2. Методические рекомендации по профилактике конфликтов

Однако разрешить конфликт гораздо сложнее, чем этого хотелось бы его участникам. Поэтому гораздо эффективнее выглядит принятие определенных мер с целью недопущения конфликтов, т.е. их профилактика. Существует целый комплекс достаточно эффективных методик предупреждения конфликтов. При этом существуют определенные особенности в профилактики различных видов конфликтов. Так, служебный конфликт может быть пре­дотвращен при условии соблюдения следующих требований:

1. Разъяснение основных требований, предъявленных к служебной деятельности ра­ботника и трудового коллектива. Здесь должны быть обязательно указаны конкретные ре­зультаты, которых надо достигнуть в ходе выполнения поставленных задач. Необходимо также дать полную информацию о роли, месте и степени ответственности каждого челове­ка и трудового коллектива в целом. Причем, руководитель уясняет эти положения не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации.

2. Технология использования координационных механизмов. Один из самых распро­страненных механизмов – это цепь своевременных, точных и лаконичных команд, посту­пающим к подчиненным от их начальников. Правильно выбранная технология установления иерархии распоряжений и команд руководителей всех степеней упорядочивает взаимо­действие людей, оптимальное принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, обеспечение единства внутри трудового коллектива в процессе совместной дея­тельности. Если один или два подчиненных имеют разногласия по каком-либо заданию (распоряжению), конфликта можно избежать, обратившись к общему коллективному мне­нию за поддержкой, усиливая при этом разъяснительную и воспитательную работу. Тех­нология координационных связей облегчает использование иерархии команд для управле­ния конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьи решения он должен выполнять и кому он должен подчиняться.

3. Определение общепсихологических целей и проведение мероприятий, способст­вующих их достижению. Здесь важна мобилизация усилий всех должностных лиц, а также им подчиненных людей, групп и коллективов. Главная цель – направить общие усилия и возможности всех членов коллектива на решение задачи. Руководители должны проводить такие мероприятия, которые настраивают весь коллектив, каждого работника на конечный результат. Такой подход уменьшает до минимума возможность появления конфликтной си­туации и способствует развитию общей ответственности, слаженности и дисциплинирован­ности всего коллектива.

4. Рациональное применение системы поощрений и наказаний. Заслуженное и свое­временное поощрение людей и коллективов можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий стимулирующее воздействие на поведение рабо­тающих, учитывая их реальные достижения и результаты. Они должны вознаграждаться регулярно, всем арсеналом средств морального и материального стимулирования. Например, если поощрять от случая к случаю, только за выполнение очень сложной, ответственной работы, то это может вступить в противоречие с достижениями в повседневной трудовой деятельности. Это ведет к снижению производительности труда, эффективности производ­ства и, как следствие, к снижению авторитета всех должностных лиц. В такой ситуации можно усугубить конфликтную ситуацию, не приняв во внимание повседневное старание, инициативу и усердие членов трудового коллектива. В рамках такого стиля руководства превалируют попытки заставить подчиненных выполнять поставленные задачи, обязанно­сти любой ценой, не учитывая затрачиваемых умственных и физических сил от каждого и от коллектива в целом. Это, в свою очередь, вызывает необходимость прибегать к необоснованному принуждению, т.е. к наказанию подчиненных. Недостаток такого стиля заключа­ется в том, что он хотя и создает большую вероятность того, что задание (задача) будет выполнено, но подавляет инициативу и самостоятельность подчиненных. Возникшая кон­фликтная ситуация может значительно обостриться в таком случае и перейти в стадию ук­репления и разрастания. Как правило, она вызывает неудовлетворение и возмущение у ра­ботников, особенно у опытного квалифицированного персонала.

Любому руководителю важно понять очень тонкую психологическую закономерность: конфликт – это далеко не всегда нечто разрушительное, затрагивающее честь и достоинство его и подчиненных. Конфликт – это тоже часть жизни и деятельности всего трудового кол­лектива. Но назревающий конфликт нуждается в обязательном разрешении. Руководитель должен ощущать психологическую готовность к возможному появлению конфликтной си­туации предпринять все, чтобы ее снять или, по крайней мере, ослабить. Для этого он дол­жен учитывать и выполнять следующие основные психологические правила профилакти­ки конфликтов.

1. Правильно учитывать и изучать индивидуальные особенности подчиненных и кол­лектива в целом, позволяющие выявить возможных участников конфликта.

2. Объективно и взвешенно определять цели, причины и источник возможных кон­фликтных ситуаций. Важно выявить и умело разграничить субъективные (эгоистические) намерения и объективные мотивы, а после этого провести соответствующие разъяснитель­ные и воспитательные мероприятия с участниками конфликта (на основе индивидуального подхода) и со всем трудовым коллективом. Их необходимо проводить оперативно, органи­зованно и в удобное для всех время.

3. Создание здорового социально-психологического климата в коллективе. Он являет­ся существенным фактором, через который преломляется, опосредуется любая конфликтная ситуация. При этом преобладающий здоровый или нездоровый психический настрой той или иной микрогруппы определяет не только меру и возможность включенности каждого ее лица в конфликтную ситуацию, но и характер, особенности ее протекания, а также послед­ствия. Поэтому здоровая духовная атмосфера, сплоченность, слаженность и взаимопод­держка в коллективе – условия, ограничивающие появление конфликта.

