Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

2. Источники и причины возникновения конфликтов в управленческой деятельности

Конфликты возникают из-за различного рода противоречий, ко­­­торые воспринимаются участниками как угроза интересам. Таких про­­­тиворечий немало, они могут быть заложены в системе отношений оп­­­понентов, в организации совместной деятельности людей и их оце­­­ночных суждений об уровне этой организации, в системе моральных норм и ценностей и т.д.

Психологические исследования свидетельствуют о том, что наи­­­более распространенными причинами конфликтов в сфере производства являются причины, обусловленные как свойствами объекта руководс­­­тва, т.е. трудового коллектива (персонала и сложившихся условий их работы), так и субъекта руководства, т.е. личности самого ру­­­ководителя и присущего ему стиля управления.

Конфликты, вызванные недостатками в управленческой деятель­­­ности связаны:

Во-первых, с ситуацией, когда одному подчиненному дают ука­­­зания многочисленные начальники. Зачастую эти многочисленные рас­­­поряжения не всегда согласованы между собой и могут быть противо­­­речивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распо­­­ряжения и указания по степени их важности или браться за все под­­­ряд. И такое ранжирование проводится, но проводится весьма сво­­­еобразно: прежде всего, выполняют распоряжения тех, от кого можно ожидать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наи­­­более актуальны. И то, и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер. В любом случае конфликтная ситуация налицо, объектом ее является право установления очередности в выполнении указаний руководства.

Во-вторых, источником конфликта является ситуация, когда ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответствен­­­ность не распределены четко внутри производственного коллектива. Такая ситуация носит название порочных кругов управления, т.к. нечетко обозначенные права и обязанности приводят к тому, что каждый берет на себя функции, которые ему нравятся или их значи­­­тельно легче выполнять, но при этом не выполняются те обязаннос­­­ти, которые требуют значительных усилий. Такой недостаток в уп­­­равлении может привести и к усилению роли сложившейся неформаль­­­ной структуры: неформальные лидеры начинают брать на себя руково­­­дящие функции, но при этом не несут никакой ответственности. В конечном счете, возникает неразбериха, ущемляются чьи-то интересы и, как следствие, появляется конфликтная ситуация.

В-третьих, источником конфликта может служить ситуация, ког­­­да у руководителя много непосредственных подчиненных – более 7-8 человек. Ощущение того, что с ростом численности коллектив выхо­­­дит из- под контроля, знакомо всякому руководителю. При этом одни стараются как можно дольше удержать управление каждым человеком в своих руках, другие выделяют группу для непосредственного управ­­­ления, третьи как-либо структурируют коллектив, четвертые вовсе отказываются от попытки наладить процесс управления. Оппонентами в многочисленных конфликтных ситуациях оказываются и руководи­­­тель, и отдельные сотрудники, и группы сотрудников.

В-четвертых, потенциальным источником конфликтов является неопределенность организационно-технологических связей. Технологи­­­ческие связи в организационно-технологической системе задаются формализованной технологией производственного процесса. Именно так обстоит дело для подавляющей части низовых рабочих мест. Од­­­нако технология управленческой работы формализована далеко не полностью, а иногда и вовсе не формализована. Зачастую лишь на основе общих соображений, общих рекомендаций эта технология более или менее отчетливо фиксируется в традициях групп, вовлеченных в управление. Технологические связи такого рода возникают в процес­­­се распределения функций и средств, обязанностей и прав; ответс­­­твенности и власти между рабочими местами, в процессе балансиров­­­ки каждого из них. А это, в свою очередь, зависит не только от организационной структуры производства, но и особенностей конк­­­ретных людей, длительное время занимающих рабочие места, от их квалификации, профессионального и жизненного опыта, психологичес­­­ких особенностей и т.д.

Слабая сбалансированность рабочих мест в экономической сис­­­теме, значительная неопределенность технологии экономической ра­­­боты могут являться мощными источниками, как конфликтных ситуаций, так и конфликтов между людьми. Частичное балансирование рабочих мест зачастую достигается стихийно-добровольным перераспределени­­­ем функций, что также может порождать разнообразные конфликтные ситуации.

В-пятых, возможным источником конфликтов является ненормированность ра­­­бочего дня, монотонность и строгая регламентация режима труда. Ненормированный день, отсутствие пауз для отдыха приводят к преж­­­девременному утомлению, потере работоспособности, частым ошибкам. А это, несомненно, способствует возникновению напряженности в от­­­ношениях, появлению инцидентов.

