення приділяється людському фактору. Існують три основні причини цього, які подані нижче.

По-перше, ні для кого не є секретом, що взаємовідносини між працівником і клієнтом під час обслуговування є визначальними. Професор Генехан звернув увагу на це ще в 1980 р. при обговоренні комплексу маркетингових елементів для індустрії гостинності. У своїх роботах "Product-Service Mix" і "The Presentation Mix" він дуже влучно підмітив, що рівень взаємовідносин між клієнтом і службовцем та характер їх у своїй сукупності складають поряд з іншими елементами цих відносин сутність того феномена, який і називається "обслуговуванням". З нашого боку необхідно зазначити, що це відноситься не тільки до сфери гостинності, а й до обслуговування туриста.

Іншою причиною підвищеної уваги до людського фактору у туристичній індустрії є та обставина, що зростання цін за останні 10 років прямо чи побічно пов'язано зі зростанням заробітної плати працівників цієї галузі. Були часи, коли вартість праці у сукупному продукті складала невелику частку і не мала відчутного впливу на зміну цін. У сьогоднішніх умовах ситуація змінилась під дією ряду чинників. У США, наприклад, чотири з них здійснюють особливо сильний вплив на збільшення вартості праці:

1. Законодавство США. Законодавством США визначаються розміри мінімальної заробітної плати в цілому по країні. Згідно з цим законом приймаються відповідні закони штатів. Поступове зростання мінімальної заробітної плати, що зачіпає інтереси низькооплачуваної категорії працівників, у свою чергу призводить до підвищення рівнів заробітної плати всіх категорій працівників.

2. Зниження інтересу до низькоотачуваних категорій робіт. Традиційно туристична індустрія значною мірою залежала від молоді, яка на початку своєї кар'єри вимушена займати низькооплачувані посади. Під впливом демографічних процесів ця частина населення продовжує скорочуватись. У результаті цього туристичні компанії вимушені шукати потенційних працівників, вартість праці яких в цілому виявляється вищою. При постійному зростанні попиту на послуги скорочення робочих рук призведе до росту вартості праці.

3. Діяльність профспілок. Профспілки зацікавлені в укладенні вигідних трудових контрактів, в яких був би врахований весь обсяг економічних і соціальних прав працівників, починаючи із заробітної плати і закінчуючи різними пільгами та привілеями. Підприємці вимушені йти назустріч вимогам профспілок, компенсуючи свої витрати шляхом підвищення цін на товари та послуги. У результаті ланцюгова реакція підвищення цін виходить за межі однієї або декількох галузей, впливаючи на загальне зростання цін у країні.

4. Плинність робочої сили. Плинність робочої сили у сфері обслуговування у США, особливо серед малокваліфікованого персоналу, є найвищою серед усіх галузей господарської діяльності в цій країні. Не є чимось незвичним, коли, наприклад в ресторанах, плинність кадрів перевищує 100% в рік. У деяких компаніях вона може досягати навіть 300%. Ситуація, що склалася, віддзеркалює досить реальні економічні умови підбору, найму і навчання нових працівників, негативно впливає на вартість обслуговування, оскільки навчання новачків вимагає часу та грошей. Цілком очевидний і її прихований вплив на доходність підприємства, тому що знижується загальний рівень обслуговування.

Дані чинники можна розглянути і на прикладі України, але якщо говорити про нормативну підтримку і роботу профспілок в Україні, то вони не відповідають вимогам сьогодення або малоефективні.

Неможливість усунення людини з системи обслуговування і особливості попиту на послуги є тими факторами, які спричиняють до зростання вартості праці у цій галузі.

Третьою основною причиною, яка змушує керівництво підприємств звертати увагу на людський фактор, є те, що управління трудовими ресурсами стає об'єктом все більш інтенсивного державного регулювання. Наприклад, федеральне законодавство США і законодавство штатів, окрім закріплення рівнів мінімальної заробітної плати, містить різноманітні норми, які у своїй сукупності демонструють все більший контроль держави над підприємництвом. Усі ці фактори, взяті разом, примушують керівників приділяти більше часу, коштів та зусиль сфері людських ресурсів, і в першу чергу таким функціям, як планування штатної чисельності, підбору, професійній орієнтації і підвищенню кваліфікації, визначенню якісних сторін працівників, питанням заробітної плати, пільг і заохочень, дисципліні праці, звільненню і профспілковому руху.

Аналіз численних і різнопланових літературних джерел з питань управління людськими ресурсами у сфері туризму показує, що значна частка уваги в них приділяється процесу підбору, професійній орієнтації, підвищенню кваліфікації та іншим подібним елементам кадрового менеджменту, а меншою мірою - аналізу потреб і в цілому плануванню функціональних обов'язків персоналу.