4. Своевременная оценка и правильный выбор вида психолого-педагогического воз­действия на конфликтующие стороны с учетом интересов успешного выполнения возложенных задач. В данном случае необходимо правильно и своевременно провести психодиаг­ностическое исследование возникшей конфликтной ситуации. При этом руководитель дол­жен точно установить первопричину возникшего конфликта, а уже затем выбрать соответ­ствующий вид воздействия на конфликтующие стороны.

5. Психолого-педагогическая эрудиция руководителя, его всесторонняя подготовлен­ность к управленческой деятельности. Руководитель, свободно и глубоко владеющий пси­хологией и педагогикой, методикой оценки и управления конфликтной ситуацией, умением проводить психолого-педагогический анализ поступков и проступков людей, а также соци­ально-психологических явлений в коллективах, является своеобразным "гарантом" недо­пущения отрицательных конфликтных ситуаций.

Практические психологи разработали целый комплекс соответствующих методик, способствующих разрешению конфликтов при минимальных затратах сторон, но все они требуют определенного навыка, последовательности действий, который приобретается лишь в процессе работы по улаживанию конфликтных взаимодействий.

Если Вы приняли решение, что проблема заслуживает того, чтобы приложить опреде­ленные усилия для ее разрешения, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу или настаивая на собственном варианте решения, если у Вас есть для этого достаточно власти и полномочий, то Вам следует действовать путем переговоров с оппонентом.

Большинство конфликтов имеет несколько причин, и поэтому возникает реальная возможность поиска и принятия взаимовыгодного решения. Вначале может показаться, что конфликт вырос из столкновения двух несовместимых позиций. Обе стороны, как правило, подкрепляют эту несовместимость своими эмоциями. Однако, почти всегда оппоненты име­ют несколько причин для конфликта, обладая скрытыми интересами и нуждами. Кроме то­го, стороны обычно по-разному оценивают важность этих причин и поэтому, как правило, существует несколько возможных вариантов удовлетворения того или иного конкретного желания. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить самое важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах.

Подход такого типа рекомендует Фред Е. Джендт, автор книги "Взаимовыгодные пе­реговоры", отмечая, что "один из наиболее эффективных способов разрешения конфликтов заключается в том, чтобы выявить все причины отдельного конфликта и склонить стороны к компромиссу, добиваясь уступок в одном в обмен на уступки в другом аспекте". А применяет он этот способ потому, что "у конфликта никогда не бывает только один источник. Может существовать причина, которой обе стороны уделяют большее внимание, чем другой причине, и она может быть, а может и не быть инициирующим фактором в момент возник­новения конфликта. Тем не менее, всегда имеется, по меньшей мере, еще одна вторичная причина".

Обнаружение скрытых причин конфликта и многочисленных подспудных интересов может потребовать немало времени и вызвать определенные затруднения. Однако если Вы хотите добиться положительного взаимоприемлемого результата, Вам необходимо нау­читься совершать безошибочно ряд последовательных практических действий. И первым та­ким шагом является УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ НАД ЭМОЦИЯМИ.

1. Если Вы вовлечены в конфликт, разрешить который можно путем переговоров, то ключевым моментом является более глубокий анализ представленных оппонентами пози­ций. Но перед тем как Вы сможете это сделать, всем необходимо овладеть своими эмо­циями, чтобы была возможность спокойно и рационально выявить эти скрытые интересы, заботы, причины и нужды. Возьмите свои чувства под контроль, чтобы разрядить обста­новку. Может быть, сложно сразу же избавиться от гнева, обиды или раздражения, но очень важно хотя бы на время, забыть о них. Только тогда Вы сможете продуктивно работать над разрешением конфликта. Это вовсе не предлагает полное отрицание чувств обоих оппонен­тов; все, что Вы пытаетесь сделать – это признать их и отложить на время, чтобы они не могли сказаться на решении. Хороший способ достижения этой цели – выделить немного времени на выражение того, что вы чувствуете. Но затем вам следует двигаться дальше и достижение решения само по себе может избавить вас от раздражения и обиды. Если это не удалось, и другой человек не смог взять под контроль свои эмоции, вы можете остано­виться и снова дать ему возможность выразить свои чувства. Но теперь объясните, что вы надеетесь на возможность совместного движения к решению проблемы. Если ваш оппонент успокоился под действием вашей уравновешенности и понял логику вашей позиции, то вы будете способны сделать это. Короче говоря, вам следует уделить внимание высвобож­дению эмоций и двигаться дальше, а не детальному рассмотрению возникших чувств и по­рождающих их причин.

Если же начальные усилия по овладению эмоциями не увенчались успехом, или ка­жутся неуместными в виду высокого эмоционального накала конфликта, то перед тем, как приступить к выработке решения проблемы, вам может потребоваться поработать над эмо­циональной сферой несколько больше. Возможно, вам следует обратиться к рекомендаци­ям по разрешению проблем с различными типами трудных людей. В любом случае следует уяснить, что этот процесс является не простой прелюдией к переговорам, а составной частью разрешения конфликта.

