Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

7.2. Зовнішнє середовище туристичної організації

Ключові слова та поняття

галузева конкуренція; концепція національного ринку; детермінанти конкурентних переваг, параметри фактори, параметри попиту, стратегія організацій; споріднені та підтримуючі галузі, дії уряду, випадкові події; концепція національного ромба; "галузевий кластер"; оцінка галузі; галузеві рушійні сили; домінанти; макросередовшце, мікросередовище; внутрішньофірмове середовище; зовнішнє середовище, аналіз конкуренції в галузі; конкурентна сила споживачів; конкурентна сила постачальників; "висота " вхідного бар 'еру, S-крива; стратегічна група, картування стратегічних груп

 

Будь-яка туристична організація у процесі свого функціонування знаходиться під впливом дії зовнішніх та внутрішніх факторів. Для успішної діяльності туристичної фірми необхідно постійно аналізувати їхній вплив при виробленні стратегії і тактики поведінки туристичної організації на туристичному ринку. Без врахування дії зовнішніх та внутрішніх чинників туристична організація приречена на банкрутство.

Визначивши місію та основні цілі в умовах конкурентної боротьби, перед туристичною організацією постає необхідність аналізу галузевої конкуренції. При цьому необхідно враховувати: а) місце галузі в системі національної економіки; б) конкурентне середовище у самій галузі.

Для вирішення першого завдання використовуються декілька підходів. Один з них - концепція національного ринку М. Портера. Автор цієї концепції вводить чотири загальні поняття. Аналізуючи ці поняття, він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірності їхнього виникнення, розвитку та занепаду (рис.7.2.1.).

Проаналізуємо зміст кожного з показаних блоків.

1. Параметри факторів. Під ними маються на увазі матеріальні та нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентних переваг у самому виробничому процесі туристичної організації в країні її базування. Такими факторами є: робоча сила, природничі ресурси, телекомунікації, зв'язок, транспорт, шляхи тощо. В залежності від параметрів ці фактори можуть виступати як можливості або як загрози для туристичної організації.

2. Стратегія організацій, їхня структура та суперництво визначають силу конкурентної боротьби. Сьогодні вже назріла необхідність стратегічного мислення, яке повинно втілитись у програму дій, що уточнює ціль і засоби реалізації обраного шляху розвитку. У короткостроковій перспективі успіх туристичної організації визначається передусім фінансовою збалансованістю різних напрямків поточної діяльності. Виживання і розвиток на довгострокову перспективу залежать від здатності туристичної організації своєчасно передбачити зміни на туристичному ринку та відповідним чином адаптувати. свою організаційну структуру й зміст портфеля замовлень на туристичні послуги. Спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою активного стратегічного мислення сучасних менеджерів, їхнє завдання полягає в тому, щоб освоїти "планування" непередбачуваного, і, зробивши стратегічний вибір, послідовно втілювати його в програми дій туристичної організації.

3. Параметри попиту - це показники, які характеризують вимоги споживачів до якості і туристичного продукту; еластичність попиту за ціною та рівнем доходу; ступінь усвідомлення соціальними групамиактуальності якоїсь потреби; національні традиції; фази життєвого циклу; структуру попиту та його динамічні показники.

Попит можна визначити як кількість будь-яких товарів та послуг, які люди бажають і реально можуть придбати за кожною конкретною ціною в комплексі можливих цін у визначений період часу. Таким чином, у будь-який момент часу існують відповідні відносини між ринковою ціною та кількістю товарів і послуг, на які є попит. Виходячи з існуючого попиту, формуються його параметри.

4. Споріднені та підтримуючі галузі, які є споживачами і/або постачальниками даної галузі, що особливо важливо в сфері туристичного бізнесу. До підтримуючих можна віднести галузі легкої та харчової промисловості (які поставляють необхідні компоненти інтер'єру готелів, обладнання, меблі, продукти харчування тощо), транспортного машинобудування, медицини та охорони здоров'я, культури та освіти і т.д. У свою чергу, в кожній галузі існують перехресні зв'язки з іншими галузями (наприклад, меблева з лісопереробною, шкіряною, текстильною тощо).