Потрібно підкреслити, що необхідність участі керівництва в перспективному плануванні людських ресурсів значною мірою обумовлена інтересами короткострокового і довгострокового планування.

Додатково до питань планування керівники вимушені досконало вивчати фактичний стан трудового колективу підприємства шляхом послідовного й організаційного вивчення функціональних обов'язків своїх працівників. Для цих цілей можуть залучатися не тільки відповідні кадрові підрозділи самого підприємства, а й інші організації, які спеціалізуються на цій формі діяльності.

Збирання такої інформації здійснюється шляхом бесід з працівниками та їхніми керівниками. За результатами складається опис робіт. Зібрана таким чином інформація дає уявлення про те, яка саме робота і ким виконується, тобто дозволяє визначити ступінь оптимізації виконуваних робіт.

Характер робіт дозволяє визначити рівень кваліфікації працівника, освітній ценз, практичний досвід, загальний рівень знань та інші якості, необхідні для виконання даної роботи. Опис робіт допомагає визначити обов'язки, які можуть покладатися на працівника, виконуючого конкретні види робіт. Функціональні обов'язки складають основу для навчання й оцінки рівня підготовки працівників. Специфікація робіт дає можливість визначити необхідну кваліфікацію, що дозволяє кадровій службі впевнено підходити до підбору і найму працівників на вакантні посади.

Виявлення потреб трудового колективу, аналіз робіт, їх опис і специфікація - все це є частиною процесу планування. Якщо така робота не виконана або виконана неякісне, то наступна виробнича діяльність може виявитись неефективною.

Наступним кроком є підбір кандидатур на виконання конкретних виробничих управлінських функцій. Підбір працівників на посади, що відносяться до нижчого рівня управління, може здійснюватись двома способами. Перший полягає у висуванні осіб, які вже працюють на підприємстві, а другий - шляхом залучення кандидатів зі сторони. Обидва ці способи мають свої переваги.

Якщо мова йде про висування всередині підприємства, то, по-перше, таке висування - хороший моральний стимул. Неможливо також не враховувати сприятливого впливу самій можливості подальшого удосконалення працівника. Як відомо, відсутність можливості просування по службі приводить до незадоволення працівників, що може призвести до їхнього звільнення з підприємства.

Просування працівника службовими сходинками, окрім усього, наочно демонструє можливості професійного зростання на підприємстві і тим самим позитивно впливає на моральний клімат у колективі.

Іншою перевагою висування своїх працівників є те, що їм уже знайомі організаційна структура підприємства, його колектив та виробнича атмосфера.

Цей фактор має вагоме значення і для адміністрації, оскільки в колективі вже існує уявлення про працівника, його характер, професійну підготовку тощо. Якщо ж мова йде про людину, яка прийшла зі сторони, адміністрація позбавлена такої інформації. Наприклад, майже неможливо виявити у нового для підприємства працівника ступінь його бажання працювати (мотивація до праці), що не менш важливо, ніж здатність до праці.

Але в зарахуванні на роботу нової людини існують і позитивні сторони. Головною перевагою є те, що підприємство отримує нові ідеї на тому рівні, на якому вони можуть знайти своє практичне впровадження. Тим не менше, треба мати на увазі, що підприємство, яке приймає кваліфікованих працівників і надає їм роботу на низькому рівні адміністративної структури, може так і не вийти із застою, якщо ці працівники не в змозі реалізувати свої плани, отримуючи супротив через вже існуючі методи управління вищого керівництва.

У більшості випадків нові працівники можуть володіти більш високою кваліфікацією, а якщо адміністрація ставить одним із своїх завдань у кадровій політиці залучення нових ідей і швидке підвищення якості робіт, то висування своїх працівників не допоможе у вирішенні цього завдання.

Пошук нових працівників повинен мати характер грунтовно спланованої компанії, метою якої є проведення конкурсу серед максимально можливого числа кваліфікованих і зацікавлених претендентів.

Для підбору кандидатур на різні рівні управлінської структури використовуються різні методи. Для найму молодшого обслуговуючого персоналу використовується такий традиційний метод, як оголошення. Приносить користь також допомога громадських агентств з працевлаштування та сприяння професійно-технічних шкіл і коледжів.

На посади, що відносяться до категорії старшого обслуговуючого персоналу, працівники прибувають після закінчення спеціальних навчальних програм у вищих школах, технікумах та коледжах. Але і в цьому випадку публікації оголошень й участь громадських рад з працевлаштування можуть бути досить корисними.