2. Следующим шагом в начальной стадии переговоров является совместное установ­ление некоторых основных правил, особенно, если накал страстей высок или если вы имеете дело с человеком, который не обладает достаточным опытом в решении проблем путем пе­реговоров. Здесь не важно, от кого будет исходить инициатива. Главное – выработать прави­ла переговоров, чтобы они были продуктивными. Примером таких правил могут служить следующие положения:

• выслушивать друг друга как можно внимательнее;

• не перебивать друг друга;

• не сердиться и не выражать враждебность, даже если вы и не согласны с высказыванием оппонента;

• относиться друг к другу с уважением;

• договориться о времени, которое вы отводите для переговоров;

• стараться понять точку зрения противоположной стороны.

Такие правила устанавливают заранее для того, чтобы облегчить сторонам обсужде­ние спорных вопросов и решение возникших проблем. Эти правила создают атмосферу взаимного уважения и честной игры, позволяют продуктивно преодолеть все стадии пере­говоров.

Когда вы установили основные правила, вы всегда можете напомнить о них оппонен­ту, если в процессе переговоров произойдет сбой или эмоции начнут брать верх. Такой сбой является сигналом к тому, что следует прерваться и каждому сосредоточиться на цели пе­реговоров, чтобы оставаться в рамках обсуждаемой проблемы.

Для того чтобы эффективность была максимальной, убедитесь в том, что другой чело­век согласен следовать совместно выработанным правилам. Добиться согласия в этом во­просе обычно несложно, поскольку вы просто предлагаете выполнять условия обычных ува­жительных человеческих взаимоотношений. Если вам это не удалось, то считайте это сигналом того, что связанные с конфликтом скрытые эмоции еще слишком велики. Или же это может свидетельствовать о том, что позиция другой стороны недоброжелательна. Это является препятствием на пути к достижению успешного разрешения конфликта, по­скольку подходить к переговорам честно и уважительно должны обе стороны.

3. Когда эмоции взяты под контроль и правила переговоров установлены, переходите к следующей стадии, на которой необходимо прояснить все мнения, точки зрения и пози­ции. Если другой человек в равной мере готов все обсудить открыто, то и вы, в свою оче­редь, можете выразить свои интересы. Но, прежде всего, вам необходимо определить позицию другой стороны, ее оценки, желания и нужды. Это поможет вам сформировать собст­венные предложения, учитывая намерения и интересы другого человека. В дальнейшем вы будете отстаивать собственные, наиболее важные для вас интересы. Но вы поможете дру­гому человеку почувствовать себя услышанным и понятым, а, сделав это, вы увеличите свои шансы на доброжелательность с его стороны.

Следующие рекомендации могут помочь вам понять и уяснить позицию другой сторо­ны.

А. ВЗГЛЯНИТЕ НА СИТУАЦИЮ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА Постарайтесь "примерить на себя" его позицию – и вы сможете представить его чувства и оценки. Это поможет вам определить, что он считает наиболее важным для себя, в чем он может уступить, чего боится и т.д. Вы не обязаны соглашаться с его точкой зрения, но вам следует понять ее. Такое понимание улучшит ваше положение на переговорах и поможет оказать влияние на другого человека. Кроме всего прочего, если будет видно, что вы по­нимаете позицию противоположной стороны, доверие к вам возрастет.

Б. ИЗБЕГАЙТЕ ВЫНОСИТЬ СУЖДЕНИЯ ПО ПОВОДУ ЧУВСТВ, НАДЕЖД ИЛИ ДЕЙСТВИЙ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА. Разумеется, вы можете чувствовать, что вы правы. Другой человек также может считать, что прав он. Но даже если то, что он неправ, очевидно, он может не захотеть признать это перед вами (или признаться в этом самому се­бе). Даже если оппонент совершил ошибку, начинать с обвинения его в этом, – как правило, обрекать себя на неудачу в переговорах. Это вызовет в нем только сопротивление и желание защищаться. Чтобы отквитаться, он начнет, в свою очередь критиковать и обвинять вас, и переговоры превратятся в обмен выпадами и оскорблениями.

Как поступить, когда противоположная сторона начинает с критики и обвинений в ваш адрес? Постарайтесь преодолеть искушение атаковать в свою очередь или защищаться. Помните о том, что путем переговоров вы хотите добиться решения проблемы и старайтесь двигаться в этом направлении как можно быстрее. Если можете, напомните другому чело­веку о тех общих правилах, которые вы установили вначале.

В. ОБСУЖДАЙТЕ ЛЮБЫЕ РАСХОЖДЕНИЯ В ОЦЕНКАХ, В ТОЧКАХ ЗРЕНИЯ ИЛИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯХ. Такие расхождения – это основной вопрос на пе­реговорах, их необходимо открыто рассмотреть и скорректировать. Если, например, кто-то предположил, что вы совершили что-то, чего вы никогда не делали, то вам следует внести ясность в то, что случилось, чтобы изменить сложившееся о вас неверное представление. Причем сделать это надо таким образом, чтобы другой человек понял свою ошибку сам. Вам не следует указывать ему на его ошибку или обвинять его в ней. Будет лучше, если вы от­метите, что у вас обоих есть различия в оценках, мнениях и позициях, и что вы хотите вы­явить все расхождения. Иногда выяснения этих расхождений и открытого их обсуждения как раз и достаточно для прояснения проблемы. Так вы сможете устранить белые пятна в понимании причин конфликта.