Основна ідея концепції національного ромба - конкурентна перевага галузі в межах держави - визначається детермінантами конкурентної переваги країни, які значно впливають один на одного.

У наведену на рис. 7.2.1. модель М.Портер вводить ще два фактори: випадкові події та дії уряду (рис. 7.2.2.). Під випадковими подіями маються на увазі:

- винаходи;

- новітні технології;

- значні коливання цін на ресурси;

- різкі зміни на світових фінансових ринках або в курсах національних валют;

- коливання локального та міжнародного попиту;

- політичні рішення національних і зарубіжних урядів;

- війни та інші форс-мажорні обставини.

 


Діями уряду вважається вплив виконавчої влади на кредитно-грошову, податкову та митну політику в державі. Уряд також визначає норми і стандарти, які можуть впливати як на виробників, так і на споживачів. Крім цього, уряд є крупним замовником в економіці. Його вплив може бути як позитивним, так і негативним.

Аналіз особливо ефективних галузей у різних країнах показав, що процес їхнього формування і розвитку підпорядковується певним закономірностям. Для його характеристики було введено термін "галузевий кластер", під яким розуміється неформальне співтовариство галузевих та суміжних компаній, що відрізнялися властивістю взаємного підсилення конкурентних переваг. Наприклад, виникає декілька організацій з високими значеннями конкурентних переваг. За відповідних зовнішніх умов вони сприяють зростанню своїх компаній-постачальників, передусім за рахунок підвищення вимог до якості комплектуючих, щоб забезпечити споживачів високоякісною продукцією. У даному випадку виникає позитивний зворотній зв'язок і підсилюється процес закріплення конкурентних переваг. Стійкі конкурентні переваги нації можуть базуватися тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Поява в галузі хоч би однієї організації - родини кластера сприяє закріпленню конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу інших галузевих організацій, які, ведучи боротьбу за виживання, закріплюють свої конкурентні переваги.

При зміні детермінантів конкурентної переваги країни (наприклад, їх погіршення) відбувається витрата конкурентних переваг, яка може супроводжуватися розпадом галузевих кластерів.

При використанні моделі М.Портера чи будь-яких інших моделей необхідно вміти оцінювати галузь за допомогою визначення таких її основних економічних показників:

ємність ринку, тобто кількість продукції, яку можна реалізувати за рік (вимірюється у вартісному еквіваленті: штуках, тоннах, м3 тощо);

види конкуренції (локальна, регіональна, національна, глобальна);

темп приросту ємності ринку (в %) та етап життєвого циклу галузі (впровадження, ріст, уповільнення росту, насичення, спад);

кількість конкурентів і їхні відносні ринкові частини;

вид вертикальної інтеграції (пряма, зворотна);

величини вхідних та вихідних бар'єрів, які виражені у вартісному еквіваленті;

темп технологічних змін та продуктових інновацій;

ступінь продуктової диференціації у галузі;

величини ефектів масштабів (виробничого і/або маркетингового);

галузева чутливість до ступеня завантаження виробничих потужностей;

галузева капіталомісткість;

середньогалузева прибутковість.

Наприклад, галузь туристичної індустрії в Україні характеризується досить швидкими темпами росту, наявністю всіх видів конкуренції, високою продуктовою диференціацією (різновидами турів) тощо.

Основні економічні показники галузі характеризують її поточний стан, але вони, навіть проаналізовані в ретроспективі, часто не дозволяють пояснити зміни, що відбуваються, і не завжди є ефективним інструментом галузевого прогнозування в умовах нестабільності навколишнього середовища.

Для обліку впливу зовнішнього середовища в стратегічному управлінні застосовується концепція рушійних сил, яка передбачає, що завжди є параметри зовнішнього середовища, зміни яких визначають напрями та інтенсивність галузевих змін. Аналіз галузевих рушійних сил складається із двох етапів. Перший - ідентифікація рушійних сил, другий - дослідження їхнього впливу на зміни в галузі.

