3.2. Аналітичне забезпечення фінансової стратегії банку

§ 8. Аналітичне забезпечення фінансової стратегії банку

Аналіз ефективності діяльності окремого банку та з’ясування його ринкових позицій у конкурентному середовищі є передумовою формування чіткої та реалістичної стратегії. Нині вже не потребує доказів те, що за сучасних економічних умов жодне підприємство чи організація не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. Останнім часом стратегічній діяльності, стратегічному плануванню та управлінню в економічній літературі приділяється значна увага, а в теорії управління цей напрям навіть визнано за окремий предмет дослідження. Однак вивченню особливостей формування стратегії діяльності банківських установ та методам її практичної реалізації за умов вітчизняного ринку уваги приділяється значно менше.

Проте варто зазначити, що розроблення системи стратегічного управління перетворюється на особливо важливу проблему за нестабільної української економіки. За стабільних зовнішніх умов функціонування економічного суб’єкта розроблена один раз стратегія не потребує постійного оновлення і коригування, а тому й не справляє суттєвого впливу на поточну діяльність. А що в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників, то й стратегічне управління перетворюється на важливу складову успішної діяльності будь-якого суб’єкта господарювання, у тому числі й банку.

Історія виникнення стратегічного управління і планування свідчить, що саме динамізм зовнішнього середовища сприяв розвиткові цього напряму досліджень у 60—80 рр. ХХ ст. Якщо проаналізувати чинники, які змусили керівництво компаній звернутися до стратегічного планування: зростання розмірів підприємств, розвиток науково-технічного прогресу, зростання конкуренції на зовнішніх і внутрішніх ринках, розвиток методології та інструментарію планування [215, c. 23—24], то стане очевидним, що більшість із них залежали саме від динамізму навколишнього середовища.

Для фінансових установ у цьому сенсі важливим чинником стало виникнення та бурхливий розвиток міжнародних фінансових ринків, зокрема формування Євроринку після Другої світової війни. На запровадження стратегічного управління в банківську сферу суттєвий вплив справили й такі процеси, як вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень; поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій (пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств тощо), котрі почали виконувати операції, що їх раніше виконували лише банки; розвиток та проникнення в банківську сферу комп’ютерної техніки і систем зв’язку; значне зростання спектра пропонованих банківських продуктів та послуг, що було пов’язано з намаганням банків диверсифікувати свою діяльність.

Зауважимо, що парадигма стратегічного управління, як і інші теорії, базується на певних принципах та процедурах, що є спільними для будь-якої керованої системи незалежно від сфери її функціонування. Загальні теоретичні засади стратегічного управління не потребують адаптації до специфіки банківської діяль­ності і їх ґрунтовно описано в економічній літературі [2; 15; 18; 29; 150; 215]. Конкретні методичні прийоми, спрямовані на фор­мулювання та реалізацію стратегій, навпаки, мають розроблятися з урахуванням особливостей функціонування системи та її зовнішнього середовища. Наприклад, визначальний вплив на діяльність банківських установ справляє стан фінансових ринків, натомість для промислових підприємств найвпливовішим фактором є товарні ринки. Очевидно, що методи дослідження цих ринків є різними. Те саме стосується й визначення набору стратегічних індикаторів, пріоритетних функціональних стратегій, їхнього змісту та параметрів оцінки, вибору методів аналізу і прогнозування, змісту стратегічних планів, бюджетів та ін. Тому для українських банків на сучасному етапі їхнього розвитку актуальним є формування адекватного інструментарію стратегічного управління банківською установою.

Загальна стратегія розробляється і реалізується для всієї банківської установи як єдиної господарської одиниці на тривалий період і стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності. Розроблення стратегії починається з визначення системи стратегічних цілей банку, пріоритетною серед яких є зростання ринкової вартості банківської установи (рис. 3.2).

На досягнення стратегічних цілей спрямовано низку функціональних стратегій банку, кількість та зміст яких варіюються залежно від переліку функцій управління. Щоправда, цю кількість різні автори визначають по-різному. Так, З. Є. Шершньова з цього приводу пише: «Нині деякі автори обмежуються п’ятьма загальними та дев’ятьма конкретними функціями, а ГОСТ 24525.0-80 наводив 16 функцій управління промисловим підприємством. Тепер найчастіше виокремлюють такі функції: загальне управління, мар­кетинг, виробництво, облік і аудит, контроль, управління фінансами та кадрами, а залежно від потреб досягнення керованості підприємством вони можуть організаційно об’єднуватись або поділятись на окремі підфункції» [215, с. 200].