Обсуждение любых расхождений в позициях, оценках или точках зрения таким от­крытым уважительным образом облегчает признание ошибок, если они имелись. Если ста­новится ясно, что Вы в чем-то правы, но другой человек признает свою неправоту с боль­шим трудом, то для поддержки своей позиции вам может потребоваться сделать немного больше. Хороший прием в этом случае – предоставление доказательств, если они у вас имеются (письма, документы, свидетельства третьих лиц и т.п.).

Если позволяет время и обстановка, дайте понять оппоненту своими действиями, что некоторые его оценки в отношении вас ошибочны. Таким образом, будьте ответственны, дружелюбны и старательны, то есть, проявляйте те качества, в отсутствии которых Вас об­винили (но при этом будьте искренни, так как любая имитация может быть обнаружена). Вы можете также написать письмо со своими извинениями, чтобы показать, что вы сожалеете о непонимании или неверной оценке ваших поступков.

Г. ВОВЛЕКАЙТЕ ДРУГОГО ЧЕЛОВЕКА В ПРОЦЕСС ПЕРЕГОВОРОВ, ДАЖЕ ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ ВЗЯТЬ ИНИЦИАТИВУ НА СЕБЯ. Очень важно дать понять оп­поненту, что его участие – это значимый вклад. Таким образом, в решении проблемы будет и его доля. В ходе переговоров вам следует побуждать собеседника к внесению своих предло­жений. Если имеется возможность, формулируйте свои идеи так, чтобы была видна связь со сказанным другим человеком или с предполагаемыми вами направлением его мысли. А если оппонент предложил то, что совпадает с вашими желаниями, или то, о чем говорили вы сами, всеми средствами дайте ему понять, что эта замечательная идея принадлежит ему. Люди обычно больше любят развивать собственные идеи, из чего вы можете извлечь поль­зу для себя. Это питательная среда для разработки действительно взаимовыгодного реше­ния.

Д. ПРЕДЛАГАЯ ТУ ИЛИ ИНУЮ СДЕЛКУ, БУДЬТЕ РЕАЛИСТИЧНЫ Иногда наблюдается тенденция исходить из крайней позиции, считая, что каждая сторона снизит уровень своих требований, и решение будет найдено где-то на середине. При обычных пере­говорах исходный высокий уровень требований, как правило, дает лучшие результаты, чем низкий. Но в конфликтной ситуации, если вы завысите свои требования слишком сильно, то это может выглядеть неразумно и вызвать у оппонента желание отреагировать соответст­вующим образом, то есть в свою очередь, занять экстремальную позицию. В этом случае вы будете вынуждены начинать слишком издалека. В то время как вы будете считать, что этот подход приведет вас обоих к некоторому компромиссу, это расстояние можно гораздо быст­рее преодолеть в духе сотрудничества.

Начиная двигаться навстречу от далеких, крайних точек, вы можете создать атмосфе­ру противоборства, в котором каждый старается выиграть за счет другого. В противополож­ность этому, если вы начнете переговоры с более разумных и реалистичных позиций, то вы будете выглядеть скорее партнерами, стремящимися к взаимовыгодному решению. Это соз­даст атмосферу честности и сделает более легкой выработку решения, которое устроит обо­их.

А что делать, если вы подходите к переговорам разумно и взвешенно, а другой че­ловек, занимая неразумную позицию, приобретает преимущество? Сохраните твердость и отметьте, что вы хотите найти решение, которое будет честным по отношению к вам обо­им. Сделайте ударение на разумности вашего предложения и скажите о том, что вы надее­тесь на аналогичный подход с другой стороны. Призыв к честности обычно оказывает положительное действие, поскольку каждый человек хочет выглядеть справедливым и чест­ным хотя бы в собственных глазах, и к этому стремятся все люди.

4. Теперь, когда эмоциональные барьеры устранены, основные правила переговоров установлены, и предмет обсуждения определен, вы подготовлены к тому, чтобы сосредото­читься на РЕШАЮЩЕМ ШАГЕ ПЕРЕГОВОРОВ – предоставлении и обсуждении ин­формации о том, что вы действительно желаете получить в результате обсуждения. Это означает необходимость выхода за рамки позиций, определенных в начале переговоров, с целью ВЫЯВЛЕНИЯ СКРЫТЫХ ИНТЕРЕСОВ И ПРИЧИН ВЫЯВЛЕНИЯ ТОГО, ЧТО ВЫ ЖЕЛАЕТЕ. Для этого также имеется несколько способов.

А. ВЫЯСНИТЕ, ПОЧЕМУ ЧЕЛОВЕК ВЫБРАЛ ЭТУ ПОЗИЦИЮ. Узнайте, поче­му человек что-то сделал или сказал. Спросите, что ему нужно, чего бы он желал, на что он надеется, чего боится или о чем беспокоится, занимая свою позицию. Отвечая на эти скры­тые нужды, желания, надежды, страхи или опасения, вы можете изменить эту позицию, предлагая альтернативные варианты достижения его целей.

Когда вы будете задавать подобные вопросы, делайте это спокойным доброжелатель­ным тоном, так, чтобы человек почувствовал, что вы действительно хотите понять его по­зицию. При этом не должно создаться впечатление, что вы вынуждаете человека объяснить и обосновать его позицию. Это может вызвать оборонительную реакцию и даже обиду с его стороны.