До рушійних сил можуть бути віднесені:

зміни в довгостроковому темпі росту галузевої ємності ринку;

зміни параметрів сегментів споживачів;

продуктові інновації (введення нових турів, наприклад космічний туризм);

технологічні зміни;

маркетингові інновації;

входження та вихід із галузі крупних організацій;

розповсюдження ноу-хау;

підсилення глобалізації галузі;

зміни в питомих витратах та ефективності;

зміни в наданні переваг споживачів та способах використання ними товарів та послуг (наприклад, зміщення інтересів на більш стандартизовані і дешеві варіанти);

зміни в державному регулюванні;

зміни суспільної думки, стилю життя;

зменшення або збільшення невизначеності та ризику.

Основні рушійні сили галузі (як правило, їх 3-4) називаються домінантами. Оцінюючи зовнішнє середовище туристичної організації, необхідно розглядати макро- та мікросередовище, в яких функціонує організація, а також її внутрішні умови існування. В основу такої оцінки може бути покладено представлення туристичної організації у вигляді системної карти (рис. 7.2.3.).

 


Аналізуючи макросередовище, необхідно виділити декілька важливих особливостей:

1. Соціальні фактори тісно пов'язані з економічними, що особливо помітно простежується у туризмі. Сьогодні туристична індустрія розвивається швидкими темпами, випереджаючи інші галузі економіки. Після багатьох років "закритості" люди намагаються наздогнати втрачене. Мандрувати по світу - цікаве хобі, яке обрали собі багато людей, при цьому диференціація турів дозволяє задовольнити споживачів з різними рівнями доходів.

2. Природничий фактор виступає у ролі рушійної сили. Забруднення навколишнього середовища примушує шукати місця з більш сприятливою екологією; люди намагаються під час відпустки покращити своє  здоров'я. Іншою причиною є кліматичні умови. Бажаючі продовжити собі літо їдуть відпочивати на курорти світу з м'яким кліматом (Таїланд, Іспанія, Багамські острови тощо).

3. Політичні і, як наслідок, економічні обставини (проведення різних реформ, фінансова нестабільність, зміни в законодавстві, збільшення митних зборів тощо), особливо, якщо вони головним чином впливають на зміни в'їзного та виїзного потоків туристів.

4. Активно розвиваються і нові технології в туристичній індустрії. В усьому світі використовують мережу Internet, що дає суттєві вигоди для більш ефективної роботи туристичної організації зі своїми партнерами і агентствами, робить набагато простішою і зручнішою роботу з клієнтами. Наприклад, туристична організація ставить перед собою такі завдання:

- привернення уваги до туристичної організації та збільшення числа постачальників туристичного продукту;

- збільшення доходів туристичної організації;

- зменшення витрат;

- створення позитивного іміджу туристичної організації. За допомогою Internet будь-яке зі вказаних завдань вирішується швидко і без великих затрат за умови, що сайт туристичної організації добре сплановано і реалізовано.

Оцінюючи мікросередовище (рис. 7.2.3.), можна виділити такі складові, наприклад для фірми "Z":  

постачальники – авіакомпанії KLM, "British Airways", "Lufthansa" як основні перевізники туристів фірми;

приймаюча сторона – відомі готельні мережі:  "Sheraton", "Forte", "Renassance", "Robinson Club", "Air France" тощо;

конкурентні фірми – Б-Т", "І-Т", "Б-Х", "Р-Т";

контактні аудиторії – страхова компанія, банківське обслуговування - ЦКС ИАТА, Douch Bank, рекламне агентство Young & Rubicam;

посередники – велика кількість дрібних агентств, що працюють під великі комісійні;

споживачі фірми – особи з високим і середнім рівнем доходів (табл. 7.2.1).

Таблиця 7.2.1.

Динаміка розвитку цін фірми "Z" на тижневий тур в Таїланд

 

І, нарешті, розглядаючи внутрішньофірмове середовище для фірми "Z", необхідно враховувати ще декілька характеристик:

Структура управління – лінійно-функціональна.

