Об управлении профессиональным торговым персоналом написаны тома книг и статей. Исследования предмета ясно показывают, что успешное управление продажами не может быть результатом следования некой формуле.

Не существует узкого профиля удачливого менеджера по продажам. Удачливые менеджеры по продажам бывают всех размеров, форм, цветов и происхождений. Видимо, если и существует некая универсальная истина, то она состоит в том, что имеющий долговременный успех менеджер по продажам отчетливо демонстрирует близость к своим подчиненным, готов постоянно учиться и должен быть достаточно способным. Даже эти свойства иногда кажутся ошибочными, когда видишь некоторых менеджеров по продажам, решающих поставленные задачи и нравящихся руководству, но при этом не имеющих особых навыков и способностей, обычно приписываемых удачливому менеджеру по продажам.

В действительности же рыночная ситуация иногда оказывает чрезмерное влияние на неудачи или успех менеджера по продажам. Экономический климат, при котором гости вымаливают свободный номер, или климат, при котором три года длится экономический спад и гостиничных номеров больше, чем нужно, приводит к принципиально разным результатам. Менеджеры по продажам, несмотря на все свои навыки или отсутствие таковых, могут выглядеть неважно или победно.

Управление продажами в индустрии гостеприимства — это не точная наука, не процедура, основанная на формулах. Тем не менее, существуют определенные функции или процессы, которые исторически связаны с управлением профессиональным торговым персоналом. Их не следует путать с основанной на формулах системой, применяемой в некоторых сферах продаж, например, в ситуации продаж «дверь-в-дверь» или адвокатских услугах по телефону. Долговременные успешные продажи в индустрии гостеприимства требуют гораздо более профессиональных взгляда и подхода.

 

Выбор стратегии продаж

 

Успех продаж в индустрии гостеприимства не является результатом ментальности вроде «ударь-и-беги». Успех зависит от развития прекрасных долговременных отношений с клиентами. В индустрии гостеприимства преобладает правило 80/20. В&В («ночлег и завтрак»), мотель или авиалинии, предоставляющие серьезные скидки, могут не обратить на него внимание, но крупные отели и авиалинии хорошо знают этот феномен. Идея состоит в том, что большая часть бизнеса компании приходится на небольшое количество клиентов. Это клиенты, которых принято называть ключевыми, национальными или основными. Некоторые корпоративные клиенты, например туристические посредники, как правило, выступают в роли ключевых клиентов. Такие компании предоставляют большое количество клиентов.

Исходя из концепции ключевых клиентов, можно сформулировать шесть основных стратегий продаж, о которых надо знать представителям индустрии гостеприимства.

1.     Предотвратить потерю ключевых клиентов. Не имеет особого смысла привлекать новых клиентов, когда теряются ключевые клиенты. У компаний, работающих по этому принципу, неизбежно растет степень текучести торгового персонала; кроме того, они сталкиваются с психологическими проблемами сотрудников. Определите причины ухода ключевых клиентов и предпринимайте шаги по исправлению положения. Запустите программы, согласно которым ключевые клиенты приравниваются к членам королевской фамилии. Одному торговому представителю следует поручать работу лишь с небольшим количеством ключевых клиентов. Очень велик риск потери ключевого клиента, если только ему не предлагается исключительно персональный сервис.

Говорят, что GEO крупной гостиничной сети однажды заявил работавшим по франшизе, что они должны рассматривать управляемую ими собственность как ведра с дырявым дном. Огромное количество клиентов утекает сквозь эти дыры. Идея заключалась в том, что следует обращать еще большее внимание на продажи с целью привлечения новых клиентов. Некоторые из присутствовавших на той встрече сказали, что эта информация подавляюще подействовала на аудиторию, которая почувствовала себя на мельничном колесе, скорость которого постоянно увеличивается. Нет сомнения, что это сравнение было рассчитано совсем на другой эффект. Следовало бы сказать, что у всех нас есть дыры в соответствующих ведрах, но мы должны ликвидировать их или уменьшить их размер, чтобы сохранить большее количество клиентов.

2.     Воспитание ключевых клиентов. Ключевые клиенты обычно предлагают больший потенциал продаж, чем кажется на первый взгляд. Они могут разделить свой бизнес между несколькими компаниями. На одну гостиницу или даже сеть гостиниц редко приходится весь бизнес такой компании. Все больше данных свидетельствует о том, что компании хотят сократить количество гостиниц, с которыми они работают, и предоставить большую часть своего бизнеса нескольким отелям, если только те отвечают их требованиям относительно услуг и цен.

Иногда торговый персонал гостиниц проникается безумной любовью к тому, что кажется золотой жилой для продаж. К сожалению, когда это происходит, немедленно забываются традиционная клиентура и маркетинговые каналы, которые до этого постоянно использовались. Это давняя и хорошо известная ошибка в управлении.

Летом 1994 г. отделы продаж многих отелей США решили, что нашли «гарантированного» клиента, который заполнит все номера. Организаторы Кубка мира по футболу убедили гостиницы зарезервировать огромное количество номеров для тысяч предполагаемых болельщиков; некоторые отели класса люкс забронировали до 1000 номеров. В результате когда предполагаемый спрос не оправдался, им пришлось «разбронировать» от 50 до 80% номеров.

Международный вице-президент Hyatt по продажам, Крейг Парсонс, позже описывал прогнозы спроса как нелепые. «Мы потеряли множество номеров, которые нельзя будет перепродать, так как ими слишком давно не пользовались,» — сказал Парсонс. «Лето —— мы бы их и так продали». самый напряженный сезон, и нам не нужно было так долго не пользоваться этими номерами

Помимо отмены возможных продаж Hyatt также разозлил своих хороших клиентов, которые не смогли зарезервировать номер и, вероятно, выбрали другой отель. Возможно, некоторых из них будет трудно вернуть, в особенности если им понравился отель конкурентов.