Б. УЗНАЙТЕ, ПОЧЕМУ ЧЕЛОВЕКУ НЕ ПО ДУШЕ ТА ИЛИ ИНАЯ ПОЗИЦИЯ. Такой способ определения скрытых интересов и нужд другой стороны заключается в том, чтобы выяснить, почему человек не остановил свой выбор на том, что вам предоставляется наиболее разумным и желательным. Спросите его об этом доброжелательно, чтобы ему не могло показаться, что вы его обвиняете в чем-то. Дружественный или, в крайнем случае, нейтральный тон вашего вопроса позволит человеку чувствовать себя более комфортно, да­вая ответ, который может вам не понравиться, и не занимать при этом защитную позицию.

Выслушайте внимательно то, что вам ответят. Вы можете уловить множество препят­ствий на пути к выработке решения проблемы. Возможно, вам удастся найти способы из­менить точку зрения этого человека, помогая устранить такие препятствия. Или, может быть, вы поймете, что каких бы то ни было изменений в этой области ждать не приходит­ся. Таким образом, может быть имеет смысл оказать влияние на точку зрения другого чело­века в каком-нибудь ином вопросе или, может быть, даже и есть смысл рассмотреть то ре­шение проблемы, которому он отдал предпочтение.

Выполнение этой задачи требует осторожного построения вопросов, внимательного выслушивания ответов, а также вашей собственной открытости и честности.

В. ОПРЕДЕЛИТЕ ВСЮ ГАММУ ИНТЕРЕСОВ. Обычно у обоих оппонентов есть более чем одна причина занимать ту или иную позицию. Если же в качестве оппонента вы­ступает группа из нескольких человек, то каждый из них внесет свой вклад в разнообразие мотивации. Вам будет необходимо открыто обсудить все возможные причины. Вероятно, вам захочется поделиться многочисленными интересами. Для этого вам следует показать, что вы предполагаете множественность причин того или иного действия, либо позиции. Вы можете найти подходящую идею, но не останавливайтесь в выборе, – она может оказаться не единственной. Отметьте ее, а затем выясните, нет ли других соображений. Если оппо­нент кажется не очень уверенным, то предложите сами рассмотреть возможные дополнительные аспекты проблемы, чтобы побудить его к более глубоким или более широким раз­мышлениям. Вы можете отметить, что иногда люди имеют несколько различных интере­сов, например, как вы сами, и было бы полезно рассмотреть их. Так вы сможете установить, имеются ли области взаимного согласия или дополнительных противоречий, и вы оба ока­жетесь в лучшем положении с точки зрения извлечения пользы из переговоров.

После того, как вы определили самые существенные причины конфликта, показали, что признаете и понимаете их, вы можете попытаться выбрать из них наиболее значимые для другого человека. Имея информацию об относительных приоритетах, вы создаете базу для формулирования предложений о взаимных уступках. Вы можете сравнить приоритеты другой стороны со своими собственными и постараться найти способы удовлетворения сво­их наиболее важных интересов в обмен на уступки в иных менее значимых для вас вопросах.

Если многочисленные нужды и желания трудно удержать в памяти, особенно в случае сложной групповой конфликтной ситуации, то вы можете составить перечень интересов на бумаге. В ходе обсуждения можно еще раз просмотреть этот список и отметить приоритеты. Выделите самые важные вопросы, а затем те, которые по значимости находятся на после­дующих местах. После выполнения этой работы предмет переговоров начинает отчетливо вырисовываться.

Г. ВЫРАЗИТЕ СВОИ СОБСТВЕННЫЕ ИНТЕРЕСЫ И НУЖДЫ. Удовлетворение ваших собственных нужд, равно как и нужд другой стороны, является важным для вас. Сле­довательно, представьте аудитории также и собственные интересы. Лучше это сделать в конкретной и даже яркой форме, чтобы вызвать у другой стороны сочувствие вашим про­блемам. Конкретность оказывает лучшее действие, чем общие разговоры, а жизненные дета­ли приобретают для слушателя предметность.

Когда вы говорите о своих собственных интересах, дайте понять оппоненту, что вы отдаете себе отчет в существовании нужд и интересов другой стороны. Отметьте, что вы не собираетесь принизить их значимость, чтобы за их счет удовлетворить свои собственные. С этой целью можно начать описание своих нужд словами, обобщающими ваше понимание желаний другого человека. Вам следует так представить свои интересы, чтобы они выгляде­ли совпадающими с интересами оппонента. Если посредством конкретных жизненных дета­лей вам удастся завоевать внимание и сочувствие другой стороны, то это может помочь вам добиться желаемого результата.

Часто хороший эффект также дает объяснение ваших мотивов, интересов или нужд перед заявлением о своей позиции. В этом случае оппонент будет более восприимчив к ва­шим словам, поскольку вы исподволь подвели его к предмету разговора. Если же вы начне­те с определения своей позиции, то это может в некоторых случаях вызвать сопротивление и защитную реакцию у другой стороны. Оппонент увидит, что ваша позиция противопо­ложна его собственной и у него может возникнуть желание противодействовать или защи­щаться. Но если вы начнете с того, что лежит в основе ваших чувств или желаний, то это поможет другому человеку взглянуть на ситуацию с вашей точки зрения и быть более вос­приимчивым к сказанному вами.