До основних функціональних банківських стратегій належать фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. З-поміж функціональних стратегій різні автори називають і такі, як соціальна, екологічна [165, с. 62], операційна, інвестиційна [29, с. 172], стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна [215, с. 211—220], а також низку стратегій забезпечення: матеріально-технічного, розвитку загального управління, підвищення якості продукції та ін., але більшість із них у банківській діяльності має другорядне значення.

На відміну від промислових підприємств, для яких, на думку вчених, найважливішою є маркетингова стратегія [165, с. 62; 215, с. 202], для банківських установ пріоритетною є стратегія фінансова. З огляду на стратегічні цілі у сфері фінансової діяльності банку визначається спрямування інших функціональних стратегій. Розгляньмо зміст, параметри та основні етапи формування фінансової стратегії банку.

Рис. 3.2. Концептуальна схема процесу стратегічного управління банком

Стратегічне управління фінансами комерційного банку — це комплекс взаємозв’язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку, впливаючи на його фінансову структуру та фінансові потоки. Загальна фінансова стратегія банку деталізується через низку конкретних стратегій, спрямованих на розроблення стратегічних рішень у визначеному сегменті фінансової діяльності банку. До конкретних фінансових стратегій належать такі як нарощування капітальної бази банку; розширення депозитної бази; кредитування; інвестування; стратегії розвитку інших фінансових операцій банку (факторингових, лізингових, розрахункових, операцій з пластиковими картками тощо). Зазвичай конкретні фінансові стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість. Загальна схема процесу стратегічного управління фінансовою діяльністю банку дає уявлення про етапи, зміст і логічну послідовність управлінських функцій (рис. 3.3).

Однією з важливих складових стратегічного управління є стра­тегічний аналіз, який дає змогу здійснити формальний опис об’єкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозв’язку із зовнішнім середовищем, а також створити інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору оптимальної стратегії з набору альтернатив. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу. Так, Є. В. Мних і І. Д. Ференц підкреслюють: «Стратегічним економічним аналізом називають дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан. Його особливість полягає у проекції минулого і теперішнього стану об’єкта на перспективу, з урахуванням спадковості чи повної стійкості зміни економічних показників» [117, с. 19].

У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень: діагностика, інтерв’ювання, сканування ситуації, евристичні методи, SWOT-аналіз, бенчмаркінг тощо.
У результаті отримують описову модель об’єкта управління та зовнішнього середовища, в якому він функціонує. Але для формулювання чіткої і реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі замало, адже у сфері фінансів слід спиратися на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибут­ковість та ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі сприяє формуванню адекватної самооцінки та стратегічних орієнтирів фінансової діяльності банківської установи. Результати такого аналізу дають можливість отримати відповіді на основні запитання стратегічного управління: позиція банку нині і його бажана майбутня позиція. Зауважимо, що в такому разі відповіді формулюються в конкретних числових значеннях фінансових показників.

Рис. 3.3. Процес стратегічного управління
фінансовою діяльністю банку

Одним зі способів, що забезпечує узгодження взаємозв’язків окремих результативних фінансових показників банку та побудову логічно-структурної схеми аналітичного процесу, є розглянута раніше методика декомпозиційного аналізу власного капіталу. Цей підхід є досить універсальним і застосовується в процесі аналітичних досліджень як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами, що дає змогу керівництву банку оцінювати діяльність кредитної установи за тими самими критеріями, за якими її оцінюють зовнішні аналітики. Тому декомпозиційний аналіз власного капіталу набуває важливого значення саме в процесі стратегічного управління фінансами банку.

Результати завершального етапу декомпозиційного аналізу — аналіз структури та динаміки валових доходів і витрат банку, а також чинників, які вплинули на маржу прибутку і дохідність активів, — уможливлюють виявляння причин неефективної роботи та знаходження резервів підвищення чистого прибутку. У такий спо­сіб банк отримує відповідь на останнє запитання стратегічного управ­ління: як досягти бажаного фінансового стану та реалізувати намічені цілі. За результатами аналізу обґрунтовуються цільові значення фінансових показників на певний період, розробляються конкретні фінансові стратегії щодо окремих банківських операцій та формується фінансовий план банку. Аналізуючи зовнішнє середовище, основною складовою якого для банку є фінансовий ринок, використовують традиційні методи аналізу — фундаментальний і технічний.