Менеджмент – прийняття головних рішень керівниками фірми з врахуванням пропозицій підлеглих. Керівництво фірми намагається створити доброзичливу атмосферу, щоб кожний працівник, зробивши свій внесок у загальну справу, відчував, що він є частиною фірми. На функціональному рівні діють відповідні менеджери у межах своєї компетенції.

У фірмі працює близько 30 чоловік, не враховуючи співробітників філій. Плинність кадрів невисока, тому що керівництво прислуховується до побажань своїх працівників.

Ресурси фірми – великі позикові кошти. Кредиторська заборгованість збільшилась за 5 років вдвічі, оскільки фірма вклала значні кошти в маркетингові дослідження та придбання нової техніки (комп'ютерів для встановлення системи зв'язку з Internet).

При розгляді середовища, в якому функціонує туристична фірма, особлива роль відводиться аналізу конкуренції.

В основі вибору стратегії туристичних організацій лежить аналіз конкуренції в галузі. При цьому може бути використана модель п'яти сил конкуренції, запропонована М.Портером [78] (рис.7.2.4.).

 


Найбільш інтенсивна конкуренція існує між конкурентами в галузі. Як правило, боротьба йде за величину ринкової частки (особливо на етапі галузевого зростання), оскільки в більшості випадків саме цей параметр визначає інші в довгостроковому періоді.

Інколи продукція, яку пропонує фірма, має схожі функціональні характеристики з продукцією, що виробляється іншими організаціями з тієї чи іншої галузі. Так з'являються товари-замінники. У результаті виникає конкуренція даному товару чи послузі з боку товарів-замінників.

Важливим поняттям тут є "переключення", тобто перехід середньостатистичного споживача з одного товару на інший зі схожим функціональним призначенням (наприклад, тури в південні країни). Вірогідність переключення корелює з вартістю переорієнтації і є функцією ряду параметрів. У тих випадках, коли відбувається монотонне переключення споживачів з одного товару на товар-замінник, використовують графічне уявлення, що описує даний процес в часі, у вигляді так званих логістичних заміщуючих S-кривих. На рис. 7.2.5. зображена гіпотетична S-крива. По вісі X показаний час, по вісі Y - ємність ринку товарів із заданим функціональним призначенням.

Крива S відображає процес переключення у часі. Необхідно зазначити, що ця крива нормована у відношенні до загальної ємності ринку.

Конкуренція з боку потенційних конкурентів виникає у випадку, коли існує вірогідність того, що організації з інших галузей можуть ввійти у галузь, яка розглядається. Загроза з боку потенційних конкурентів корелює з величиною вхідного бар'єру в галузь, специфікою відносин в ній. "Висоту" вхідного бар'єру можуть визначити такі параметри:

1. Виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та освоєння. Перший з них відображає залежність питомої собівартості виробленої продукції (витрат на одиницю) від обсягу випуску.

До відповідного значення величини обсягу випуску вона зменшується, потім починає збільшуватись, тобто має мінімум. Що стосується ефекту освоєння, то для туристичної організації він проявляється при введенні нових турів і переходу, наприклад від тестових продажів до групового обслуговування.

2. Існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту, постачання або вартість їх створення.

3. Жорсткість державного регулювання.

 


"Висота" вхідного бар'єру може бути виражена у вартісному еквіваленті. Рішення про входження в галузь визначається на підставі співставлення величини вхідного бар'єру й очікуваних прибутків у довгостроковому періоді. Деякі складові, що визначають "висоту" вхідного бар'єру, можуть значно змінюватись в часі. Наприклад, закінчення термінів дії важливих патентів мають тенденцію зменшувати величину вхідного бар'єру; і навпаки, вкладення в рекламу, створення збутових мереж та ін., що здійснюються галузевими організаціями, підвищують його. Конкурентна сила постачальників обумовлена тим, що галузеві організації є основними споживачами сировини і комплектуючих технологій, кадрів, а тому постачальники мають можливість прямо впливати на ефективність їхнього функціонування. Силу впливу постачальників на споживача визначає ряд чинників:

- баланс попиту-пропозиції;

- частка закупівлі споживача у постачальника в загальному обсязі закупівель;

- ступінь спеціалізованості об'єктів, які закуповують;

- можливість споживача почати створювати аналог або товар-замінник, який виробляється постачальником;

- зацікавленість конкурентів споживача у даному постачальнику;

- наявність товарів-замінників товарів, що закуповуються, але які виробляються іншими постачальниками.