Описание причин, интересов и нужд для объяснения своей позиции поможет вам со­хранить на переговорах спокойную атмосферу, покажет обоснованность вашего подхода и поможет другому человеку взглянуть на ситуацию вашими глазами.

5. После выяснения позиций сторон в результате представления на обсуждение своих собственных нужд и интересов, а также получения информации о нуждах и интересах оппо­нента вы можете перейти к следующей стадии переговоров – РАЗРАБОТКЕ РАЗЛИЧНЫХ ВАРИАНТОВ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ЭТИХ НУЖД И ИНТЕРЕСОВ. Эту работу можно провести вместе с другим человеком методом мозговой атаки или же са­мостоятельно, представив ему на рассмотрение полученные варианты. При этом следует обязательно учитывать некоторые основные соображения.

А. ВЗВЕШЕННОЕ СУЖДЕНИЕ: БОЛЬШЕ ПО КОЛИЧЕСТВУ, НЕ ОБРАЩАЯ ВНИМАНИЯ НА КАЧЕСТВО. Теперь вам необходимо разработать максимально возмож­ное количество альтернативных вариантов решения проблемы. На этой стадии не старай­тесь оценивать их разумность и обоснованность, так как это может затормозить творческий процесс. Вносите предложения сами и побуждайте к этому противоположную сторону. Сделайте ударение на том, что сейчас вы хотите иметь как можно больше вариантов воз­можных решений, о реализации которых пока речь не идет. В данный момент уместны даже "безумные" идеи. Скажите, что сейчас не имеет значения, кто выдвинул ту или иную идею, и предложения не будут персонифицироваться. Это даст возможность создать атмосферу раскованности. Сообщите, что если у вас или у кого-то еще возникнет какая-то идея, то ее необходимо записать, чтобы каждый мог ознакомиться с ней.

Затем, когда вы будете иметь большой список идей, из которых необходимо выбрать самые эффективные, вы сможете, просматривая еще и еще раз весь список, решить, какие из них осуществимы или какие из них, в том или ином сочетании, могут быть осуществимы в последующем. Вы можете рассматривать различные варианты решения проблемы как на­бор карт разного достоинства. Вы можете выбрать те, которые вы хотели бы выложить на стол, рассмотреть карты других участников переговоров и, возможно, решить, какие из них следует оставить для выработки оптимального варианта. Если вам трудно определить, чьи карты должны остаться, то начните с отбрасывания явно неподходящих. Затем сократите список, отметая неосуществимые возможности. Когда по своей величине он станет прием­лемым для дальнейшей работы, вы можете более внимательно рассмотреть каждую пози­цию. В конце концов, вы сведете его к нескольким вариантам, которые с точки зрения всех участников могут вылиться во взаимовыгодное решение вопроса.

Б. СОСРЕДОТОЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ НА БУДУЩЕМ. Иногда, даже после того, как эмоции взяты под контроль, обсуждены все причины, мотивы и интересы, может воз­никнуть соблазн вновь выразить свои чувства, свое отношение к сказанному и услышан­ному, вынести свои оценки ситуации. Это желание обязательно нужно подавить. Не следу­ет растрачивать энергию и отравлять конструктивную атмосферу перемыванием прошлого. Если кто-нибудь начнет это делать, вежливо, но твердо остановите его. Скажите, что вы признаете и уважаете его чувства, чтобы успокоить человека. А затем напомните, что вы со­бирались для разрешения конфликта и работаете над совместным будущим, а не обсуждаете прошлые обиды.

В. СОХРАНЕНИЕ ВОСПРИИМЧИВОСТИ РАЗЛИЧНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ. Не упуская из виду того, чего вы хотите добиться путем переговоров, важно сохранять откры­тость к иным идеям – выдвинутым вами и другой стороной. Необходима гибкость: ведь вы хотите найти такое решение, которое удовлетворит ваши собственные интересы и нужды, а также запросы другой стороны. Вспомните, что из каждой проблемной ситуации есть не­сколько выходов. Принимайте во внимание все предложенные варианты, не отвергайте сразу и не критикуйте те идеи, которые вам могут показаться ложными или безумными. В ходе обсуждения многие очевидные варианты могут не пройти, а эти вполне могут срабо­тать.

Г. НЕ ТОРОПИТЕСЬ ПРИ ВЫРАБОТКЕ ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА. Рас­сматривая различные варианты решения, вы можете поддаться искушению быстро найти оптимальный. Все может быть хорошо, если он устраивает все стороны. Однако если у вас есть некоторые сомнения или, если создается впечатление, что решение слишком поспешное и не учитывает интересы каждого оппонента, то лучше затратить дополнительное время на обсуждение иных вариантов.

