5.7. Культура підприємництва

Осмислення того факту, що внутрішньофірмове середовище є син­тезом різних груп — професійних, кастових, етнічних, які вносять власні своєрідні норми, цінності і зразки поведінки у становлення внутрішньокорпоративної управлінської культури, привело теоре­тиків західного менеджменту до усвідомлення важливості пізнання умов асиміляції різних культур, можливого культурного пристосу­вання різних субкультур.

Довгий час економічна культура залишалася на периферії бізне­су, що не в останню чергу було зумовлено конфліктом інтересів ро­бітників і адміністративно-управлінського апарату корпорації, не­рівністю їх соціального стану і відмінністю у статусі.

Економічна культура сприймається як важливий елемент діло­вого життя сучасної корпорації, невід’ємна частина системи ефек­тивного внутрішньофірмового управління. У сучасній концепції ме­неджменту економічна культура корпорації розглядається як вирі­шальний чинник формування внутрішньокорпоративного механіз­му прийняття рішень, середовищеутворювальна основа діяльності фірми, яка забезпечує єдність дій співробітників, контроль і стиму­лювання поведінки робітників фірми.

Стрімкий розвиток орендних, кооперативних, акціонерних, па­йових підприємств ставить великі вимоги до етичних стандартів прошарку підприємців, що народжується. В зв’язку з цим особливо важливо критично осмислити і використати в практичній діяльності краще з того, що нагромаджено західноєвропейською, американсь­кою, японською традиціями корпоративної культури, створити на вітчизняних підприємствах такі організаційні умови, які б сприяли сприйняттю цієї культури, перетворенню вільного підприємництва у сферу цивілізованого бізнесу.

Виділяють такі організаційні культури: бюрократичні і підтри- мувальні інноваційні; функціональні і дисфункціональні; сильні і слабкі; формалізовані і неформалізовані; регульовані і нерегульо- вані; загальні і субкультури частин фірми; виявлені і приховані. Залежно від особливостей організації, утвореного в ній стилю управління, той чи інший тип корпоративної культури формує пев­ну поведінку робітників, їх ціннісну орієнтацію та переконання, стимулює залучення персоналу до спільної діяльності.

Організаційна культура японських, американських і західно­європейських компаній, незважаючи на активні інтеграційні проце­си останнього часу, має низку особливостей, пов’язаних з націона­льними традиціями, політичним устроєм, вірою тощо. Вони утворю­ють своєрідний комплекс думок, переконань, еталонів поведінки, настрою, символів, способів ведення бізнесу і створюють неповтор­ний образ компанії.

Якщо організацію (фірму) розглядати як сукупність двох чисель­ностей — ролей, виконання яких необхідне для функціонування організації, і людей — членів організації, то для японських корпо­рацій характерна пріоритетність чисельності людей. Іншими слова­ми, при здійсненні кадрової політики японські керівники спочатку формують штат організації, а потім визначають коло функцій, які можуть забезпечити ці люди.

В американських організаціях персонал — групи різних рів­нів — формується на контрактній основі. Члени групи підбираються відповідно до професійної компетентності, а не на основі персона­льних зв’язків, і єдність груп забезпечується через систему взаємо­відносин типу «контракт», при яких кожний, хто входить до її скла­ду, укладає строковий договір, що чітко визначає його права і обов’язки у межах певного колективу.

Розглядаючи японське підприємство як соціальну групу, можна виділити таку його специфічну рису. Значне місце належить фор­муванню у співробітників установки на підприємство як на сім’ю. Ця установка культивується через посилення інтеграції приватного життя співробітників з підприємством. Підприємство не тільки ви­користовує працю персоналу, а й підпорядковує корпоративним ці­лям його особисте життя, враховуючи вільний час членів сімей.

Конкурентні переваги японських фірм ґрунтуються не тільки на соціокультурній традиції, а й на активному формуванні у робітни­ків високої трудової моралі і вдосконаленні їхньої кваліфікації. Участь в інноваційному процесі потребує від працівника нових тех­нічних знань, здібностей, детального аналізу проблем, що виника­ють у виробництві.

Що ж до трудових відносин, то на японських фірмах культиву­ється система «найму на все життя». Шведська модель цих відносин хоч і належить до європейської культурної тенденції, проте також виходить із принципу підтримки стабільної зайнятості, що набли­жає її до японської установки на високу зайнятість персоналу, не­зважаючи на істотні відмінності в методах її підтримки.

На межі 80-х років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги американських спеціалістів і підприємців. На їхню думку, найбільший успіх у 90-х роках мав сприяли корпораціям, які можна назвати «навчальними організаціями». Йшлося про підпри­ємства, що постійно пристосовуються до змінної реальності, співро­бітники яких можуть самостійно мислити, визначати проблеми і шукати шляхи їх вирішення. Керівники таких підприємств повинні організувати роботу так, щоб кожний співробітник мав змогу приймати оперативні рішення з поточних проблем. Водночас, чим більше делегується повноважень, тим істотніша необхідність силь­ної культури підприємництва.

Для підтримки і розвитку культури підприємницької діяльності корпорацій направляються багатомільярдні інвестиції. Так, у 1993 р. американські корпорації витратили майже 8 млрд доларів на про­грами впливу на мислення персоналу, використовуються при цьому нетрадиційні форми такого впливу (гіпноз, медитація, психологічне розвантаження тощо). У цій галузі діють сотні консультативних фірм. В усіх ділових журналах містяться рубрики, присвячені пи­танням культури підприємництва, курси організаційної культури введено практично в усіх школах бізнесу.

Велика роль у формуванні культури підприємництва належить лідерам. Більшість керівників компаній стоять у витоків корпора­тивної культури, втілюють морально-етичні цінності корпорації. Успіх своєї діяльності Дж. Уелч — голова ради директорів компанії «Дженерал електрик», пов’язує з щоденним дотриманням шести правил. Серед них: реальність така, якою вона є, а не якою була і якою вам хочеться її бачити; будь чесним і відвертим з усіма; будь лідером, а не менеджером; змінюйся так, як цього вимагатимуть обставини; якщо немає ринкових чинників успіху, не вступай у бо­ротьбу за ринок; керуй своєю долею — або це за тебе зробить хтось інший.

У кожній країні спостерігаються відмінності у вимогах до вищих керівників корпорацій. В англійських фірмах головне — здатність менеджера працювати з великою кількістю людей; в американ­ських — до менеджера ставляться вимоги високої самодисципліни, підвищеної працездатності, готовності взяти на себе персональну відповідальність; в Японії — важливо вміти бути координатором, а не розпорядником у процесі прийняття рішень.

Зразкові компанії в США, приділяючи увагу підготовці й ефек­тивному використанню вищих керівників, одночасно розглядають саме рядовий персонал як головне джерело досягнення успіхів у галузі якості і продуктивності. Кожний працівник ціниться як потен­ційний носій ідей, а не просто як діюча пара робочих рук.