Однообразный, монотонный, жестко регламентированный труд способствует развитию психической напряженности. Само по себе это состояние не так уж и страшно, до определенного момента оно явля­­­ется мобилизующим, даже сопровождается положительными эмоциями. Если же напряженность слишком велика и сохраняется длительное время, она затрудняет деятельность, способствует потере контроля над своим поведением, часто сопровождается отрицательными эмоция­­­ми и тем самым ведет к межличностным конфликтам.

В-шестых, одним из самых распространенных источников конф­­­ликтов являются недостатки в индивидуальном стиле управления. В психологических исследованиях отмечается, что некоторые из стилей – директивный (авторитарный) и либеральный – являются потенциаль­­­ными источниками конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется длительное время. Например, если дли­­­тельное время применяется только директивный стиль управления, то возникает угроза псевдоавторитета, появляется грубость в обраще­­­нии с подчиненными, негативное отношение к критике.

Часто псевдоавторитет и отрицательные черты характера (гру­­­бость, самодурство, чванливость) являются, по существу средствами защиты, в ином случае нормальные отношения могут выявить некомпе­­­тентность, несостоятельность такого руководителя. Отсюда и болез­­­ненная нетерпимость к критике. Такое поведение обусловлено неа­­­декватными формами компенсации своих недостатков, которые и слу­­­жат источниками конфликтов в деятельности и общении.

В-седьмых, неправильная оценка результатов труда может стать источником самых разнообразных конфликтов. При неправильной оцен­­­ке результатов деятельности трудового коллектива, предвзятых от­­­ношениях возникает много обид, появляется утрата интереса к рабо­­­те. Все это сказывается на эффективности функционирования трудо­­­вого коллектива, приводит к конфликтам. Психологи выделяют шесть типичных ошибок, допускаемых в оценке результатов деятельности подчиненных в системе взаимоотношений "начальник-подчиненный".

1. Ошибка центральной тенденции. Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают применять крайние деления на шкале, то есть давать низкие или высокие оценки. Они пользуются оценками около средних значений, в итоге получаются средние показатели независи­­­мо от конкретного вклада работника. Чаще всего оценивающие до­­­пускают ошибку, если недостаточно изучили условия или поверхност­­­но знают людей и их деятельность. Такая ошибка приводит к уравни­­­ловке: в этом случае все работающие оцениваются, примерно, одина­­­ково, что, в свою очередь вызывает негативную реакцию у наиболее квалифицированных подчиненных и может привести к конфликтам.

2. Ошибка контраста и подобия. Ошибка контраста возникает в том случае, когда руководитель стремится рассматривать качества подчиненных с противоположных, нежели свои собственные, позиций. Например, руководитель отличается пунктуальностью и очень гордит­­­ся этим, но у других он оценивает это качество значительно ниже, чем оно того заслуживает. В отличие от ошибок контраста, ошибка подобия возникает, когда оценивающий принимает за эталон уровень развития определенного качества у себя и с этой меркой подходит к оценке других людей.

3. Галла-эффект. Эта ошибка встречается чаще других. Сущест­­­вует множество ее вариантов, однако суть ее везде одинакова: ру­­­ководитель, основываясь на общем мнении, сложившемся у него о конкретном человеке, оценивает его отдельные качества. Может быть и наоборот, когда оценивающий, по уровню развития отдельных ка­­­честв формирует общее суждение о человеке в целом.

4. Ошибка снисходительности. Чаще всего она встречается в тех случаях, когда в силу симпатии к оцениваемому ему завышают оценку. Однако существует и противоположная тенденция, когда име­­­ющаяся к подчиненному антипатия резко снижает его оценку.

5. Ошибка близости. Она проявляется вследствие сравнения оцениваемого с кем-то другим. Чаще всего это происходит при ат­­­тестовании кадров, подведении итогов и т.д. Данная ошибка чаще всего приводит к конфликтам, так как эталон, по которому оценива­­­ется конкретная личность, как правило, далек именно от эталонных качеств.

6. Логическая ошибка. Она похожа на галла-эффект и проявля­­­ется в том случае, когда качества человека оценивают исходя из определенных логических умозаключений. Например, дается высокая оценка какому-либо качеству только потому, что оно вроде бы логи­­­чески вытекает из других качеств.

Все перечисленные ошибки весьма типичны и являются потенци­­­альными источниками конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Часто причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

  • РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за кем из четырёх секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

  • ВЗВИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, в том, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

- Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда устраняются неполадки в производственном процессе или управленцы выступают в роли консультантов. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций не может обойтись без линейного

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах. Поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной структуры являются отделы ( по каким бы признакам они ни создавались: товарному, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему руководству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

- РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся все более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента выпускаемой продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы реализации. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

- РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение собственного мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять то, что ему приказывают. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за соблюдением трудовой дисциплины своими подчиненными, различия в ценностях, вероятно, могут вызвать конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование и научными лабораториями, больше заинтересованными в прикладных исследованиях. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

- РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что акцентуированные личности, люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к таким понятиям, как уважение, внимание, такт, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

-НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не « выжимать соки » из рабочих, а увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,– неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения своих подчиненных точное описание их должностных обязанностей и функций.

Однако конфликтные отношения могут возникнуть не только в сфере производства между руководителем и подчиненными. Значитель­­­ное число конфликтов возникает из-за психологической несовмести­­­мости людей. При этом причин возникающей психологической несов­­­местимости может быть достаточно много.

Во-первых, взаимное недопонимание. В этом случае замечание или полезная рекомендация воспринимается как выпад, посягательст­­­во на личное достоинство. Подобная реакция связана с возникнове­­­нием ложных образцов ситуации, которые и определяют неправильное толкование поступков, мнений. Основание для этого, как правило,- ­­­недостаток неформального общения, в результате чего создается по­­­верхностное представление об окружающих. В результате, в ослож­­­ненных ситуациях им начинают приписывать несуществующие качества, подозревать в несуществующих намерениях. С другой стороны, недо­­­понимание часто обусловлено психологической скованностью, неуме­­­нием или опасением продемонстрировать свои истинные качества. И, наконец, отрицательные эмоции во взаимном недопонимании могут быть вызваны психологическим пресыщением общения, однообразием условий и ритма жизни и быта.

Во-вторых, негативные черты характера. В коллективах иногда встречаются люди с тяжелыми характерами, склонные к ссорам и инт­­­ригам. Это придирчивые, завистливые, грубые, склонные к сплетне, вздорные личности. Они-то часто и создают конфликтные ситуации. Отмечено, что у них налицо явный недостаток эмпатии, поэтому они, как правило, находятся в изоляции в коллективе, склонны к конф­­­ликтам. Другой характерологической причиной является стойкое стремление завоевать признание окружающих и занять более престиж­­­ное положение в коллективе, обществе.

Конфликтные люди могут обладать и прямо противоположными чертами: избыточным конформизмом (беспринципным поведением, при котором собственное мнение и поступки во что бы то ни стало стре­­­мятся приспособить к мнению и поступкам окружающих) и негативиз­­­мом (в этом случае люди оказывают бессмысленное, упорное сопро­­­тивление любой линии поведения или оценочным суждениям независимо от реальной ситуации).

В-третьих, причиной психологической несовместимости может быть несоблюдение общепринятых моральных норм, переоценка собс­­­твенных возможностей и недооценка возможностей других, неадекват­­­ность в личностном восприятии. Непластичные, прямолинейные люди неспособны считаться с окружающими, понимать точку зрения других людей, как правило, весьма честолюбивы, требуют постоянного подт­­­верждения собственной значимости, имеют завышенную самооценку. Подобные качества приводят к тому, что болезненная обидчивость, подозрительность, повышенная чувствительность по отношению к действительности или, что гораздо чаще, мнимым несправедливостям, способствуют возникновению конфликтов.

Причиной конфликта часто выступают скрытые нужды и желания людей, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое: дружбу, собс­­­твенность, мир и спокойствие. При поверхностном рассмотрении мо­­­жет показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуж­­­дами и желаниями. Однако, если эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, пока ситуация, обусловив­­­шая конфликт, изменится по иным причинам (например, человек, с которым Вы конфликтуете, уезжает).

Иногда подспудные нужды выражаются в тесно удерживаемых и в кажущихся неизменными позициях. Представьте, например, двух зани­­­мающих равные положения служащих, которые хотят получить более высокую должность. Длительное ожидание реализации желания может привести к взрыву враждебности между ними, которая ухудшит произ­­­водительность труда не только личную, но и их ближайших коллег. А иногда такие скрытые нужды и желания определяют реакцию человека (или сверхреакцию) в той или иной ситуации. Например, Вы можете встретить знакомого безобидной фразой типа: "Привет, какие новос­­­ти на работе?", - а в ответ получите взрыв раздражения. Могли ли Вы знать, что у него конфликт с начальником и он теряет работу? У Вас не всегда в наличии полная информация обо всех причинах столкновения или конфликта. Однако, Вы можете научиться тому, как определять истинное положение вещей. Ключевая задача - это опре­­­деление нужд и опасений, которые часто глубоко скрыты. Если Вам удастся сделать это самостоятельно или с помощью постороннего человека, Вы встанете на верный путь решения проблемы.

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действиям человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои истинные чувства. Они могут чувствовать себя беззащитными и уязвимыми или бояться того, что эти чувства придутся кому-то не по вкусу или бу­­­дут поняты неправильно. Бывают также, что люди не отдают себе от­­­чета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а по­­­чему они этого хотят, не знают. Если бы они имели представление об истинной мотивации, то могли бы искать или допускать что-то иное.

Скрытые нужды и желания питают конфликтные ситуации. Муж ссорится с женой, не желая, чтобы она работала, аргументируя это тем, что у нее будет больше времени на воспитание детей, а на са­­­мом деле он боится, что ее экономическая независимость поставит под сомнение его положение главы семьи. В результате она чувству­­­ет обиду и разочарование, вместо того, чтобы с учетом опасений мужа выбрать какое-нибудь компромиссное решение.

В иной типичной ситуации соседи ссорятся по поводу шума и мусора, тогда как истинной причиной является опасение и непонима­­­ние различий в стиле жизни. Или, допустим, один из служащих фирмы враждует с сотрудниками, ставит им подножки в работе, обвиняет в недобросовестности, в действительности же он обеспокоен своей собственной компетентностью и низкими способностями. Для самоут­­­верждения он старается унизить других. Исходя из собственного жизненного опыта, Вы, вероятно, сможете привести множество приме­­­ров того, как невысказанные нужды и желания приводят к конфлик­­­там.

Нередко причиной конфликта выступает ответственность, причем сказывается она различным образом. Так, человек, который не чувс­­­твует за собой ответственности, может создать конфликт, равно как и человек, ответственность которого слишком велика. Человек, ко­­­торый пытается возложить ответственность на людей помимо их воли, также может создать конфликтную ситуацию. Эти крайние случаи мо­­­гут вылиться в конфликт в связи с той реакцией, которую они вызы­­­вают в людях. Когда человек не желает брать на себя обязательств, другие могут быть обижены тем, что должны сами нести ответствен­­­ность или выполнять чью-то работу; когда человек взял на себя слишком много ответственности за что-либо и, возможно, приобрел при этом слишком большое влияние, другие могут быть обижены отс­­­транением и отчуждением от дел. Кроме того, никто не желает быть ответственным за то, к чему он не имеет никакого отношения.

Часто такие случаи с недостаточной или чрезмерной ответс­­­твенностью происходят из-за взаимного непонимания. Это может слу­­­читься, когда участвующие в ситуации стороны в связи с собствен­­­ной интерпретацией фактов считают, что они ведут себя в соответс­­­твии с создавшимся положением. Однако оппонент реагирует на Ваши действия иным, неожиданным образом, поскольку он руководствуется своим пониманием ситуации. В результате могут возникнуть большие волнения, когда люди с различающимися точками зрения обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. В этом случае люди попадают в так называемую "ловушку ответственности". Для того, чтобы выбраться из нее, им необходимо прийти к единой точке зрения, вскрыв все неясности, так чтобы можно было вырабо­­­тать некоторое компромиссное решение.

Уже простое перечисление причин и источников возникновения конфликтов свидетельствует о том, каким многообразным предстает это психологическое явление. Форма проявления конфликта, динамика его возникновения и развития, действия оппонентов, возможные пос­­­ледствия - все это придает разнообразную окраску и затрудняет вы­­­бор оптимальных методов разрешения конфликта. Однако, если выб­­­рать соответствующий критерий (основание для классификации), то можно в определенной степени распределить большинство конфликтов по соответственным категориям и попытаться их классифицировать.