Желание немедленно получить верное окончательное решение коренится в том, что выработка различных его вариантов – это сложный процесс. В своей книге "Получение со­гласия" Фишер и Юри пишут следующее: "Изобретение вариантов выбора неестественно для человека. Ничего не изобретать – вот нормальное положение дел. Кроме того, большинство людей считает, что в переговорах отсутствует элемент творчества. Они видят свою задачу, главным образом, в том, чтобы снизить противоположные позиции, а не рас­ширить спектр возможных вариантов. Они думают так: "Мы затратили достаточно сил на достижение соглашения в том виде, в каком мы его имеем на сегодняшний день. Пакет раз­личных идей – это второстепенная вещь". Может быть не все в этом высказывании является истиной, но рациональное зерно здесь заключается в следующем: желание получить в результате переговоров единственное решение довлеет над их участниками, сказывается на эффективности переговоров и их продолжительности. Многим кажется, что расширение обсуждения вариантов или возможностей может внести только неразбериху и затянуть их продолжительность.

Истина же состоит в том, что в результате рассмотрения альтернативных вариантов можно найти действительно хорошее решение, которое удовлетворит всех. Это, действи­тельно, может занять немного больше времени, но если предмет переговоров очень важен или довольно сложен, затраты оправдываются. Очевидное же единственное решение может таить в себе новые проблемы, которые потребуют гораздо больше времени и усилий для их разрешения. Поэтому помните, что существует несколько вариантов выбора и нужно по­трудиться, чтобы найти их. Постарайтесь убедить в этом и других и продолжайте дискуссию до тех пор, пока вы чувствуете, что люди действительно напрягают свое воображение, пре­доставляя новые различные варианты. Может, конечно же, случиться, что первый же пред­ложенный вариант проблемы будет таким хорошим, что с ним сразу все согласятся. Если так произойдет – прекрасно. Но лучше еще некоторое время продолжать обсуждение различ­ных вариантов, чтобы избавить себя от возможных проблем на будущее.

6. Теперь необходимо сделать заключительный шаг – ДОСТИГНУТЬ СОГЛАСИЯ ПО НАИЛУЧШИМ ВЗАИМОВЫГОДНЫМ ВАРИАНТАМ.Предлагая устраивающие вас решения, опишите те выгоды, которые может получить от них другой человек. Это по­может способствовать сохранению в ходе дискуссии атмосферы конструктивизма. Оппонент поймет, что вы учитываете его интересы и будет поступать таким же образом по отноше­нию к вам. В то же время, такой подход поможет вам выработать на основании своих предложений взаимовыгодные решения и отвести те варианты, которые не устраивают одну из сторон. В конце концов, это не будет выигрыш за счет проигрыша другой стороны. Вы на­ходитесь не в замкнутом пространстве, в котором выгода одного всегда оборачивается убытком для другого. Такое может случиться, например, с продавцом и покупателем, когда чем больше цену назначает продавец, тем больше покупатель должен платить. При разреше­нии же конфликта выигрыша можно добиться на нескольких уровнях, поскольку люди при­ходят на переговоры со многими интересами и нуждами.

Когда вы предлагаете варианты решения или побуждаете другого человека подумать над альтернативами, вы можете встретить сопротивление с его стороны. Это может про­изойти потому, что он начнет рассматривать отход от начальной позиции как уступку или потерю в чем-то. Иногда достаточно сделать ударение на том, что вы хотите использовать переговоры для выработки только взаимовыгодного решения. Но в некоторых случаях, если вы чувствуете такое сопротивление, от вас потребуется нечто большее. Один из подходов состоит в том, чтобы создать для человека комфортную атмосферу, в которой ему было бы легко расстаться с некоторыми установками. Он должен почувствовать, что от своей уступ­ки он получит реальную выгоду или, по крайней мере, что его согласие по какому-то вопросу будет способствовать разрешению конфликта в целом. Дайте ему возможность со­хранить достоинство и уважение к себе.

Один из способов достижения этого заключается в том, чтобы не оставлять без похва­лы ни один шаг навстречу. Давайте человеку понять, что он поступает хорошо и благородно и, что, благодаря этому, переговоры проходят эффективно. Вам не следует обвинять его в возможных ошибках в том, что он не взял на себя ответственность за какое-то дело; не следует также злорадствовать, когда что-то выходит не так, как он считал. Лучше сказать, что вы отдаете себе отчет во всех трудностях, с которыми он столкнулся, стараясь найти вы­ход из сложившейся ситуации, что вы должным образом оцениваете сделанное им, что для каждого из вас решение проблемы будет выгодным.

Другой способ дать человеку почувствовать себя не униженным уступкой - это высве­тить те выгоды, которые он получает за счет своей уступки. Разумеется, человек охотнее пойдет на уступки, если вы сможете связать их с уступками со своей стороны. Подумайте об этом: уступка даже в малом может создать конструктивную атмосферу. Если же вам нечего предложить взамен или если вы уже не можете уступать, покажите хотя бы, как вы цените поступок другого человека. Отметьте, что он очень приблизил вас обоих к выработке взаи­мовыгодного решения.

Такая общая модель переговоров может быть легко приспособлена к разрешению кон­кретных проблем во взаимоотношениях оппонентов в конфликтной ситуации. Важно лишь придерживаться общих рекомендаций и последовательно идти к разрешению конфликта.

Существует и много других способов разрешения конфликтов. В психологических ре­комендациях можно найти еще один интересный прием разрешения конфликтов - обраще­ние к "третейскому судье". Он может быть весьма эффективным, если оппоненты догово­рятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбрать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым выступит сам руководитель. Для "третейского судьи" очень важ­но суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно раз­решить конфликтующим давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт дер­жится на служебной основе, оппоненты не перейдут на другие вопросы, в иных случаях они, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные источ­ники конфликта.

