8.4. Чинники успіху в бізнесі

Конкурентні переваги. Конкурентні переваги — це ті унікальні відчутні і невідчутні активи, якими володіє фірма, ті галузі діяль­ності, які стратегічно важливі для певного бізнесу, що допомагають перемагати в конкурентній боротьбі. Конкурентні переваги існують тоді, коли ви можете одержати рентабельність, вищу від середньої для фірм певної галузі або сегмента ринку.

Конкурентні переваги неможливо зрозуміти, вивчаючи підпри­ємництво в цілому, оскільки вони формуються упродовж різнобічної діяльності: проектування, виробництво, маркетинг, збут, а також виникнення динамічних функцій. Саме такий аналіз дає змогу ви­значити, де ви конкурентоспроможні, а де вразливі, і що лежить в основі вашої конкурентоспроможності, які помітні і непомітні ресурси.

Помітні, або відчутні, ресурси — це фізичні і фінансові активи фірми, відображені в бухгалтерському балансі (основні фонди, запа­си, грошові засоби тощо).

Невідчутні ресурси, або нематеріальні активи, — це, як правило, якісні характеристики фірми. До них належать не пов’язані з лю­дьми невідчутні активи — торговельна марка, престиж, імідж фір­ми і невідчутні людські ресурси — кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популярність управлінської команди, в цілому людсь­кий капітал. Деякі компоненти невідчутних ресурсів (торговельна марка, «ноу-хау») відповідно до нового плану бухгалтерських рахун­ків можуть бути оцінені експертно і враховані у статті «Нематеріа­льні активи».

На практиці конкуренті переваги можуть мати різноманітні фор­ми залежно від специфіки галузі, товару і ринку. Головна вимога — ви повинні відрізнятися від конкурентів реально, виразно й істотно. Намагайтеся захистити свої конкурентні переваги (монополія, па­тенти, таємність тощо).

Фірма, як правило, має кілька (4 — 5) конкурентних переваг.

Стратегія досягнення конкурентних переваг для вашої фірми — це диференціація продукції (послуг) та лідерство у витратах (собі­вартості), а також стратегія першопрохідника (ранній вихід на ри­нок), фокусування (зосередження), синергізм.

Диференціація означає, що фірма прагне до унікальності у яко­мусь аспекті, важливому для великої кількості покупців і клієнтів.

Параметри диференціації специфічні для кожної галузі. Вона може торкатися самої продукції, способів її доставки і продажу, мар­кетингу або будь-яких інших чинників.

Синергізму бізнесі— це явище в діловій практиці, яке означає, що сукупний результат перевищує суму окремих ефектів, тобто 2 + 2 > 4.

До джерел унікальності належать: репутація якості товару; сер­віс, який забезпечує фірма (доставка, кредит, ремонт, навчання, за­міна і модернізація тощо); визначне ім’я фірми (імідж); орієнтація на споживача, його запити та побажання; майстерність і досвід пра­цівників; відмінні рисі товару; технічні новації і пріоритети; збутова мережа (прямий продаж, дилерська мережа); місцезнаходження підприємства; інтенсивність окремих маркетингових заходів.

Приклад диференціації в автомобільній галузі: надійність — «Вольво», престиж — «Мерседес», економічність — «Фольксваген».

Перевагами у витратах (собівартості), як правило, є такі складові відміностей у їхньому рівні:

► економія на обсязі виробництва (масштаб);

► економія за рахунок навчання персоналу та поліпшення орга­нізації праці;

► удосконалення конструкції товару;

► автоматизація виробничих процесів і збуту;

► місцезнаходження фірми;

► урядові пільги, субсидії тощо;

► культура низьких витрат;

► низькі витрати на сировину, трудові ресурси і збут товарів;

► більш низькі витрати за рахунок угод з постачальниками, ін­теграції тощо.

Що ж до переваг першопроходця, то це стійка конкурентна пере­вага, яка може припустити надвисоку прибутковість (не нормальну) і швидке зростання фірми. Ця перевага полягає у тому, що хтось є першим у певному бізнесі, на певній території або на новому ринку. Нові ринки виникають унаслідок створення нових технологій, нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових під­ходів для розміщення грошей і управління ризиком.

Особливості переваг першопроходця полягають у тому, що:

► вони ґрунтуються на використанні нововведень (органі­заційних, технологічних);

► вони пов’язані з великим ризиком, але забезпечують у разі успіху вищу прибутковість;

► їх простіше завоювати, важче зберегти.

Якщо застосовуються нововведення (нові ідеї), важко готувати бі­знес-план, оскільки не можна використати свій досвід, екстраполю­вати минулі тенденції.

Мета діяльності фірми. Провівши детальний аналіз діяльності фірми в минулому та стану галузі, можна переходити до наступного етапу складання бізнес-плану — визначення цілей діяльності фір­ми. Тут можуть бути два варіанти, або підходи.

Сутність першого проста і добре відома спеціалістам з управ­ління:

► встановити мету, виходячи із досягнутого рівня, додаючи, припустімо, 3 — 5 % до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого».

Другий підхід складніший, він передбачає поділ етапу визна­чення цілей на наступні роки:

► визначення місії (філософії) бізнесу;

► встановлення довготермінових загальних цілей на плановий період;

► визначення конкурентних цілей і завдань.

Основна перевага такого поетапного підходу в тому, що він зму­шує спеціалістів, які займаються бізнес-плануванням, думати, чого вони бажають досягти і яким чином.

Місія, або філософія, вашого бізнесу визначає сутність, масштаби фірми, перспективи її зростання і відмінність від конкурентів. Місія відображує також призначення діяльності фірми та її організаційну культуру, допомагає споживачу визначити, чим займається фірма.

Отже, визначення місії бізнесу тісно пов’язане з маркетингом і передбачає відповідь на запитання «Яку користь ми можемо принести нашим споживачам і як досягти при цьому більшого успіху на ринку?».

Порівняйте два підходи до бізнесу: ви можете відкрити перукар­ню або салон краси для жінок. Другий підхід витікає з потреб спо­живачів і розглядає бізнес ширше, з перспективою зростання: сього­дні лише зачіски, завтра макіяж, лікарські процедури тощо. Місце бізнесу в цьому разі можна визначити, наприклад, так: «Ми робимо жінок красивими».

Місія має визначатися порівняно простими виразами у сприят­ливій для сприйняття формі, здебільшого це бувають гасла.

Місія бізнесу має величезне значення ще і тому, що вона:

► дає змогу подивитися на діяльність фірми «з висоти пташиного польоту», без чого довготермінова конкуренція неможлива;

► допомагає співробітникам фірми краще зрозуміти її діяльність;

► сприяє доведенню інформації до акціонерів, споживачів і по­стачальників;

► враховує ринкові потреби, характеристики споживачів і особ­ливості товару (послуги) та наявність конкурентних переваг.

Аналіз поточного стану галузі, ринку, виробничої, фінансової, кадрової та іншої діяльності фірми допоможе вам виявити ваші слаб­кі сторони і проблеми, над якими слід попрацювати.

Використовуючи результати аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей фірми, визначте загальну довготермінову мету фірми.

Мета має бути зрозумілою, вимірною і досяжною.

[Приклад І У результаті аналізу поточної діяльності фірма встановила, що її основна проблема — якість продукції. Керуючись тим, що будь- яка мета повинна мати чітке і зрозуміле формулювання та кількісний вираз, фірма встановила мету на три роки — скоротити кількість вибракуваних виро­бів з 9 % на цей час до 2 % — до кінця третього року, тобто через рік буде 7 %, через два — 4, а через три роки — 2 %.

Звичайно, ця мета охоплює практично всі сфери фірми і взаємо­пов’язана з багатьма чинниками. Встановити ці чинники і взаємо­зв’язки — ваше завдання.

Якість-ціна: поліпшення якості сприяє підвищенню ціни на товари.

Якість-персонал. має відповідати кваліфікація працівників, сис­тема контролю якості.

Якісіь -репутація фірми тощо.

Процес установлення взаємозв’язків дасть вам нові переваги:

► ви зможете визначити найважливіші складові майбутнього успіху;

► покращиться ваше розуміння бізнесу і того, як кожне управ­лінське рішення впливає на різні сфери діяльності.

Сформулюйте основні припущення щодо дії кожного зафіксова­ного вами чинника (табл. 8.6). Візьмемо, наприклад, ціни. Що впливає на ціни? Стан конкуренції, ступінь насиченості ринку, ви­трати на рекламу та інші заходи щодо просування товару на ринок.

Розглянута процедура допоможе вам провести аналіз чутливості бізнес-плану до змін, висунутих пропозицій.

Проведена робота з виявлення сильних і слабких сторін діяльно­сті фірми, її конкурентних переваг, ключових припущень до кожної сфери дає змогу одержати чітке уявлення про те, чого фірма може досягти, і встановити конкретні завдання. Як правило, це 2 — 3 по­казники по тих сферах, які є вирішальними для успішного бізнесу.

ІПриклад. | Конкретні завдання можуть бути такими:

► виробництва, встановити нове обладнання в цеху № ..

► маркетинг: кожний рік пропонувати на ринок новий товар; збільшити об­сяг продажу на 5 %; розширити кількість споживачів на 10 %;

► фінанси: збільшити рентабельність з 10 до 12 % на кінець року;

► кадри: ввести систему участі в прибутку до кінця другого року;

► скоротити плинність з 10 до 7 %.

Отже, першим і, ймовірно, найвирішальнішим рішенням є вибір місії організації і конкурентних цілей щодо ї забезпечен­ня. Місія одночасно є орієнтиром для прийняття управлінських рішень. Завдання організації, як уже зазначалося, мають бути конкретними, вимірними, орієнтованими в часі, довго- або коро­ткотерміновими, досяжними і керованими

Інформація для бізнес-планування та можливі ризики. Інфор­мація, потрібна для бізнес-плану, складається з двох частин: зовні­шньої та внутрішньої (рис. 8.4). Таку інформація збирають у ре­зультаті бізнес-аналізу, який обов’язково проводять перед складан­ням бізнес-плану.

Достовірна, якісна інформація дасть змогу:

► оцінити вашу ідею, проект;

► визначити ставлення споживачів;

► оцінити стан конкуренції;

► знизити підприємницький ризик.

Інформація про зовнішнє середовище може бути вторинною і пе­рвинною.

Вторинна інформація— це дані, що зібрані і опубліковані інши­ми. Робота з такою інформацією називається кабінетними дослі­дженнями або вторинним аналізом. Така інформація цінна при ви­вченні місткості ринку, стану цін, асортименту продукції, обсягу продажу, політики просування продукції конкурентів.

Ваша внутрішня інформація також вторинна. Переваги і недолі­ки вторинної інформації наведено в табл. 8.7.

Вторинна інформація має бути свіжою, точною, достовірною, на­дійною і стосуватися вашої галузі.

Основні джерела вторинної інформації:

► урядова інформація;

► періодичні видання;

► книги, монографії та періодичні видання;

► комерційні дослідницькі організації.

Джерелами вторинної інформації є також річні звіти фірм, рек­ламні проспекти і каталоги, дані, одержані на конгресах, симпозіу­мах, нарадах і презентаціях, інформація, здобута на виставках, яр­марках, інформаційні дані бірж, банків, різних асоціацій і союзів.

Кабінетні дослідження важливі для прогнозів, але оскільки вто­ринна інформація завжди запізнюється, то вона, по можливості, має доповнюватися результатами польових робіт (первинної інформації).

Первинна інформація — це дані, спеціально зібрані для вирі­шення конкретних проблем або питань. Цінність первинної інфор­мації наведено в табл. 8.8.

Польові дослідження фірма проводить сама або за допомогою спеціалізованих організацій, які незамінні при вивченні думки споживачів, дослідженні ефективності реклами, упаковки, якості товару. Якщо фірма дійшла висновку щодо проведення первинних досліджень, то слід розробити структуру дослідження, заміни і мо­дернізації тощо, визначне ім’я фірми (імідж); орієнтацію на спожи­вача, його запити та побажання; майстерність і досвід працівників; відмінні рисі товару; технічні новації і пріоритети; збутова мережа (прямий продаж, дилерська мережа).

Види і обсяги зібраної інформації залежать від поставленої вами мети, завдання, а також наявних ресурсів і часу. Наприклад, щоб з’ясувати думку потенційних споживачів на стадії складання бізнес- плану достатньо провести невелике опитування (близько 50 чол.) по телефону або у вигляді особистого інтерв’ю. Це недорого і досить швидко.

Методи, які використовуються при збиранні зовнішньої інфор­мації, наведено в табл. 8.9.

Отже, для ефективного використання інформації слід розумі­ти, що інформація так само, як і гроші, матеріали, робоча сила, обладнання є одним із основних ресурсів фірми:

► вона надзвичайно важлива для виживання організації;

► повинна складати одну із статей витрат,■

► використовуватися у потрібному місці і у відповідний час, ■

► застосовуватися з максимальною віддачею, щоб відшкоду­вати витрати на її одержання.

Сьогодні фірми проявляють підвищену зацікавленість до комер­ційної і економічної інформації. Інформація стає товаром, причому особливим, специфічним товаром, реалізація якого не зменшує його запаси.

Пам’ятайте, що інформація має цінність лише в тій мірі, в якій вона поліпшує управлінські рішення (табл. 8.10).

Можливі ризики в бізнесі. Підприємець витрачає час і гроші на організацію своєї справи у надії одержати грошову винагороду, що перевищує ту, яку можна було б отримати, якщо просто покласти ці гроші у банк. При цьому одночасно припускається можливість як одержати прибуток, так і втратити гроші, оскільки бізнес не може бути застрахований від ризику.

Усі проекти ризиковані тією чи іншою мірою, тому в бізнес-плані потрібно обов’язково зазначити чинники ризику, які можуть загро­жувати успішній діяльності, і те, як ви збираєтесь захистити себе від впливу цих чинників.

Ризик — це невизначеність щодо майбутнього прибутку. Чинни­ки ризику можна поділити на дві великі групи: макроекономічні і мікроекономічні (табл. 8.11).

Згідно з довідником Вебстера, «ризик» визначається як не­безпека, можливість збитку або шкоди. Під ризиком розуміють імовірність (погрозу) втрати підприємством частини своїх ресур­сів, недоодержання доходів або появи додаткових витрат унас­лідок виробничо-фінансової діяльності.

Потенційно інвестиційним проектам властиві три види ризиків, які істотно впливають на терміни окупності проектів. Ці ризики зу­мовлені:

► попитом на продукцію (ринкова невизначеність);

► технологією фірми (технологічний ризик роботи з неосвоєною технологією);

► поведінка конкурентів (невизначеність дій конкурентів).

Ринкові ризики можуть визначатися такими чинниками:

► конкурентів більше, ніж може витримати ринок;

► канали збуту не можуть обслужити всі фірми;

► обмеженість ресурсів;

► оманливе зростання ринку;

► купівельні переваги (покупці, наприклад, віддають перевагу імпортним товарам).

Одним із шляхів зменшення ризику (управління ризиком) є гну­чкість цілей, ресурсів, організації і управління виробництвом. Спо­соби забезпечення гнучкості такі:

► диверсифікація виробництва, децентралізація управління;

► зменшення використання спеціалізованих ресурсів (у тому чис­лі обладнання);

► вкладання засобів у виробництво ресурсів, які використову­ються у вашому бізнесі (горизонтальна і вертикальна інтеграція).

Оцінювання труднощів і ризиків — один із найскладніших роз­ділів бізнес-плану. Тут важко дати будь-які рекомендації. Навіть планування, яке здійснюється на високому професійному рівні, не може істотно обмежити ризик, з яким стикається фірма, і гаранту­вати 100 % успіху. З цієї точки зору бізнес-план — не панацея від всіх бід і невдач. Він лише допомагає комплексно подивитися на проблеми фірми, можливості їх вирішення, виділити ключові проб­леми і чинники успіху.

Приклад. Оцінювання ризику в бізнес-плані з розвитку виробництва м’ясопродуктів. Цей проект передбачає закупівлю обладнання для фасування, нарізування, упаковування продукції, а також заміну облад­нання на окремих технологічних операціях.

1. Проект орієнтований на розширення асортименту і поліпшення спожив­них властивостей випущеної продукції (якість, терміни зберігання, зручність і дизайн упаковки тощо), тому ризик, пов’язаний з ринковою невизначеністю попиту, є мінімальним і може бути подоланий за рахунок глибоких змін асор­тименту продукції і проведення грамотної маркетингової політики.

2. Ризик, спричинений відповідними діями конкурентів, також є мінімаль­ним, що зумовлено характером місцевого ринку м’ясопродуктів і перспективами його зростання (характеристика ринку подається у відповідному розділі бізнес- плану), а також унікальністю продукції певної фірми.

3. Найбільшим є технологічний ризик, пов’язаний із використанням нової тех­нології та обладнання. Зменшити цей ризик можна навчанням працівників фірми, у разі потреби стажуванням їх у фірмі-виробнику (відповідні витрати мають перед­бачатися в бізнес-плані, там само слід зазначити, де може відбуватися навчання).

4. Ризик, пов’язаний із псуванням і зникненням обладнання до моменту його доставлення на підприємство, має бути застрахованим. Порядок страху­вання визначається у договорі на поставлення обладнання.

5. Усі розрахунки бізнес-плану виконуються в цінах на одну дату. На момент прийняття рішення фінансові показники мають бути скориговані на коефіцієн­ти інфляції.

Отже, будь-який ризик є усвідомленим. Планування ніколи не може виключати ризик із економічних рішень, воно веде до кількісної оцінки усвідомленого ризику.