3.     Воспитать избранных случайных клиентов. Отдельные случайные клиенты могут стать ключевыми, если им предоставить время и постоянный уровень сервиса. Как правило, они оказываются случайными по целому ряду следующих причин, поэтому;

·        Демонстрируйте или предоставляйте образцы своей продукции или услуг. Если они им понравятся, они обеспечат вас значительно большим бизнесом.

·        В прошлом они столкнулись с плохим сервисом и потому прибегают к вашим услугам только в случае необходимости.

·        В результате смены менеджера по финансам бизнес рассредоточился между несколькими предприятиями гостеприимства.

·        Они удовлетворены вашими услугами, но конкурентам удалось получить большую часть их бизнеса из-за лучшего обслуживания.

4.     Отказаться от отдельных случайных клиентов. К сожалению, некоторые из них сулят предпринимателям гостеприимства одни убытки, но трудно определить их на стадии размещения заказа или резервирования. Профессиональный торговый персонал обязан исключить таких клиентов из списка потенциальных или реальных клиентов и воздерживаться от будущей торговли с ними.

5.     Удерживать отдельных случайных клиентов, но обеспечить недорогую поддержку продаж.Многие клиенты заинтересованы в нечастых покупках и невысокой производительности бизнеса. Им не по карману личные визиты торгового представителя или дорогое продвижение товара. Обычно работа с такими клиентами предписывается внутреннему торговому персоналу. Такие сотрудники не ездят к клиентам, а связываются с ними по телефону (телемаркетинг), по почте и по факсу.

6.     Получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Процесс приобретения новых клиентов отнимает много времени и средств. Опытный торговый представитель знает, что часто требуется пять или более визитов, чтобы получить новый бизнес от отдельных потенциальных клиентов. Стоимость одного такого визита может доходить до нескольких сот долларов, если учитывать все расходы, такие, как расходы на путешествия, зарплата и поощрения. Высокая стоимость приобретения нового клиента диктует особые требования к его потенциалу (сможет ли он внести серьезный вклад в доходы компании). Неразумно и непродуктивно разрабатывать перспективы, в доходности которых вы не уверены.

 

Тактика торгового персонала: принципы персональных продаж

 

Теперь мы обратимся к цели торгового персонала — продавать. Персональные продажи — это древнее искусство. У торговых представителей высокого класса есть нечто большее, чем чутье. Их обучают тактике, при помощи которой можно добиться успешных продаж. На сегодняшний день торговля — это профессия, при которой необходимо овладеть рядом принципов и применять их.

Современные компании тратят сотни миллионов долларов ежегодно на обучение персонала искусству торговли. Задача всех видов тренинга по продажам — превратить торгового представителя из пассивного получателя заказов в активного охотника за заказами. Получатели заказов исходят из следующих предположений: клиенты знают, что им нужно; они плохо воспринимают попытки повлиять на них; они предпочитают учтивых и не очень заметных продавцов.

При обучении торгового представителя активности практикуются два подхода — ориентация на продажи и ориентация на клиента. Первый обучает торгового представителя технике сильного давления, например, такой, которую используют при продажах энциклопедий или автомобилей. Такая техника включает преувеличение достоинств продукта, критику продукции конкурентов, использование «ловкой» презентации, умение продать свои услуги и предложение небольших скидок, чтобы получить заказ прямо сейчас. Такая техника предполагает, что клиент не хочет покупать кроме как под давлением, что на него влияют «ловкая» презентация и ваше желание понравиться и что он не пожалеет о сделанном заказе, а если и пожалеет, то это не важно.

Другой подход обучает торгового представителя решать проблемы клиента. Торговый представитель учится слушать и задавать вопросы, чтобы определить потребности клиента и предложить хорошие решения. Навыки презентации вторичны по отношению к способности анализировать потребности клиента. Такой подход предполагает, что у клиента есть скрытые потребности, которые и составляют возможности компании, что он ценит конструктивные предложения и что он будет лоялен по отношению к торговому представителю, который заботится о его долговременных интересах. Торговый представитель, помогающий в решении проблем, — идея, гораздо более гармонирующая с концепцией маркетинга, чем продавец, прибегающий к давлению, или охотник за заказами.

Мы кратко остановимся на восьми главных аспектах персональных продаж. К ним относятся изучение перспектив и их классификация, предварительный подход, подход, презентация и демонстрация, переговоры, преодоление возражений, закрытие продаж и дальнейшее поведение.

 

Изучение перспектив и их классификация

 

Первый шаг в процессе продаж связан с определением перспектив. Хотя компания постарается предложить готовые направления, торговому представителю нужно уметь разрабатывать свои собственные:

·        При помощи визитов

·        Иметь стенд на подходящей выставке по туризму или торговле

·        Участвовать в международных туристических мероприятиях

·        Расспрашивать действующих клиентов о возможных перспективах

·        Развивать другие источники информации, такие, как поставщик, дилеры, торговые представители других неконкурирующих, фирм, банкиры и представители из торговых ассоциаций

·        Используя направления, предлагаемые данной сетью

·        Вступить в организации, в которых состоят потенциальные клиенты

·        Принимать участие в устных и письменных выступлениях, которые могут привлечь внимание

·        Изучать источники информации (газеты, справочники) в поиске клиентов

·        Использовать телефон и почту с целью поиска направлений

·        Появляться без предупреждения в различных офисах («холодный» сбор заказов)

·        Проводить торговый блиц

Торговые представители должны уметь отсеивать бесперспективные направления. Перспективы сортируются при исследовании их финансовых возможностей, объема бизнеса, особых требований, месторасположения и вероятности продолжительного бизнеса. Возможно, торговому представителю стоит позвонить или написать потенциальному клиенту, прежде чем посетить его лично. Направления делятся на горячие, теплые и холодные.

 

Предварительный подход

 

Торговому представителю нужно знать как можно больше о компании потенциального клиента (что ей необходимо, кто именно принимает решения о покупках) и ее покупателях (их личные особенности и стиль закупки). Торговый представитель должен определить задачи визита, в которые могут входить выяснение квалификации потенциального клиента, сбор информации или осуществление немедленной продажи. Другая задача состоит в определении наилучшего подхода: будет ли это личный визит, телефонный звонок или письмо. Следует также продумать время, так как многие клиенты бывают заняты в определенное время. Наконец, торговый представитель должен спланировать всю стратегию продаж для работы с данным клиентом.

 

Подход

 

Торговый представитель должен знать, как поздороваться с покупателем, чтобы положить хорошее начало отношениям. С этим связаны внешность торгового представителя, его первые и последние фразы. Первые фразы должны нести позитивный заряд, например: «Мистер Смит, я Элис Джоунз из ABC Hotel. Моя компания и я очень ценим, что Вы хотите встретиться со мной. Я постараюсь сделать все возможное, чтобы этот визит принес пользу и доход Вам и Вашей компании». За этим могут последовать ключевые вопросы и активное выслушивание клиента, чтобы понять покупателя и его потребности.

 

Презентация и демонстрация

 

Теперь торговый представитель предлагает покупателю свой «рассказ», следуя формуле AIDAattention, interest, desire, action), чтобы привлечь внимание, удержать интерес, вызвать желание и получить в результате некоторое действие. Торговый представитель должен сделать акцент на преимуществах, которые получает клиент, подтверждая это характеристиками продукта (которые и составляют эти преимущества). Преимущество может быть любого рода: сравнительно невысокая цена, меньшее количество работы или больший доход для покупателя. К характеристикам относятся, например, вес или размер. Типичная ошибка при продажах состоит в описании характеристик продукта (ориентация на продукт) вместо разговора о преимуществах, получаемых клиентом (ориентация на рынок). (

Разработаны три различных стиля торговой презентации. Наиболее старый — это законсервировавшийся подход: заученный рассказ о продукте, освещающий его основные черты. Он базируется на мышлении «стимул/ответная реакция»: покупатель пассивен и его можно сагитировать на покупку, используя правильные стимулы — слова, картинки, термины и действия. Законсервировавшиеся презентации используются прежде всего при продажах «дверь-в-дверь» и по телефону. Формульный подход также базируется на мышлении «стимул/ответная реакция», но при нем сразу же определяются потребности покупателя и его стиль; только после этого к покупателю применяется формульный подход. Торговый представитель сразу же вовлекает покупателя в дискуссию, чтобы выявить его потребности и позиции. После этого торговый представитель переходит к формульной презентации, которая демонстрирует, как данный продукт удовлетворит потребности покупателя. Этот подход не законсервированный, но основывается на некотором общем плане.

Подход по принципу потребность/удовлетворение начинается с выявления реальных потребностей покупателя: необходимо сделать так, чтобы основное время говорил он сам. Этот подход требует хорошего умения слушать и умения решать проблемы. Торговый представитель выступает в роли знающего бизнес консультанта, который надеется помочь своему клиенту сберечь или заработать деньги.

Торговые презентации можно улучшить при помощи демонстрационных материалов, таких, как буклеты, слайды, фильмы, аудио- и видеокассеты и т.д. Во время демонстрации торговый представитель может прибегать к пяти стратегиям влияния.

·        Законность. Торговый представитель делает акцент на репутации и опыте своей компании.

·        Экспертиза. Торговый представитель демонстрирует глубокое знание ситуации покупателя и продукции компании, однако стараясь при этом не показаться слишком умным.

·        Возможности ссылок. Торговый представитель пользуется любыми общими характеристиками, интересами и знакомствами.

·        Старание понравиться. Торговый представитель предоставляет личные услуги (бесплатный ланч, скидки на продвижение товара или услуги на рынке), чтобы усилить отношения сотрудничества и чувство благодарности.

·        Впечатление. Торговый представитель должен уметь произвести приятное личное впечатление.

 

Переговоры

 

Значительная часть продаж в бизнесе требует умения вести переговоры. Двум участникам нужно достичь договоренности о цене и других условиях продажи. Торговому представителю нужно получить заказ, не делая при этом особо крупных скидок, которые могли бы серьезно повлиять на доходность.

Хотя цена — это наиболее обсуждаемый вопрос, другие вопросы включают в себя качество предлагаемой продукции или услуг, объем продаж, ответственность за финансы, риск и продвижение товара. В сущности количество обсуждаемых вопросов не ограничено.

К сожалению, большая часть торговых представителей отелей полагаются исключительно на цену как инструмент переговоров. Еще хуже то, что они часто начинают переговоры с уже сниженной цены, а не со стандартных цен. Переговоры всегда должны начинаться со стандартных цен, и скидки нужно давать только в случае необходимости. Существует масса способов поторговаться, например, завышение цен, пригласительные билеты на горные лыжи или курсы по игре в гольф, первоклассные перерывы на кофе вместо кофе и безалкогольных напитков во время переговоров, встреча в аэропорту и использование услуг, предоставляемых отелем, например, спортивного центра. Торговый персонал отеля должен сгруппировать эти виды услуг в пакеты и дать им названия, такие, как Президентский пакет, Пакет знатока и Пакет начальника.

Сотрудников отдела продаж необходимо научить использовать в качестве инструмента ведения переговоров в первую очередь услуги или пакеты услуг, а не цену.

Возможная разница между переговорами, основным инструментом которых является пакет услуг, и переговорами с ценой в качестве основного инструмента показана в табл. 19.2. Совершенно очевидно, что отель больше выигрывает, предлагая пакет услуг, а не скидки во всех случаях, кроме 10% скидки. Сотрудники отдела продаж должны понять экономическую ценность всех инструментов ведения переговоров, прежде чем непосредственно приступать к переговорному процессу.

Таблица 19.2.

Сравнительная стоимость переговоров в гостиничном бизнесе: предложение пакета услуг — предложение скидок

 

50 ГОСТЕЙ, НА ТРИ НОЧИ КАЖДЫЙ СТОИМОСТЬ НА                ИТОГО ОДНОГО ГОСТЯ
Президентский пакет Встреча в аэропорту и доставка на лимузине Бутылка шампанского в номер Техник, который обслуживает аудио- и видеотехнику СКИДКИ	$15 $20 2 1/2 дня по $50 в ч. х 20ч ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ ДОХОД	$750 $1000 $1000 $2750 ИТОГ
Стандартная цена ($150 за ночь; 50 гостей, на три ночи каждый)	$22500 УПУЩЕННЫЙ ДОХОД
10% 20% 30% 40% 50%	$ 2250 $ 4500 $ 6750 $ 9000 $11250

 

Ситуация торговли или ведения переговоров (понятия, которые для нас взаимозаменяемы) характеризуется следующими чертами:

·        Участвуют, как минимум, две стороны.

·        Интересы сторон сталкиваются по одному или более вопросу.

·        Участники демонстрируют (по крайней мере, временно) особый вид добровольных отношений.

·        Их совместная деятельность предполагает деление или обмен одним или более видом особых ресурсов и/или решением одного или нескольких неосязаемых вопросов между сторонами или теми, кого они представляют.

·        Их деятельность обычно связана с презентацией запросов или предложений одной стороной и оценкой их другой стороной, за которой могут последовать скидки и встречные предложения.

Если вы оказываетесь в ситуации торговли, для эффективного ведения дел вам потребуются определенные черты и навыки. Наиболее важные из них — умение готовиться и планировать, знание предмета переговоров, способность быстро и четко соображать в ситуации давления и неуверенности, способность словесно выражать свои мысли, умение слушать, общая сообразительность и способность оценить ситуацию, честность, способность убеждать и терпение. Обладая всеми этими навыками и способностями, вы будете знать, когда и как вести переговоры.

Когда вести переговоры. Обдумайте следующие обстоятельства, при которых переговоры в индустрии гостеприимства оправданы для осуществления продажи:

1.Когда многие факторы связаны не только с ценой, но и с качеством и услугами.

2.     Когда невозможно предопределить риск в бизнесе.

Переговоры оправданны, как только намечается определенная зона соглашения. Зона соглашения существует, когда есть одновременно частично совпадающие приемлемые выходы для обеих сторон.

Сформулировать стратегию торговли. Торговля включает в себя предварительную подготовку стратегического плана и принятие верных тактических решений во время торговли. Стратегию здесь можно определить как приверженность общему подходу, при котором есть реальный шанс достичь целей участника переговоров. Например, некоторые следуют жесткой стратегии в общении с оппонентами, тогда как другие считают, что более мягкая стратегия приносит лучшие результаты.

Работа в отделе продаж отеля или курорта подразумевает практически ежедневное использование умения вести переговоры. Процесс ведения переговоров можно улучшить, поняв силу и слабость клиента (см. табл. 19.3).

Таблица. 19.3

Примеры силы и слабости клиента отеля

при ведении переговоров

Сила	Слабость
Предоставление большого количества гостей Приезд не в сезон Остановка в гостинице при небольшой занятости Предоставление высоких гостей Предоставление возможности для дополнительных продаж Покупка дорогих номеров	Предоставление небольшого количества гостей Приезд в сезон Остановка в гостинице при большой занятости   Предоставление нежелательных гостей Предоставление небольшой возможности для дополнительных продаж или отсутствие таковой Покупка дешевых номеров

Тактика во время ведения переговоров. При ведении переговоров используются различные тактики. Их можно определить как маневры, к которым нужно прибегать в определенные моменты переговорного процесса. К таким относятся угрозы, блеф, предложение последнего шанса, жесткие начальные предложения.

Фишер и Юри предлагают совет, который согласуется с их стратегией и принципами ведения переговоров. Первый тактический совет касается того, что следует делать, если другая сторона более сильная. Если вы не пришли к соглашению, необходимо определить, какие есть альтернативы и критерий оценки любого предложения. Это защитит вас от давления, и вы сможете противостоять принятию невыгодных условий от более сильного оппонента.

Другая тактика вступает в действие, когда аргументом оппонента, служит его или ее положение, а не его или ее интересы и он нападает на ваши предложения или на вас как личность. Хотя и существует представление о том, что, если вас толкают, надо в свою очередь тоже сильно толкнуть, лучшая тактика предлагает перенести атаку с личности на проблему. Проанализируйте интересы, которые мотивируют позицию оппонента, и придумайте возможности, которые удовлетворили бы интересы обеих сторон. Попросите критической оценки и совета («Что бы вы сделали на моем месте?»).

Еще один комплекс тактик составляют ответы на тактику оппозиции, которая заключается в обмане, искажении информации или других видах влияния с целью получения выгоды. Что делать, если другая сторона прибегает к угрозам, или к тактике «берите-или-уходите», или сажает вас за стол так, что солнце светит вам в глаза? Вам следует распознать, что это за тактика, поднять этот вопрос и усомниться в законности и желательности этой тактики — иными словами, обсудить ее. Обсуждение использования тактики следует все тем же принципам ведения переговоров: подвергните сомнению тактику, спросите, почему она используется, или предложите другой вариант действий. Если же ваша попытка не принесла успеха, лучшей альтернативой будет временный перерыв или прекращение переговоров до тех пор, пока другая сторона не откажется от этой тактики. Бороться с такой тактикой, защищая свои принципы, более продуктивно, чем пытаться использовать тактику противника.

 

Преодоление возражений

 

У клиентов всегда бывают возражения во время презентации или разговора о заказе. Их сопротивление может быть психологическим или логическим. Психологическое сопротивление включает в себя сопротивление вмешательству, предпочтение отеля или авиалинии, с которыми традиционно поддерживается контакт, апатию, нежелание от чего-то отказываться, неприятные ассоциации, связанные с вами, предубеждение, нежелание принимать решения и невротическое отношение к деньгам. Логическое сопротивление включает разногласия по вопросу цены или определенного продукта, или особенностей компании. Чтобы разобраться с этими возражениями, торговый представитель использует позитивный подход: просит покупателя прояснить свои возражения, подвергает сомнению их обоснованность или превращает возражение в повод сделать покупку. Торгового представителя нужно обучать умению вести переговоры, частью которого является работа с возражениями.

 

Закрытие продажи

 

Теперь торговому представителю предстоит закрыть продажу. Некоторые торговые представители не доходят до этой стадии или не знают, как ее правильно провести. Они чувствуют себя неуверенно и не решаются осведомиться о заказе или не понимают, когда именно наступает подходящий психологический момент, чтобы завершить продажу. Торговые представители должны уметь распознавать сигналы о завершении от покупателя: физические действия, заявления, комментарии или вопросы. Торговые представители могут воспользоваться одной из разнообразных техник закрытия. Они могут осведомиться о заказе, резюмировать основные пункты соглашения, предложить помощь секретарю в написании заказа, спросить покупателя, предпочитает ли он А или Б, заставить покупателя сделать мелкий выбор, например, цвета или размера, или дать понять, что покупатель теряет, если не разместит заказ прямо сейчас. Торговый представитель может предложить покупателю дополнительные стимулы для закрытия, например, особые цены.

Основная проблема, о которой все время говорят гостиничные менеджеры по продажам, состоит в том, что некоторые сотрудники отдела продаж не осведомляются о заказе. Они могут стремиться к совершенству всеми возможными способами, но почему-то не в состоянии осведомиться о заказе.

 

Дальнейшее обслуживание

 

Последний шаг необходим, если торговый представитель хочет удостовериться в том, что покупатель удовлетворен и готов к дальнейшему сотрудничеству. Сразу же после закрытия торговый представитель должен предоставить все детали относительно времени доставки, условий покупки и др. Дальнейшее обслуживание — лозунг большей части удачливых торговых представителей. Торговый представитель должен разработать план дальнейшего обслуживания клиента, чтобы убедиться, что клиент не забыт и не потерян.

 

Мотивирование профессионального торгового персонала

 

Некоторые торговые представители будут прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Торговля для них — самая прекрасная профессия на свете. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части торговых представителей требуются поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе. Это верно прежде всего для «полевых» продаж — и вот почему:

·        Природа работы. В профессии продавца вас постоянно подстерегают разочарования. Торговые представители обычно работают в одиночку, у них ненормированный рабочий день и они нечасто бывают дома. Они сталкиваются с агрессивными конкурирующими торговыми представителями; они ниже по статусу, чем их покупатели; им зачастую не хватает полномочий, чтобы произвести какое-либо дополнительное действие и заполучить клиента; они теряют крупные заказы, для получения которых они много трудились.

·        Человеческая природа. Большинство людей не выкладываются полностью, если отсутствуют особые стимулы, такие, как денежные премии или общественное признание.

·        Личные проблемы. Иногда торговых представителей занимают личные проблемы — болезни членов семьи, семейные разногласия или долги.

Базовая модель мотивирования торгового персонала выглядит следующим образом:

 

 

Эта модель подразумевает следующее.

1.   Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что они смогут продать больше, если будут больше работать или если их научат работать «умнее».

2.           Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.

 

Компенсация торговому персоналу

 

Чтобы привлечь и удержать торговых представителей, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Торговые представители захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджмент захочет получить контроль, экономию и простоту. Цели менеджера, такие, как экономия, наверняка будут противостоять целям торговых представителей, таким, как финансовая защищенность.

Менеджмент должен определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость торговых представителей четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена торговых представителей редко четко определена. Прежде всего, планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке торговых представителей конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей торгового персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации торговому персоналу в индустрии гостеприимства публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности.

Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность торгового представителя в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают торговому представителю оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями. А преимущества, такие, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни, должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой.

Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

Многие компании в индустрии гостеприимства страдают от высокой текучести кадров торгового персонала. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, «сгорание». Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос — опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в индустрии гостеприимства, — показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты — вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: «Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы».

Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для торгового персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным.

Менеджеры индустрии гостеприимства должны оценивать высокую текучесть кадров торгового персонала с точки зрения затрат, таких, как постоянный найм на работу и тренинг, а также невидимые расходы на возможности. Тогда стоимость поиска способов увеличить денежную компенсацию ценным сотрудникам отдела продаж не покажется такой высокой.

 

Дополнительные мотивации

 

Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу торгового персонала. Периодические совещания по продажам — общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью большой группы. Совещания по продажам — также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации. Таким образом, встреча по продажам может и должна приобрести серьезное значение для торгового персонала.

Компании также финансируют конкурсы по продажам, чтобы заставить торговый персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу торговых представителей. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий. Время проведения конкурса не должно объявляться заранее, иначе некоторые торговые представители попридержат продажи до начала конкурса; другие же увеличат количество продаж обещаниями клиента сделать покупку, но затем, по окончании конкурса, эти обещания не реализуются.

Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с работой отдела продаж, где он часто узнает о новых методах работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании по продажам, то эта информация становится достоянием других сотрудников.

 

Оценка и контроль профессионального торгового персонала

 

Мы описали различные аспекты поощрения и стимулирования сотрудников отдела продаж: каким образом менеджмент сообщает торговым представителям, что им делать, и мотивирует их сделать это. Однако хорошее поощрение и стимулирование требуют и хорошей оценки. А чтобы давать хорошую оценку, нужно регулярно получать информацию от торговых представителей.

 

Квоты на продажи

 

Многие компании устанавливают квоты на продажи, указывая своим торговым представителям, что им следует продать в течение года. Компенсация очень часто увязывается со степенью выполнения квоты. Квоты на продажи формируются на основе годового маркетингового плана. Прежде всего, компания готовит прогноз продаж, который становится основой планирования производства, штата персонала и финансовых требований. Затем менеджмент устанавливает квоты на продажи для своих регионов и территорий, которые, как правило, составляют больший объем, чем по прогнозу. Квоты часто устанавливаются выше, чем прогноз, чтобы заставить менеджеров по продажам и их сотрудников выкладываться на работе.

Каждый региональный менеджер по продажам делит региональную квоту между региональными торговыми представителями. Возможны три варианта установки квот. Высокие квоты — это квоты, которые выше, чем обычный объем продаж большей части торговых представителей, но в принципе достижимы. Как считают сторонники этого варианта, высокие квоты стимулируют большее усердие. Умеренные квоты достижимы для большей части торгового персонала. Приверженцы таких квот считают, что торговый персонал сочтет квоты справедливыми, выполнит их и, таким образом, почувствует уверенность в своих силах. Варьируемые квоты означают, что индивидуальные различия между торговыми представителями оправдывают высокие квоты для одних и умеренные для других.

 

Разработка норм для торговых представителей

 

Новым торговым представителям нужно предоставить не только территорию, компенсационный пакет и тренинг — им необходимо наблюдение. Всякий, кто работает по найму, обречен на наблюдение. Оно выражает естественный и постоянный интерес работодателя к деятельности своих агентов. С его помощью работодатели надеются направлять и мотивировать торговый персонал.

Компании различаются по тому, насколько пристально они следят за своими торговыми представителями. За торговыми представителями, получающими в основном комиссионные, наблюдения обычно меньше. За теми же, кто получает зарплату и должен вьтолнять определенный объем работ, наблюдение более пристальное.

Количество ежедневных визитов среднего торгового представителя снижается. Такая тенденция объясняется все большим использованием телефонов и факсов, автоматизированных систем резервирования и лучшей маркетинговой информацией, облегчающей поиск потенциальных клиентов, также трудностью связи с потенциальными клиентами из-за перегруженности уличного движения, плотного графика работы клиента и других сложностей современного бизнеса.

Часто компании решают, сколько ежегодных визитов необходимо нанести в данном случае. Большая часть компаний делят клиентов на группы А, Б и В, имея в виду при этом объемы продаж, потенциальный доход и возможности роста для данной группы. Клиенту А может быть уделено девять визитов в год, клиенту Б — шесть, а клиенту В — три. Нормы визитов зависят от норм у конкурентов и ожидаемой доходности.

Независимо от структуры отдела продаж торговые представители должны классифицировать свою клиентуру. Торговый представитель, который отвечает за посредников, таких, как туроператоры и турагенты, очень быстро понимает, что не от всех можно получить один и тот же объем продаж/доходов. Это справедливо и для торгового представителя, ответственного за сегмент конференций, встреч и, в известной степени, даже для тех, кто отвечает за национальных клиентов.

Omni International Hotels подчеркивают важность планирования работы с группами для торгового персонала. Менеджмент Dunfey Hotels Corporation, которые затем стали называться Omni International, считал, что принципиально важно понять свое место на рынке и классифицировать группы с точки зрения их потенциала для Omni (Dunfey). Президент Джон Кэнес сказала в интервью гарвардскому профессору, что не со всеми потенциальными клиентами можно связаться в определенный год, если они не являются лучшими целевыми клиентами. Тем не менее, важно представлять себе перспективы второго и третьего порядка, чтобы можно было связаться с ними, если в отношениях с целевыми группами наступает затишье. Кэнес считал, что такая система подходит для всех представителей гостиничной/курортной индустрии.

Компании часто определяют, сколько именно времени их торговый персонал должен посвящать поиску перспектив. Стандарты поиска перспектив устанавливаются по нескольким причинам. Если предоставить торговых представителей самим себе, они будут проводить большую часть времени с текущими клиентами, а это хорошо известные объемы. Торговые представители могут полагаться на них с точки зрения бизнеса, тогда как бизнес с потенциальным клиентом может и не реализоваться. Если не премировать торговых представителей за открытие новых клиентов, то они и не будут их находить.

 

Эффективное использование торгового времени

 

Торговым представителям нужно знать, как эффективно использовать свое время. В этом может помочь годовое расписание визитов, которое напоминает, когда посещать реальных и потенциальных клиентов и какие действия осуществлять.

Другой инструмент — анализ времени и обязанностей. Торговый представитель проводит время следующим образом:

·        Путешествия. В некоторых случаях на это уходит более 50% всего рабочего времени.

·        Еда и перерывы — часть рабочего дня сотрудника отдела продаж.

·        Ожидание — время, проводимое в приемной покупателя. Это мертвое время, если только не посвятить его планированию или заполнению отчетов.

·        Продажи — время, проводимое с покупателем лично или по телефону. Оно делится на светский разговор и деловой разговор.

·        Администрирование — время, отводимое на написание отчетов и выставление счетов, посещение торговых совещаний и разговоры с другими сотрудниками компании о производстве, доставках и т. д.

Время личных продаж может составлять лишь 25% от всего рабочего времени. Если бы его можно было увеличить до 30%, это было бы 20%-ным улучшением. Компании постоянно ищут способы повысить производительность труда торгового персонала. Их методы выражаются в тренинге торговых представителей по использованию «телефонной власти», упрощении форм ведения записей и использовании компьютера для планирования визитов и разработки планов и поиска информации о клиентах и конкурентах.

 

Другие методы контроля

 

Менеджмент получает информацию о торговых представителях несколькими способами. Один из важных источников — отчеты о продажах. Дополнительная информация — это личное наблюдение, письма и жалобы клиентов, опросы клиентов и разговоры с другими торговыми представителями.

Отчеты о продажах могут быть представлены планами действий и письменной фиксацией результатов действий. Лучшим примером первых служит рабочий план торгового представителя, который он сдает заранее — за месяц или за неделю. План описывает предполагаемые визиты и разработку направлений. Такой отчет заставляет торговый персонал планировать свои действия, информирует менеджмент о местонахождении сотрудника и дает базу для сравнения планов и достижений. Торговых представителей можно оценивать по способности «планировать работу и отрабатывать план».

Многие предприятия гостеприимства требуют от торговых представителей годичный территориальный маркетинговый план, в котором они намечают программу разработки новых клиентов и увеличения объема работы с действующими клиентами. Такой тип отчета ставит торгового представителя в положение менеджера по маркетингу и оценщика дохода.

Торговые представители пишут отчеты о проделанной работе в виде отчетов о визитах. Отчеты о визитах информируют менеджеров по продажам о действиях торгового представителя, показывают статус клиентов и предоставляют полезную информацию для дальнейших визитов. Торговые представители также сдают отчеты о расходах, об утерянном бизнесе, о местном бизнесе и экономической ситуации.

Эти отчеты предоставляют неотработанные данные, из которых менеджеры по продажам могут выделить ключевые показатели выполнения задания, которыми могут быть: 1) среднее количество визитов на человека в день, 2) среднее время, затраченное на один визит, 3) средний доход от визита, 4) средняя стоимость визита, 5) стоимость развлечений на один визит, 6) процент заказов на сто визитов, 7) количество новых клиентов на данный период, 8) количество утерянных клиентов на данный период и 9) стоимость торгового персонала в процентном отношении ко всему объему продаж.

Эти показатели отвечают на ряд весьма полезных вопросов. Не слишком ли мало визитов в день делают торговые представители? Не слишком ли много времени они тратят на визит? Не слишком ли много они тратят на развлечения? Достаточно ли заказов они получают на сто визитов? Достаточно ли новых клиентов они поставляют и удерживают ли старых?

Формальная оценка выполнения работы. Процедура формальной оценки дает, как минимум, три преимущества. 1) Менеджер должен обнародовать свои стандарты, чтобы оценить качество работы. 2) Менеджеру нужно собрать полную информацию о каждом торговом представителе. 3) Торговые представители знают, что однажды утром им придется сесть за стол с менеджером по продажам и отчитаться о проделанной работе или о неудаче.

Сравнение торговых представителей. Одной из форм оценки являются сравнение и классификация выполнения работы различными торговыми представителями компании. Такие сравнения, однако, не всегда точны. Они имеют смысл только тогда, когда территории не различаются по рыночному потенциалу, загрузке, конкуренции, усилиям компании в области продвижения и т.п. Более того, текущие продажи не являются единственным индикатором успеха. Менеджер должен также интересоваться долей, которую каждый торговый представитель привносит в чистый текущий доход.

Оценка удовлетворения клиентов. Торговый представитель может очень эффективно поставлять продажи, но не иметь высокого рейтинга среди клиентов. Все больше компаний оценивают удовлетворение клиентов своими торговыми представителями. Мнение клиента о торговом представителе, продукте и сервисе можно узнать, послав анкету по почте или позвонив по телефону. Торговые представители компании, которые получают высокую оценку за удовлетворение клиентов, должны получить особое поощрение, награды или премии.

 

Оценка качества работы торгового представителя

 

Оценки могут также относиться к знанию торговым представителем компании, продукции, клиентов, конкурентов, территории и обязанностей. Могут оцениваться и личные характеристики, такие, как манера общения, внешность, речь и темперамент. Менеджер по продажам может пересмотреть проблемы мотивации или уступчивости, проверить, насколько торговый представитель знает и замечает политику компании. Каждая компания должна выработать свою собственную процедуру оценки. Какая бы ни была выбрана процедура, она должна быть справедливой по отношению к торговому представителю и к компании. Если сотрудники отдела продаж сочтут, что их судят по некорректным критериям, они быстро почувствуют неудовлетворение и могут уволиться.

Продажи в индустрии гостеприимства — это профессия, и к ним надо так относиться. Безусловным преимуществом любого предприятия гостеприимства станет профессиональный, лояльный и удовлетворенный своей работой торговый персонал. Оценка торгового представителя как работника и его вклада не должна откладываться на самый последний момент или осуществляться согласно неподходящим критериям и стандартам. Ни один из аспектов работы менеджера по продажам не играет такой роли, как разработка и применение корректной системы оценки для профессиональных сотрудников отдела продаж.

 

Резюме главы

 

I. Торговые позиции в индустрии гостеприимства

1)     Ответственный за доставку. Обязанности этого сотрудника отдела продаж состоят преимущественно в доставке продукции.

2)     Ответственный за прием заказов. Обязанности этого сотрудника отдела продаж — внутренний прием заказов.

3)     Миссионер. Этому сотруднику отдела продаж не нужно и не положено принимать заказы, но в его обязанности входит обеспечение благорасположения в отношении компании или образование реального или потенциального клиента.

4)     Техник. Основной акцент здесь делается на технических знаниях.

5)     Создатель спроса. Позиция, требующая творческого подхода к продажам как осязаемых, так и неосязаемых продуктов.

II. Задачи торгового персонала

1) Постановка задач

а) Определение перспектив: торговые представители находят и разрабатывают новых клиентов.

б) Определение конкретных целей: торговые представители решают, как распределить свое время между реальными и потенциальными клиентами.

в) Коммуникация: торговые представители распространяют информацию о продуктах и услугах компании.

г) Оказание услуг: торговые представители предлагают клиентам различные виды услуг — консалтинг, оказание технической помощи, организация финансирования и доставки.

д) Сбор информации: торговые представители проводят маркетинговые исследования, собирают информацию и заполняют отчет о визите.

е) Распределение: торговые представители решают, каким клиентам должна достаться дефицитная продукция.

2)     Установление и осуществление целей. Объем продаж, объем продаж по избранным сегментам, объем продаж и соотношение между ценой и себестоимостью.

3)     Осуществление целей — контроль. Квоты, отчеты о визитах, еженедельные совещания по продажам, автоматизированные системы информации по продажам.

4)     Осуществление целей — мотивация. Признание, частые встречи и семинары, конкурсы и специальные награды, расширение продаж.

III. Стратегия торгового персонала

1) Способы работы торговых представителей с клиентами

а) Торговые представители — покупатель: торговый представитель обсуждает вопросы с реальным или потенциальным клиентом лично или по телефону.

б) Торговые представители — группа покупателей: торговый представитель знакомится с максимальным количеством членов группы покупателей.

в) Торговая команда — группа покупателей: торговая команда компании работает непосредственно с клиентами — членами группы покупателей.

г) Конференциальные продажи: торговый представитель собирает основных клиентов компании, чтобы обсудить крупную проблему или возможность.

д) Семинарские продажи: команда данной компании проводит для клиентов компании образовательный семинар о последних разработках.

2) Шесть стратегий продаж

а) Предотвратить уход ключевых клиентов

б) Воспитать ключевых клиентов

в) Воспитать избранных случайных клиентов

г) Отказаться от избранных случайных клиентов

д) Сохранить избранных случайных клиентов, но обеспечить недорогую торговую поддержку

е) Приобрести новый бизнес от избранных потенциальных клиентов

IV. Структура торгового персонала

1) Торговый персонал, структурированный по территориальному признаку. Каждому торговому представителю выделяется эксклюзивная территория, на которой он представляет всю продукцию компании.

а)  Размер территории. Территории формируются так, чтобы обеспечить равный торговый потенциал или равную загрузку.

б)  Форма территории. Территории формируются путем комбинации более мелких единиц до тех пор, пока не возникнет территория с необходимым торговым потенциалом или с необходимой загрузкой.

2)     Торговый персонал, структурированный по принципу продукции. Компания организует свой торговый персонал по принципу видов продукции, так как торговый представитель должен знать свою продукцию.

3)     Торговый персонал, структурированный по рыночному принципу. Компания организует свой торговый персонал, основываясь на сегментах рынка.

V. Определение размера торгового персонала

1)     Клиенты группируются в классы по размеру в соответствии с их ежегодным объемом продаж.

2)     Для каждого класса устанавливается желаемая периодичность визитов.

3)     Количество клиентов в рамках каждого класса умножается на соответствующую частоту визитов, чтобы вычислить полную загрузку по стране в торговых визитах в год.

4)     Определяется среднее количество визитов, которое торговый представитель может совершить в год.

5) Количество торговых представителей определяется делением общего числа необходимых ежегодных торговых визитов на среднее число визитов, совершаемое торговым представителем.

VI.            Компенсация для торгового персонала. Три основных типа планов компенсации для торгового персонала: непосредственная заработная плата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

VII.        Управление торговым персоналом

1)     Поиск и отбор торговых представителей. У удачливого торгового представителя должно быть два качества: эмпатия — способность чувствовать так же, как клиент; личная мотивация — высокая личная заинтересованность в осуществлении продаж.

2)     Когда набирать. Три метода: набирать и тренировать торговых представителей партиями; набирать, только когда нужна замена или идет рост; набирать всегда.

3)     Тренинг. Три вида тренинга: тренинг по продукции/услугам; тренинг по политике, процедурам и планированию; тренинг по технологии продаж.

4)     Управление торговыми представителями. Разработка норм визитов к клиентам; разработка норм визитов к потенциальным клиентам; эффективное использование торгового времени (путешествия, еда и перерывы, ожидание, продажи, администрирование).

5)     Мотивирование торговых представителей

а) Базовая модель:

 

 

 

б) Квоты по продажам и дополнительная мотивация.

6) Оценка торговых представителей. Формальная оценка выполнения работы: количество продаж на торгового представителя; сравнение нынешних продаж с прошлыми; оценка степени удовлетворенности клиентов; качественная оценка торговых представителей.

VIII.     Процедура продаж. Определение и квалифицирование перспектив, предварительное обращение, самообращение, презентация и демонстрация, преодоление возражений, закрытие сделки, дальнейшие действия.

IX.            Переговоры. Искусство прихода к таким условиям — сделки, которые устраивали бы всех.

1) Особенности переговоров

а) Вовлечены, как минимум, две стороны.

б) У сторон налицо конфликт интересов по одному или нескольким вопросам.

в) Стороны хотя бы временно связаны друг с другом особым видом добровольных отношений.

г) Деятельность в рамках этих отношений затрагивает деление или обмен одним или несколькими особыми ресурсами и/или решение одного или более нематериальных вопросов участниками или их представителями.

д) Такая деятельность, как правило, включает в себя презентацию запросов или предложений одного участника и оценку их другим; за этим следуют уступки и встречные предложения.

2)  Когда проводить переговоры

а) Когда многие факторы связаны не только с ценой, но и с качеством и услугами.

б) Когда невозможно точно предугадать риск.

3) Тактика при ведении переговоров

а) НАОС — наилучшая альтернатива обсужденному соглашению

б) Сосредоточившись на проблеме, придумать возможности, которые удовлетворяли бы обеим сторонам, и приветствие критики и советов противной стороны.

в) Защищать собственные принципы, но не отвечать на некорректную тактику.

X. Маркетинг отношений. Искусство создания более тесных рабочих отношений и взаимозависимости между людьми в разных организациях.

1)      Командные продажи. Цель — решение поставленных задач при помощи работы группы из двух или более людей; решение этих задач одним торговым представителем было бы невозможно или неоправданно дорого.

2)      Стратегические союзы. Союзы — это отношения между независимыми сторонами, которые согласны сотрудничать, но сохраняют собственную индивидуальность.

3)      Причины необходимости стратегических союзов. Глобализация, усложненные потребности покупателей, крупные клиенты, локализованные в разных местах, потребность в технологии, высокая степень взаимозависимости в отношениях продавец/покупатель, растущая конкуренция и невысокая доходность в индустрии гостеприимства.