Для прийняття на роботу на посади керівників допомога бюро працевлаштування, мабуть, не принесе користі: особисте знайомство чи цілеспрямовані бесіди з уже відомими кандидатами - це ті способи, до яких частіше всього звертаються адміністрації, залучаючи на підприємство необхідного фахівця.

У випадку, коли претендентів багато, необхідний певний час для того, щоб, скорочуючи поступово список кандидатів, зупинитися на тих, чий рівень підготовки відповідає вимогам. При цьому точний опис кваліфікаційних характеристик є необхідною умовою відбору, оскільки в протилежному випадку адміністрація може зіткнутись зі звинуваченнями у протекціонізмі при підборі керівників.

Процес відбору кадрів починається, коли поряд з вакантними посадами є відповідний список претендентів. Першим елементом у цьому процесі є збір даних про претендентів, який частіше всього проводиться шляхом заповнення анкет та автобіографій. На цьому етапі буває достатньо обговорення кандидатур. Претенденти за об'єктивними даними, які не відповідають заявленим знанням або досвіду, із подальшого процесу виключаються.

Далі процес підбору кадрів проходить через декілька фаз: 1) особисті бесіди з претендентами; 2) тестування, якщо воно необхідне через специфічні умови праці; 3) виявлення причин звільнення з попередніх місць роботи; 4) практичне випробування. На всіх цих фазах відбувається відбір кандидатів до тієї межі, поки не будуть визначені найбільш підходящі кандидатури.

Таким чином, процес підбору кандидатів можна поділити на два етапи: на першому підбір йде від супротивного, коли із загального списку претендентів виключаються ті, хто не відповідає поставленим вимогам, на другому - здійснюється відбір найкращих із претендентів.

У туристичній індустрії вагоме значення мають особисті бесіди з претендентами. Тому дуже важливо, щоб працівники, які проводять бесіду, були спеціально підготовлені, а також, щоб ці бесіди з претендентами проводились не раз і не один на один. Бажано, щоб добре продуманий та організований процес проходив у відповідній послідовності, що дає перевірені позитивні результати. Добре також мати перелік питань, які повинні обговорюватись з претендентами. Це дозволяє не пропустити під час бесіди щось важливе.

Бувають випадки, коли терміново потрібен працівник і немає часу для проведення складного та довготривалого відбору. Але терміновість проведення такої роботи не повинна усувати всіх етапів відбору, а лише прискорювати їх проведення. У тих випадках, коли виникає подібна ситуація, у керівника є можливість запросити на заміщення вакантної посади свого працівника з неповним робочим днем. Таке виконання термінових обов'язків додатково оплачується і може бути здійснене без затримки. Це дозволяє пом'якшити пікову ситуацію та дає можливість провести процес підбору кадрів у його логічній послідовності, оскільки поспішне призначення на посаду, що звільняється без необхідного підбору, може призвести до серйозних негативних наслідків у майбутньому.

Коли рішення про призначення працівника на посаду прийнято, то наступним етапом кадрової політики стає виробнича орієнтація й адаптація нового працівника.

У програмі виробничої орієнтації працівника повинні враховуватись всі аспекти його роботи на підприємстві. Важко собі уявити, щоб в тій нервовій напруженості, яка незмінне присутня при проведенні співбесід з претендентом, він міг запам'ятати таку специфічну для кожної організації інформацію, як, наприклад, функціональні обов'язки, прізвища та імена співробітників тощо. Правила, пільги, норми та інші важливі для того, хто приходить на роботу в організацію, умови корисно мати в надрукованому вигляді у формі буклету або брошури. Такий матеріал можна використовувати як додаток до співбесід, що проводяться. І нарешті, програма орієнтації включає ознайомлення з приміщеннями та організацією підприємства в цілому. Елементом такого ознайомлення повинно бути представлення нового працівника всім членам його майбутнього колективу.

Дослідження психологів показують, що працівники, які прийшли на підприємство зі сторони, протягом шести місяців можуть відчувати стан стресу, викликаного неясністю для них соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільш важкими вважаються перші тижні. І справді, як свідчить практика, протягом перших кількох тижнів роботи відбувається значне у процентному відношенні число звільнень нових працівників. Дуже часто це буває пов'язано з відсутністю програм орієнтації у ранньому періоді адаптації працівника на його новому робочому місці. Процес орієнтації переходить у наступну стадію власне виробничої адаптації. Всі нові працівники потребують відповідної адаптації. Звичайно, якщо на місце адміністратора готелю приходить людина, яка вже працювала на цій посаді, то його виробнича адаптація буде мінімальною. Але навіть такому працівнику необхідні знання особливостей, які притаманні саме цьому підприємству, та покладених на нього функцій.

