9.2. Організаційні структури в управлінні проектом

Незважаючи на все різноманіття типів і видів проектів, їхня структура управління за своїм змістом однорідна, тому що в ній подана та або інша комбінація тих самих видів робіт з управління. Ця обставина забезпечує єдиний підхід до проектування структур управління. При цьому забезпечуються одноманітність у проектуванні різноманітних служб, раціо­нальний розподіл прав і обов'язків, рівна напруженість праці учасників управлінського процесу.

Структури, що змінюють свою конструкцію на різноманітних етапах здійснення проекту, називають організаційно-динамічними структурами. Проектування організаційно-дина­мічних структур спирається на такі принципи:

- принцип єдності розпорядності, що виключає дво­їстість підпорядкування і суперечливість указівок;

- принцип точних меж між лінійним і функціональним керівництвом/Лінійна організація покликана здійснювати управління проектом, а функціональна — усіляко сприяти цьому, постачати необхідною інформацією, давати реко­мендації;

- принцип керованості, відповідно до котрого необхід­но визначити, якою кількістю підлеглих може керувати одна людина, тобто якою є норма керованості для даного керів­ника. Вона залежить від кількості зв'язків між керівниками і підлеглими і між самими підлеглими;

- принцип мінімізації рівнів управління: чим менше рівнів у структурі, тим більш гнучко та оперативно будуть прийматися заходи на випадок будь-яких ускладнень;

- принцип раціонального сполучення централізації та децентралізації функцій.

На вибір варіанта організаційної структури впливають такі чинники:

- технічні (масштаби проекту, складність технологічних процесів і устаткування, рівень механізації й автоматизації, характер інформаційних потоків);

- організаційно-економічні (характеристика зв'язків між різноманітними рівнями й ланками структури; між об'єктом і суб'єктом управління, ступінь централізації функцій, рівень організаційно-економічний, культура кадрів);

- соціально-психологічні (соціальна структура і відноси­ни в команді проекту, характеристика психологічного клі­мату та ін.);

- зовнішні зв'язки та умови (характеристика кооперації та конкуренції, система постачань, кліматичні та природні умови та ін.).

При побудові структур використовуються різноманітні системи. Лінійні системи в управлінні припускають, що ке­руючий вплив на проект може передаватися тільки від однієї посадової особи, що виконує всю сукупність функцій з уп­равління даним проектом. При функціональній побу­дові структур основний упор робиться на поділ роботи, а не на проекти. Управлінські впливи надходять не від однієї, а від декількох осіб, кожне з яких контролює стан проекту лише в межах своєї компетенції. При цьому необхідно, щоб весь комплекс функцій з управління був заздалегідь виявле­ний і цілком розподілений між підрозділами. При лінійно-функціональній побудові структур управління проектом здійснюється паралельно лінійним апаратом і функціональ­ними службами. У компетенцію лінійних керівників входить безпосереднє керівництво персоналом і підрозділами. Вони несуть перед вищим керівником відповідальність за ви­конання усіх функцій, пов'язаних із діяльністю підпорядкованих їм підрозділів. У компетенцію функціональних служб входить обслуговування підрозділів і надання допомо­ги лінійним керівникам, виробітку рекомендацій, планів, проведення контролю за реалізацією рішень лінійного пер­соналу,

Усі організаційні структури управління проектом мож­на розділити на три види: централізовані, координаційні, матричні.

У централізованих структурах об'єктом управління висту­пають проекти, цілком орієнтовані на досягнення однієї мети. Вони передбачають повну відповідальність за вико­нання програм лінійного керівника, створюються на тимча­совій основі та застосовуються, як правило, під час виконан­ня складних, довгострокових проектів (наприклад, будів­ництво особливо важливих об'єктів).

Програмно-цільові структури координаційного типу харак­теризуються введенням у структуру управління додаткових координаційних органів, що узгоджують міжфункціональні взаємодії по горизонталі на основі інформаційно-регулюю­чої діяльності, спільного прийняття рішень щодо проекту і контролю за його виконанням. Такі органи діють від імені одного з керівників організації, але безпосередніми права­ми розпорядженості не наділяються.

Матричні структури засновані на використанні особливо­го механізму взаємодії лінійно-функціональних і програм­но-цільових підсистем апарату управління проектом.