Аналіз взаємовпливу показників, які характеризують власні фінансові позиції банку і очікуваний стан фінансового ринку, служить базою для прогнозування та визначення стратегічних альтернатив управління фінансовими потоками банку. Прогнози динаміки ринкових параметрів будують, як правило, за кількома сценаріями: базовим, песимістичним (параметри ринку змінюються в несприятливому напрямі) та оптимістичним (параметри ринку змінюються сприятливіше ніж очікувалося). На наступному етапі з множини стратегічних альтернатів вибирають таку фінансову стратегію, яка відповідає місії та цілям банку, і розробляють фінансовий план реалізації вибраної стратегії.

Фінансове планування спрямовується на перетворення цілей та завдань банку в конкретні (абсолютні й відносні) значення результативних фінансових показників через реалізацію комплексу заходів у сфері фінансів. Продуктами фінансового планування є побудова цільової фінансової моделі банку, визначення цільових значень параметрів системи (банку), обґрунтування прогнозних показників фінансових результатів, побудова прогнозного балансу, розроблення плану банківських операцій, бюджету банку та бюджетів структурних підрозділів, складання плану організаційних заходів та визначення відповідальних за їх виконання.

Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети, тобто плани проведення банківських операцій (за обсягами, тривалістю, структурою) з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план чи стратегію [132, с. 12; 158, с. 15—19].

На завершальному етапі циклу стратегічного управління аналізують результати виконання фінансового плану на підставі звітів про числові значення ключових показників за конкретний період. За результатами аналізу перевіряється правильність установлених причинно-наслідкових зв’язків між системою стратегічних цілей, оцінюється ефективність виконання запланованих заходів, виявляються причини відхилень, можливі суперечності, формуються найефективніші зв’язки та заходи на наступний період.

Розгляньмо можливості застосування декомпозиційного аналізу прибутковості власного капіталу в процесі формування фінансової стратегії банку на прикладі одного з українських комерційних банків (для запобігання несанкціонованій ідентифікації даних та дотримання конфіденційності інформації назва банку не розголошується). Проаналізуємо динаміку та структуру основних фінансових показників банку та визначимо цільові рівні прибутко­вості, що можуть бути використані як стратегічні орієнтири для формування фінансового плану банку. Аналіз даних балансового звіту (табл. 3.11) свідчить, що і власний капітал, і активи банку протягом періоду зростали досить динамічно — на 39,4 % і 16,26 % відповідно.

Натомість чистий прибуток банку за цей самий період знизився на 62,26 % (табл. 3.12). Отже, банк не лише не забезпечив приросту прибутку, адекватного темпам зростання активів та капіталу, а й не зміг отримати чистого прибутку на рівні попереднього періоду. Утім, така ситуація є досить типовою для України 2000 р. і є відображенням негативної динаміки прибутковості банківської системи в цілому.

Таблиця 3.12

ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ ДЕКОМПОЗИЦІЙНОГО АНАЛІЗУ
ПРИБУТКОВОСТІ ВЛАСНОГО КАПІТАЛУ БАНКУ, тис. грн.

Аналіз динаміки відносних показників, які характеризують прибутковість банку, свідчить, що всі вони протягом періоду знизилися (табл. 3.13). При цьому позитивно слід оцінити лише зниження мультиплікатора капіталу, оскільки це означає зменшення загального ризику банку. Така оцінка, проте, не є однозначною, адже тенденція до зниження мультиплікатора капіталу свідчить, що банк не використовує повною мірою можливості щодо залучення коштів і розширення своєї ресурсної бази. Очевидно, що банк наближається до нижньої межі діапазону зміни мультиплікатора капіталу — одиниці (всі активи фінансуються лише за рахунок власного капіталу).

Оскільки кожен банк є елементом банківської системи країни, то результати його діяльності треба розглядати в контексті загаль­них тенденцій розвитку системи. Для з’ясування позицій окремого банку та обґрунтування цільових рівнів прибутковості застосовують порівняльний аналіз. Зазначимо, що вибір бази порівняння певною мірою залежить від стратегічних цілей банку. Наприклад, якщо стратегічною метою є завоювання лідерства позицій у групі, до якої належить банк, то порівнювати слід з банками, які мають найліпші фінансові показники в тій самій групі. Якщо стратегічною метою є розширення банківської діяльності та ресурсної бази і перехід до вищої (за обсягом активів) групи банків, то слід порівнювати власні позиції банку із середніми значеннями показників тієї групи, до якої банк має намір увійти. Порівняємо показники прибутковості банку із середніми значеннями по системі комерційних банків та по відповідній групі (за величиною активів банк належить до групи середніх) банків (табл. 3.14).