Вплив всіх перерахованих чинників може бути виражений у вартісному еквіваленті, який відображає вартість переорієнтації на іншого постачальника. Чим вона вища, тим більше конкурентна сила постачальника і навпаки.

Конкурентна сила покупців полягає в тому, що вони визначають попит. Оцінку позицій галузевих організацій можна здійснювати по-різному, в залежності від переважаючого типу галузевої конкуренції (олігополістична чи монополістична конкуренція).

У випадку олігополістичного ринку необхідно визначити параметри оцінки, описати за ними основні галузеві організації, після чого зробити необхідний аналіз. Це зробити нескладно, оскільки кількість параметрів за визначенням невелика.

У випадку монополістичної конкуренції необхідне застосування так званої методики картування стратегічних груп. Ця методика дозволяє представити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організації в ній. її ефективність буде найбільш високою, якщо кількість конкурентів значна і неможливо детально дослідити кожну організацію.

Стратегічна група складається з організацій зі схожими конкурентними стратегіями і позиціями на ринку.

Алгоритм побудови карти такий:

• виділення параметрів, за якими розрізняються галузеві організації, наприклад ціна/якість (висока, середня, низька), масштаб діяльності (локальний, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна), ширина асортиментної лінії (широка, середня, вузька) тощо;

• нанесення на карту з осями точок, відповідних організацій;

• віднесення організацій, розташованих відносно близько одна до одної, до стратегічних груп та їх графічне виділення.

У процесі вибору основних параметрів необхідно враховувати, що вони не повинні сильно корелювати один з одним, але бути при цьому інформативними, служити надійними вихідними даними для аналізу. У тих випадках, коли може бути обрано декілька пар параметрів слабої кореляції, необхідно побудувати карту для кожної пари.

Карта стратегічних груп допоможе у прогнозі конкурентних позицій компаній, які знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов. Для одних груп ці зміни сприятливі, для інших - нейтральні, для третіх - небезпечні.

Чим ближче стратегічні групи розташовані одна до одної, тим інтенсивніша конкуренція між ними. Найбільш сильна конкуренція спостерігається між організаціями, які входять в одну стратегічну групу. Менша конкуренція має місце між організаціями даної групи та організаціями із найбільш наближених до неї стратегічних груп. У тих випадках, коли стратегічні групи далеко одна від одної, конкуренція між ними може бути дуже малою.

На рис. 7.2.6. наведена карта стратегічних груп для гіпотетичної галузі.

 


При оцінці конкуренції необхідно вміти оцінювати зміни її параметрів у майбутньому. Особливо важливо для конкретної організації знати чи передбачати, які дії можуть запровадити її найближчі конкуренти. Досить недалекоглядно надіятись на перемогу, не займаючись розвідкою і не оцінюючи поведінку й плани конкурента. Прогнозування дій конкурентів може здійснюватись на основі складання їхніх стратегічних профілів. Нижче наведені деякі параметри, за якими може складатись профіль організації.

Масштаб конкурениії: локальний, регіональний, національний, глобальний.

Стратегічні наміри: лишатися домінуючим лідером; обігнати галузевого лідера; бути в числі п'ятірки лідерів; ввійти у десятку лідерів; обігнати конкретного конкурента; зберегти зайняту позицію; вижити.

Цілі щодо ринкової частки: розширення за рахунок внутрішнього росту; розширення через придбання нових організацій; збереження ринкової частки (зростання пропорційно збільшенню ринку); втрата ринкової частки і збільшення прибутковості.

Розглянемо особливості використання моделі п'яти сил конкуренції і побудови карти стратегічних груп на прикладі фірми "Z".

Для того, щоб оцінити конкуренцію між туристичними організаціями даної галузі, наприклад в напрямі Таїланду, необхідно попередньо вибрати основні характеристики, які потім використовуються при побудові карт стратегічних груп. Такими характеристиками є: ціна, комісійні, гнучкість надання послуг (проживання, транспорт, термін перебування, сервіс на замовлення клієнта). Оцінюючи у балах ці характеристики в сукупності з видами ринків, на яких функціонують фірми-конкуренти (табл. 7.2.2.), можна оцінити їх конкурентні позиції і побудувати карту стратегічних груп, використовуючи різні комбінації ознак.

Таблиця 7.2.2.

Основна порівняльна характеристика туристичних організацій

 

Характер-ристики

Туристична організація

Z

Р-Т

Б-Х

І-Т

Б-Т

Ціна (8 днів, 7 ночей), у.о.

700-800

750

810

650-780

від 950

Комісійні

високі

низькі

високі

середні

високі

Гнучкість балів

(П, Т, Ср, С) 4

(П, Т, Ср) 3

(П, С, Ср) 3

(П,Т) 2

(П, Т, Ср, С) 4

Ринок

національний

регіональний

регіональний

локальний

національний

Примітка: П - проживання, Т - транспорт, С - термін, Ср - сервіс

 

Аналізуючи табл. 7.2.2., поділимо туристичні організації на групи:

організації, які працюють на регіональному ринку і орієнтовані на "змішаного" споживача, - "Р-Т", "Б-Х";

організації, орієнтовані на споживачів із середнім рівнем доходів, -"І-Т";

організації, орієнтовані на споживачів з високим і середнім рівнем доходів, - "Z", "Б-Т".

Звідси можна зробити висновок: туристична організація "Z" займає лідируючу позицію, оскільки має високий ступінь гнучкості, працює з основною масою населення - споживачами з середнім рівнем доходів, пропонує високі комісійні туристичним агентствам і зменшує ціни в межах можливого, щоб залучити споживачів з низькими доходами.

На основі цих даних може бути побудована карта стратегічних груп (рис. 7.2.7.).

 

Аналізуючи конкурентну силу споживачів на прикладі тієї ж організації "Z", можна простежити тенденцію переходу від споживачів з високим рівнем доходів до споживачів із середнім рівнем доходів.

Розглядаючи конкуренцію з боку товарів-замінників, необхідно звернути увагу на тури, які дають задоволення тих же потреб клієнтів, але, можливо, іншим способом. У цьому випадку необхідно підсилювати привабливість свого товару (якість, ціну, новизну, принципові відмінності).

Конкуренція з боку постачальників може аналізуватись з позицій необхідності обігу і можливостей заміни у випадку загострення відносин туристичної організації з постачальником (основний постачальник транспортних послуг організації "Z" - KLM, який співпрацює з багатьма туристичними організаціями).

Значимість товару постачальника у продукті даної туристичної організації примушує враховувати конкурентоспроможність і позиції цього постачальника серед інших.

Конкуренція фірм-"пришельців" виникає з боку тих організацій, які працюють в інших галузях. У більшості випадків вони вирішують розпочати туристичний бізнес заради збільшення прибутків. У випадку, який ми розглянули, вони не можуть створювати велику загрозу для туристичної організації "Z", оскільки не мають аналогічного досвіду роботи в сфері туризму.

Майже завжди можна визначити, хто сьогодні є лідером, але значно важче сказати, хто ним буде в перспективі, тому що теперішні лідери не завжди автоматично залишаються ними в подальшому, незважаючи на те, що мають великі шанси порівняно з іншими галузевими організаціями.

Для того, щоб оцінити перспективні позиції туристичних організацій з точки зору впливу об'єктивних факторів, можна використовувати поняття вигідної або невигідної позиції, яка визначається поточним розташуванням організації на карті стратегічних груп та рушійними силами галузі.