Наиболее действенным приемом преодоления конфликта является его объективиза­ция. Суть его состоит опять же в обращении к "третейскому судье", но "судья" должен вести себя несколько необычно.

Разбор конфликта должен происходить в два этапа.

Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам разрешается давать друг другу оценки, высказываться практически как угодно: главное чтобы они выговори­лись, а "судья" сумел отделить предмет конфликта от объекта.

Второй этап – собственно объективизация. При разборе оппонентам уже не разреша­ется давать эмоциональные оценки. Конфликт как бы раскладывается на составные части – каждый из оппонентов должен изложить свои версии и объяснить причины без оценки действий другой стороны. Психологи заметили, и это подтверждено практикой, что если конфликт "разложить" на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое действие оппонентов, то он утрачивает эмоциональную напряженность и превращается из эмоцио­нального в служебный. У оппонентов "снимаются" ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают пони­мать ошибочность своих оценок и уступок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А служебный конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.

В разрешении конфликтов путем их объективизации очень многое зависит от поведе­ния "третейского судьи". Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. В любом случае вам, как "судье", необходимо придержи­ваться определенных правил и норм для детального разбора конфликта:

1. При подготовке к беседе исходите из того, что участники конфликта зачастую од­носторонне выражают свои оценки (иногда слишком эмоционально и неэффективно).

Перед беседой вам необходимо уяснить себе следующие вопросы:

• в чем заключается существо конфликта, как он проявляется в сфере управления;

• кто участвует в конфликте, как следует оценить поведение его участников в коллективе;

• как влияет конфликт на выполнение коллективом производственных заданий, как мож­но избежать других негативных явлений?

2. Чтобы беседа по разбору конфликта протекала в деловой атмосфере, приводим сле­дующий план:

• дайте вашу оценку сложившейся ситуации только после выяснения истинного положе­ния вещей с помощью конструктивных вопросов;

• объясните участникам конфликта внутреннюю логику развития конфликтной ситуации;

• особо подчеркните, какие последствия может иметь конфликт для выполнения коллек­тивом производственных заданий;

• предоставьте всем участникам конфликта возможность изложить свою точку зрения о путях разрешения конфликтной ситуации;

• соответственно оцените усилия партнеров и примите их за основу для дальнейшей раз­работки проблемы;

• по возможности исключите различные подтасовки, недооценки, отклонения от темы, го­лословные утверждения с помощью контраргументов или отметьте, насколько все это мешает решению проблемы;

• подчеркнуто объективно и по-деловому аргументируйте все ваши высказывания.

3. Если партнеры высказывают спорные суждения, уточните у них, в чем они видят конкретные возможности для разрешения конфликта, пусть они почувствуют свою ответст­венность за ситуацию в коллективе.

4. При принятии решений учитывайте соответствующие предложения участников, конструктивно и критически разбирайте изложенные позиции, четко и недвусмысленно формулируйте пути и условия разрешения конфликта, а также требования, предъявляемые к поведению членов коллектива и, прежде всего, к виновникам конфликта.

5. Чем убедительнее вы обсудите свою позицию по отношению к виновникам кон­фликта (после доходчивого изложения причин и следствий, условий и следствий, цели и образа действия при разрешении конфликтной ситуации), тем в большей степени это будет способствовать стабилизации отношений в коллективе и межколлективных отношений.

6. Доказывайте несовместимость с целями коллектива неоправданных требований, нереальных ожиданий, узковедомственных эгоистических интересов, аморальных мотивов социального поведения.

7. Позаботьтесь о том, чтобы были созданы реальные условия для урегулирования конфликтной ситуации и обеспечен контроль за осуществлением соответствующих меро­приятий.

Разрешение конфликта приводит к разрядке, спаду напряженности, переключению внимания на трудовые обязанности. После успешного разрешения конфликта постепенно поднимается активность коллектива, люди стремятся лучше работать и всеми мерами со­хранять единство.

Отсюда понятно, что умелое преодоление конфликтов на практике имеет огромное со­циальное значение.

Исследования показали, что любой конфликт в коллективе может быть быстро разре­шен, если руководителю известны соответствующие методы. При этом он обязательно дол­жен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппо­нентов, особенности развития противоборства и др. Психологи определили методики, при­меняемые для разрешения конфликта, которые базируются на следующих характеристиках:

1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия. В этом слу­чае надо отличать повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками; поэтому необходимо четко определить основу конфликта и уяснить истин­ные, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт.

Разрешение конфликта существенно осложняется, если руководитель сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объ­ективным, а конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации.

2. Решение конфликта с учетом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и служебного взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то це­лесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдви­нуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний оппонентов. Если кон­фликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесооб­разно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критич­ность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае необ­ходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психоло­гического тестирования при приеме на работу); отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к эффектному поведению, каковы их черты характера, темперамент и т.д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Конфликт развивается по опреде­ленным стадиям: для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Ес­ли на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. В этом случае, также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенно­стей конфликтующих и характера их действий.

Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общест­венное мнение – очень мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношений окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причем настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию.