5.2. Оцінка стратегії підприємства

Оцінка стратегії є завершальним етапом стратегічного планування і продовжується на всіх етапах реалізації стратегії. Вона може вироблятися за двома напрямами:

оцінка вироблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності, здійсненності, прийнятності і послідовності відносно організації;

порівняння результатів реалізації стратегії з рівнем досягнення цілей.

Ефективна система оцінки вимагає наявності чотирьох основних елементів:

1. Мотивації для оцінки. У керівника та його команди, перш за все, повинне виникнути бажання оцінити свої показники або стратегію, що прийнята до реалізації. Таке прагнення обумовлене усвідомленням того, що необхідно досягти відповідності між організацією і запропонованою стратегією. В якості мотивуючого чинника може виступати винагорода, яку сподівається отримати керівник у тому разі, якщо досягнуті показники відповідатимуть запланованим.

2. Інформації для оцінки. Іншою вимогою достовірності оцінки є інформація в зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також наслідки її реалізації. Для цього потрібна ефективна система збору і обробки управлінської інформації, а також повний і достовірний звіт про можливі результати реалізації запропонованих стратегій.

3. Критеріїв оцінки. Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії скорочено можна позначити термінами: послідовність, узгодженість, здійсненність, перевага, прийнятність.

Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається ціллю верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі нижчого рівня.

Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і критичним змінам, що відбуваються в ній.

Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна переоцінювати доступні ресурси та створювати не вирішувані проблеми в майбутньому.

Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримку конкурентної переваги вибраної області.

4. Прийняття рішень за результатами оцінки стратегії. Оцінка повинна забезпечувати раціональність вибору стратегії і сприяти визначенню її дієвості.

В оцінці стратегії існують певні труднощі. Вони можуть бути представлені наступними причинами:

необхідна для оцінки стратегії інформація може бути недоступна або доступна в непридатній формі, або надходити несвоєчасно. Оцінка ж стратегії не може бути якісніше інформації, на якій вона заснована;

існування значних розбіжностей думки про те, за якими критеріями оцінювати стратегії. Це може стати політизованим процесом;

визначення кількості інформації, необхідної для створення реалістичних прогнозів прибутковості;

небажання керівництва проводити систематичну діяльність з оцінки через складність і непродуктивність цього процесу;

може також виникнути опір занадто ретельній оцінці стратегії, тому що ніхто не хоче, щоб його оцінювали погано.

Існує кілька схем оцінки стратегії, які допомагають виявити стратегічну логіку варіанта для організації. Власне кажучи, всі вони пов'язані з відповідністю конкретних варіантів стратегії положенню організації на ринку і її відносним стратегічним можливостям. Є цілий спектр можливих підходів, найбільш відомими з яких є наступні:

1. Аналіз портфеля замовлень. Цей підхід зосереджує на природі ринків організації (особливо на оцінці темпів їхнього росту) і на конкурентній стратегії організації. Здебільшого оцінка стратегії в центрі великих диверсифікованих, розкиданих по багатьом місцям організацій буде відрізнятися від тієї оцінки, що робиться на рівні окремої господарської одиниці. У таких більш диверсифікованих організаціях основною проблемою є досягнення збалансованості

результатів роботи всіх підрозділів (бізнес-одиниць) і видів діяльності.

Концепція портфеля замовлень виникла з досвіду роботи Бостонської консалтингової групи (BCG). Основним завданням методу BCG є допомога керівникам у визначенні потреб різних підприємств у грошових потоках або видах діяльності в межах будь-якої окремої компанії. Даний метод дозволяє вирішувати ці питання шляхом з'ясування, у якому місці на матриці розташовується кожен вид діяльності. Матриця може дати обґрунтування орієнтації на довгостроковий розвиток продукту. Детально даний метод буде розглянуто далі у темі ”Метод портфельного аналізу - матриця БКГ“.

2. Матриця Мак-Кінсі була розроблена консультантами з питань управління консалтингової компанії Мак-Кінсі (McKin-sey). Як і у матриці BCG, кожен вид господарської діяльності оцінюється за двома напрямками: привабливістю галузі виробництва й

конкурентним положенням підприємства. Положення підприємства нанесене на матриці подібній тій, що зображена на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Матриця Мак-Кінсі (стандартні стратегії СГЦ)

Висновки для стратегії за матрицею Мак-Кінсі визначені й однозначні. В залежності від того, в якій клітинці матриці знаходиться СГЦ, для нього вибирається відповідна стратегія.

3. Аналіз життєвого циклу. Відповідно до концепції життєвого циклу галузі, якої дотримуються фахівці ADL/LC, вона у своєму розвитку, як правило, проходить послідовно чотири стадії:

зародження, ріст (або розвиток), зрілість, старіння (занепад). Основне теоретичне положення моделі ADL/LC полягає в тому, що й окремо взятий вид бізнесу будь-якої організації може перебувати на одній із зазначених стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності саме із цією стадією.

Положення конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу організації. Залежно від положення виду бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень (рис. 5.4) [21, с.256].

Рис 5.4. Матриця ADL/LC

Матриця виконує кілька функцій. Крім відображення положення всіх видів бізнесу організації, кожній клітці матриці відповідають певні значення:

кожна клітка асоціюється з певним ступенем прибутковості й обсягом грошового потоку;

кожна клітка передбачає певне стратегічне рішення відносно одержання частки на ринку, стратегічного положення й необхідних інвестицій.

кожна клітка входить у певну область ’’природного вибору“, що у свою чергу вказує можливості ’специфічного вибору“, а також на ряд ’уточнених стратегій“, які можуть бути застосовані в цьому випадку для даного виду бізнесу:

4. Бенчмаркинг - це методика зіставлення ефективності господарської діяльності досліджуваної компанії й компанії, що є лідером у даній галузі. Процедура бенчмаркинга полягає в наступному:

пошук щодо невеликого числа компаній, які займаються подібними видами діяльності й досягли найкращих показників ефективності в галузі;

кількісна оцінка розриву в ефективності функціонування даної компанії й кращої в галузі;

розробка програми дій для усунення цього розриву.

До переваг даного методу варто віднести те, що його застосування, по-перше, дозволяє встановлювати цілі, що відповідають напрямкам розвитку найбільш успішних конкурентів, по-друге, стимулює керівництво до досягнення більше високих показників ефективності функціонування компанії, по-третє, робить більше достовірною оцінку внеску окремих підрозділів у досягнення намічених цілей, по-четверте, змінює культуру організації, роблячи її більше орієнтованою на зовнішнє оточення.

Контрольні запитання:

1. Назвіть образи дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю й системою цінностей вищого керівництва.

2. Перелічіть фактори, які впливають на вибір стратегії. Характеризуйте їх вплив.

3. Які стратегії використовують великі фірми?

4. Які стратегії рекомендовані середнім фірмам?

5. Назвіть альтернативні варіанти стратегій малих фірм.

6. Які критерії використовують для оцінки стратегії?

7. Назвіть етапи аналізу стратегічних альтернатив.

8. Характеризуйте методику аналізу портфеля замовлень.

9. Яке призначення має матриця Мак-Кінсі?

10. Опишіть схему оцінювання стратегії за допомогою матриці ADL/LC.

Література: [1-2; 4-7; 19; 21; 31; 43].