Таблиця 3.14

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ
ПРИБУТКОВОСТІ КАПІТАЛУ,
АКТИВІВ ТА МУЛЬТИПЛІКАТОРА КАПІТАЛУ (2000 р.)

Результати порівняльного аналізу свідчать, що в цілому банк має ліпші показники прибутковості й ризику, ніж середні значення по банківській системі та по відповідній групі банків. Зокрема, прибутковість капіталу перевищує середньогрупове значення в 2,1 раза, прибутковість активів — в 1,5 рази, тоді як ризик банку, відобра­жений у показнику мультиплікатора капіталу, нижчий. А тому зниження значень показників прибутковості банку проти попереднього періоду слід визнати певною мірою закономірним явищем, яке відображає проблеми розвитку банківської системи в цілому.

Якщо порівняти показники ROA і ROE банку з орієнтовними значеннями, уживаними в міжнародній банківській практиці, то можна дійти висновку, що прибутковість активів банку є цілком задовільною (1,99 % проти 1,5 %) і вочевидь у попередній період вона була завищеною, а прибутковість капіталу (7,35 %), навпаки, є більше ніж удвічі нижчою за середній рівень (16—18 %). Отже, підвищення середнього рівня прибутковості власного капіталу слід визнати стратегічною метою діяльності банку у сфері фінансів, з огляду на яку проводиться дальший аналіз.

Припустімо, що банк вирішив підвищити прибутковість капіталу до 16 %. Для цього за існуючої структури (мультиплікатор капіталу — 2,46) слід забезпечити прибутковість активів на рівні 6,5 %:

ROA = ROE : MK,

ROA = 16 : 2,46 = 6,5 (%).

Це потребуватиме від банку майже повного відновлення рівня прибутковості активів попереднього періоду, що за існуючих у країні реалій видається досить проблематичним. Тому банку слід ширше використовувати залучені кошти, змінюючи в такий спосіб структуру ресурсної бази. Зокрема, якщо банк збільшить обсяг зобов’язань і показник мультиплікатора капіталу зросте хоча б до середнього рівня по банківській системі в цілому (5,09), то для досягнення цільового рівня прибутковості капіталу (16 %), прибутковість активів має становити 3,14 % (ROA = 16 : 5,09).

У тому разі, коли показник ROA залишається сталим (1,99 %), структура пасивів банку має стати ризикованішою, а мультиплікатор капіталу — досягти значення 8,04 (МК = 16 : 1,99), тобто на кожну гривню власного капіталу банк має залучити понад 7 грн. на ринку. Такий аналіз дає змогу банку сформувати альтер­нативні варіанти досягнення стратегічної мети, які деталізуються і обґрунтовуються в процесі дальших досліджень.

На наступному етапі аналізу розраховують абсолютну величину чистого прибутку, доходів та витрат банку (в грошовому вираженні), після чого переходять до формування фінансового плану, визначаючи напрями, обсяги й структуру банківських портфелів. Так, якщо банк вирішує стабілізувати показник ROA на рівні 1,99 %, то для досягнення цільового значення прибутковості капіталу (16 %) середні активи банку мають становити 168 643 тис. грн. (А = 16 : 1,99 · 20975), а планова величина чистого прибутку — 3356 тис. грн. (NP = 168 643 · 1,99 : 100).

Дальший аналіз складових чистого прибутку банку виявляє перспективні напрями та резерви підвищення прибутковості. У процесі аналізу вивчається динаміка окремих статей доходів (табл. 3.15) та витрат.

Наведені дані свідчать, що доходи банку протягом періоду знизилися на 28,9 %, у тому числі процентні — майже на 32 %. Підвищення комісійних доходів було майже нівельовано зниженням торговельних, а збільшення інших операційних доходів на 223 % не дало відчутного приросту в грошовому вираженні (58 тис. грн.). Аналіз динаміки та структури статей витрат банку (табл. 3.16) показує, що вони (витрати) протягом аналізованого періоду теж знизилися, але нижчими темпами, ніж доходи.