Ознайомлення може відбуватися у різних формах: у вигляді лекцій, аудіовізуальних, відео- і комп'ютерних програм, занять на робочому місці, моделювання ситуацій тощо. Методи проведення занять повинні відповідати поставленим завданням. Наприклад, моделювання ситуацій є ефективним методом, але навряд чи його можна використати при ознайомленні з санітарними вимогами.

Заняття з виробничої адаптації повинні враховувати потреби нових працівників у тих знаннях, які їм необхідні на робочому місці. Програма повинна бути наближеною до функціональних обов'язків працівника, що випливають з характеристик виконуваних ним робіт. Наступні тренінгові програми, які проводяться з метою навчання технічним та аспектам поведінки робіт, що виконуються, повинні проводитись на робочому місці.

З початком виконання працівником своїх службових обов'язків функції служби кадрів на цьому не закінчуються. Цей підрозділ несе відповідальність за створення для нового працівника нормального морального клімату, який відповідав би завданням організації.

Відділ кадрів відповідає за виконання законодавства з охорони праці, оскільки через ряд причин формальне виконання правил техніки безпеки може інколи призводити до зниження продуктивності праці. Для збереження високого рівня охорони праці при зменшенні рівня формалізму необхідно, щоб кожен працівник ніс персональну відповідальність за свою ділянку роботи. Кожен підрозділ повинен бути наділений такими обов'язками, які б враховували і гарантували виконання необхідних умов безпеки.

Наступним функціональним обов'язком відділу кадрів є навчання контролюючого персоналу техніці оцінки праці співробітників. Функція оцінки праці співробітників є винятково важливою як для підприємства, так і для самих працівників. Існує шість основних причин необхідності періодичних перевірок роботи працівників:

1) перевірки, які проводяться періодично, сприяють належному виконанню працівниками своїх обов'язків, а оскільки такі перевірки спрямовані на виявлення відхилень від встановлених стандартів, то вони сприяють виправленню відхилень та відновленню точного виконання службових обов'язків;

2) перевірки дозволяють виявити ті сфери, які потребують додаткової уваги, у тому числі з точки зору підготовки кадрів;

3) бесіди, якими супроводжуються перевірки, поглиблюють розуміння змісту функціональних обов'язків, які виконують працівники;

4) результати перевірок можуть бути використані у плануванні і коригуванні штатного розкладу при просуванні працівників службовими сходинками, переводах і звільненнях;

5) результати перевірок можуть виявити потреби у зміні виплачуваної винагороди у сторону як її збільшення, так і зменшення;

6) системний аналіз серії перевірок може бути використаний для оцінки інших різних кадрових програм.

Існує також шість чинників, які послаблюють значеная перевірок. Ці фактори повинні уважно контролюватись відділом кадрів, і на них повинна звертатися увага при підготовці працівників до проведення перевірок.

1. Ефект "злиття". Він виник, коли інспектор, який проводить перевірку, переоцінює один з аспектів виконання роботи, не приділяючи уваги іншим її сторонам. Ефект "злиття" може бути як з позитивним знаком, так і з від'ємним.

2. Поблажливість або суворість може виникнути, коли перевіряючий поблажливий або, навпаки, суворий у відношенні до конкретного працівника, якого перевіряють. Це може привести до вирівнювання всіх показників всередині підрозділу, що тією чи іншою мірою викривлює реальну картину, якщо інспектованих порівнювати з іншими працівниками інших підрозділів.

3. Ефект середніх величин. Він може виникнути, коли перевіряючий розглядає всіх працюючих у підрозділі в загальному і цілому.

4. Вплив на результати перевірки. Дані, які використовуються для системного аналізу, мають тенденцію впливати на результати перевірки.

5. Вплив недавніх вчинків інспектованих. Перевіряючий у своїх оцінках може опинитися під впливом недавніх вчинків тих, кого він перевіряє. Відділ кадрів усуває цей негативний чинник впливу з допомогою анкетування, яке проводиться на постійній основі, а також вивчає виникаючі інциденти, які відбуваються з працівниками, що дозволяє виявляти характерні особливості поведінки за більш короткий проміжок часу.

6. Фактор "міжособистісного впливу". Цей негативний чинник важко подолати, оскільки причина його появи не пов'язана з роботою. Виникає він поза межами виробничих відносин і може впливати на результати оцінок як позитивно, так і негативно. Проти впливу цього фактору важко боротися. Зменшення його впливу може бути досягнуто через роз'яснення, що міжособистісні відносини не повинні прийматися в розрахунок. Для усунення впливу цього фактора у будь-якій організації важливе значення повинна мати оцінка працівника на довгостроковій основі. Тільки у цьому випадку може скластися об'єктивна уява про працівника і результати його праці.

Одним з найважливіших факторів успіху будь-якої організації у туристичній індустрії є мотивація до праці і пов'язаний з цим стан моралі у виробничих відносинах.

Незважаючи на те, що якість сервісу і є значною мірою суб'єктивною, а його оцінка проводиться з точки зору ряду критеріїв якості в розумінні туриста, зрозуміло, що незадоволення клієнта обслуговуванням у ресторані чи готелі залежить від самого обслуговування.

Дослідження показують, що головною причиною того, чи скористається клієнт послугами підприємствами ще раз, є добре чи погане обслуговування, надане йому раніше. Вперше клієнта можна залучити хорошою рекламою, багатим інтер'єром чи різноманітним переліком послуг. Але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу і високій якості обслуговування. Високий рівень мотивації для якісної роботи є, таким чином, бажаним не тільки з організаційної точки зору, а в зв'язку з прямим і очевидним впливом на клієнтів та на їхнє сприйняття якісного обслуговування.

Можна мріяти про цілеспрямованих і працездатних працівників, але чи варті ми їх? Чи створили ми такий характер виробничих відносин і обстановку в цілому, які б стимулювали таку поведінку? Чи готові ми визнати те, наприклад, що більшість наших службовців, які беруть участь у багатосторонніх міжособистісних контактах, відносяться до категорії найменш оплачуваних працівників? А саме вони відповідають за якість обслуговування, і те враження, яке складається у клієнта, є однією зі складових успіху в справі послуг. А чи знайомі ми з тим фактом, що туристична індустрія в періоди загального економічного підйому відчуває труднощі з підбором і розстановкою кадрів, оскільки працівники намагаються перейти на роботу в інші галузі, де вища заробітна плата і різні пільги? Досить реальними також є проблеми підбору, навчання і збереження кваліфікованих спеціалістів. А якщо взяти цінність цих працівників для організації ще й з точки зору витрат, які б виникли у випадку їх заміни, стає зрозумілим те значення, яке керівники підприємств повинні приділяти використанню психологічних і матеріальних стимулів для створення зацікавленості у праці.

Після виходу у світ книги американського психолога Абрахама Маслоу "Теорія мотивації вчинків людини" (1943 р.) з'явилась значна кількість різноманітних теорій, які інколи заперечують одна одну в тому, які саме мотиви і спонукання людини та як відбувається мотивація її вчинків. Всі ці теорії виходять з потреб або інтересів, які спонукають людину до тих чи інших дій. Відомі також теорії, що описують засоби, за допомогою яких можна спонукати людину до виконання тих чи інших факторів. У таблиці 6.2.1. наводиться короткий огляд основних теорій мотивації.

Однією з принципових розбіжностей в оцінці теорії мотивації є підхід до суб'єкта мотивованої поведінки. Частина авторів вважає, що мотивація - це обов'язок керівників, а одним з критеріїв ефективного керівництва є властивість спонукати підлеглих намагатись виконати цілі організації. Інші дослідники заперечують цю позицію, доводячи, що керівник не може спонукати. Він тільки створює такий тип відносин у колективі, який дозволяв би працівнику бачити, що його додаткові зусилля, спрямовані на досягнення цілей і завдань організації, можуть призвести до бажаних результатів як для працівника, так і для організації.

Штейн називає мотивацію "психологічною угодою" між індивідуумом й організацією та розглядає її в контексті організаційних структур, характеризуючи наступним чином права й обов'язки, що виникають у працівників і організації за такою угодою: "Організація виконує у відношенні до працівника відповідні функції - оплачує його працю, надає йому посади і захищає його, не наполягаючи на виконанні тих робіт, які не входять в перелік покладених на нього обов'язків. Працівник, у свою чергу, відповідає організації напруженою роботою, сумлінним виконанням своїх обов'язків і стриманістю від критики компанії у публічних місцях або нанесення шкоди престижу компанії іншим способом. Організація очікує від працівника виконання розпоряджень керівництва, працівник очікує від організації точного і неухильного виконання зобов'язань перед ним. Організація підкріплює свої очікування у відношенні до працівника тими способами впливу, які є в її розпорядженні. Працівник підкріплює свої очікування у відношенні до організації через законні способи впливати на організацію або через можливість призупинення своєї участі. Крім того, він має право на страйкування або бездіяльність до того, що відбувається. Обидві сторони за угодою керуються своїми уявленнями про добро і зло."

Таблиця 6.2.1.

Основні теорії мотивації