18. Бесіда з кандидатом на посаду
Проведення бесіди з кандидатом на посаду за своїми психологічними особливостями і цільовою установкою істотно відрізняється від інших видів ділової бесіди. В будь-якій іншій бесіді одна з основних цілей полягає у тому, щоб здійснити певний психологічний вплив на Вашого співбесідника, примусити його прийняти чи принаймні зрозуміти Вашу позицію. Це стосується бесіди як з діловим партнером чи клієнтом фірми, так і з Вашим підлеглим чи керівником. Під час же спілкування з кандидатом на посаду, особливо якщо це нова для Вас людина, мета бесіди полягає у об’єктивному виявленні його професіоналізму, ділових і особистісних якостей, в тому числі рівня освіти, загальної і професійної культури, організаторських і комунікативних здібностей, життєвих принципів і орієнтирів, інтересів, цілей та морально-етичних переконань.
За цих умов здійснення психологічного впливу на кандидата не тільки не бажане, а й може завадити отриманню об’єктивної інформації, оскільки в такому разі звичайно кандидат, прагнучи сподобатися Вам і перебуваючи під Вашим психологічним впливом, даватиме про себе таку інформацію, яка в дійсності виявиться відображенням Ваших власних очікувань. Ця обставина й обумовлює специфічні особливості такої бесіди.
Сьогодні існує досить багато робіт, які містять рекомендації відносно підбору кадрів, попереднього знайомства з кандидатами на посаду, вивчення їхнього резюме, проведення бесід з ними тощо. Більшість з них ґрунтується на узагальненні практики іноземного менеджменту і не враховує наших культурно-історичних традицій та особливостей українського менталітету. Наприклад, серед працівників кадрових служб поширений такий жарт.
Відбувається розмова керівника з кандидатом на посаду.
– В нашій організації велике значення приділяється чистоті. Чи витерли Ви черевики об килимок перед вхідними дверима?
– Так, витер.
– Однак ще більше за чистоту у нас цінується чесність. Там за дверима немає ніякого килимка!
– ???
Звісно, що для наших людей така форма спілкування не може вважатися прийнятною. Для них звичними є прямі й чіткі запитання “анкетного” характеру, без особливого підтексту, на зразок тих, що наводяться в офіційному “Листку з обліку кадрів” і не потребують довгих роздумів і особливої логіки для формулювання відповідей.
Останнім часом для попереднього анкетного знайомства з кандидатом використовується так зване резюме, або CV, яке містить всю необхідну об’єктивну інформацію про нього. Цей документ дозволяє більш чітко провести бесіду з ним, дещо уточнюючи окремі моменти. Однак і в такому разі результати досліджень у галузі психології управління та психології міжособистісного спілкування дозволяють сформулювати певну сукупність рекомендацій відносно того, як слід правильно з психологічної точки зору задавати запитання кандидату на посаду. Наведемо їх у формі, запозиченій нами переважно з роботи [45].
1. Стосовно попередньої діяльності кандидата не варто задавати запитання типу “Чим же Ви власне займалися до того, як почали працювати в фірмі Х?”, яке вже містить певну оцінку. Подібна форма постановки несе в собі відтінок осудження и змушує претендента виправдовуватись.
Рекомендується уникати вживання таких слів, як “власне”, “хіба”, “же” тощо. Більш прийнятною формою запитання є така: “Які причини Вашого звільнення?” Це питання є відкритим, воно не містить оцінки. Крім того, використане у множині слово “причини” дає претендентові певну свободу вибору відповіді. Помічено, що звичайно причина, наведена ним в останню чергу, і є вирішальною.
2. Не слід задавати й запитання такого типу: “Чому ви не склали іспити на отримання шкільного атестату зрілості?” Питання, що починаються зі слова “чому”, відносно попередньої діяльності чи поведінки претендента не дають очікуваних результатів. Справа в тому, що він в такому разу отримує можливість відповідати на ці запитання вибірково, з певною обачливістю, припускаючи деяке прикрашання дійсності заднім числом.
3. Недоцільно й задавати запитання, які містять в неявному вигляді певні висновки. Прикладом може бути таке: “Фірму X ви, очевидно, залишили, оскільки не бачили для себе перспектив зростання. Чому ж тепер ви прагнете звільнитись з фірми Y?” Навіть якщо причиною звільнення з фірми X не були несприятливі можливості для службового зростання чи посадового просування претендент не скаже вам справжньої причини свого звільнення. Дійсно, в такому разі він буде змушений “виправляти” дану вами позитивну оцінку його поведінки на негативну. Тому більш прийнятним слід вважати запитання у формі “Якими були причини вашого звільнення з фірми X? ”. Вона якраз і сприятиме конкретній відповіді.
4. Не зовсім правильною є й постановка запитання в формі “Чи були ви у згоді зі своїм керівництвом?”. Дійсно, вона передбачає тільки однозначно позитивний варіант відповіді, оскільки запитання було сформульовано в сугестивній (навіюваній) формі. Тому більш доречною буде така постановка запитання: “Чим вам подобався колишній керівник?” Вона змушуватиме замислитися і спонукатиме до пошуку пояснень. Необхідно заохочувати претендента до формулювання конкретної відповіді.
5. Неприпустимими є й запитання стосовно недоліків та слабких сторін претендента на посаду. Жодна людина не називатиме свої слабкі сторони навіть у разі, коли вони їй добре відомі. В кращому разі ви зможете взнати щось неістотне, другорядне. Тому більш інформативну відповідь ви отримаєте, якщо сформулюєте запитання таким чином: “Що ви вважаєте своїми особливо сильними якостями?” В такому випадку відповіді типу “Мені властиві комунікабельність, уміння добре контактувати з людьми” буде дійсно досить показовою. Взагалі, починаючи розмову, задавайте запитання переважно з питальними займенниками.
6. Слід уникати й альтернативних запитань або запитань, які містять декілька пунктів. Однією з особливостей людської пам’яті є те, що вона не здатна утримувати всі частини довгого розгорнутого запитання, особливо якщо людина відчуває певну напруженість, що є цілком природним в такій бесіді. Встановлено, що в таких випадках кандидат на посаду відповідає на ті частини запитання, які вважаються йому більш легкими. Тому для повного отримання всієї інформації, яка вас цікавить, формулюйте короткі запитання.
7. Не слід також підказувати очікувану відповідь претендентові. Його думка може відрізнятися від вашої. Прагніть починати запитання не з дієслова, а з питального займенника (коли, які, як, хто тощо). Такі запитання переважно є відкритими і дають можливість співбесідникові обрати найбільш слушний варіант відповіді. Уникайте запитань, що починаються з дієслова, оскільки вони вже заздалегідь зумовлюють зміст відповіді.
8. Не рекомендується ставити кандидатові на посаду й занадто прямих запитань. Формулювання типу “Чим пояснити, що...” послаблюють підбурювальний характер прямих запитань і полегшують психологічне самопочуття співбесідника.
Психологічні особливості бесіди з кандидатом на посаду зумовлюють також рекомендацію уникати при її проведенні нападів і звинувачень, пасток та хитрощів, провокаційних, нескромних та образливих запитань. Справа в тому, що подібні запитання викликають у серйозної людини – кандидата на посаду – прикрість і агресивність, у нього зникає бажання працювати у вас, а ви можете втратити потенційно цінного працівника. За такої ситуації претендент змушений оборонятися або переходити у наступ. Тому вважаємо доречним запропоноване Г.В. Троцко та І.М. Трубавіною [45] порівняння керівника, який проводить бесіду з кандидатом на посаду, з гравцем в покер. Іншими словами, ви не повинні дозволити співбесідникові відразу розпізнати вашу думку чи рішення щодо нього.
Поряд з наведеними рекомендаціями щодо технології проведення бесіди з кандидатом на посаду, психологія управління та управлінська практика напрацювали й певні рекомендації відносно технології перевірки кандидата. Вона здійснюється під час цієї ж або наступної бесіди, в залежності від важливості посади та рівня відповідальності функцій, які передбачається покласти на того, хто прагне її обіймати.
Перш за все рекомендується спочатку ввести його в курс справи, визначивши загальну місію фірми, місце в її структурі того підрозділу, де, можливо, працюватиме претендент, завдання і функції, які мають бути на нього покладені. При цьому слід надати йому можливість висловитися. Як вже зазначалося вище, бажано, формулювати запитання так, щоб людина не могла обмежитися лаконічними та обтічними відповідями. Так, на думку Г.В. Троцко та І.М. Трубавіної, не слід запитувати “Чи здатні Ви приймати рішення, якщо на Вас здійснюють тиск?” Краще сформулювати запитання таким чином: “Опишіть, будь ласка, ситуацію, коли Вам прийшлось приймати рішення в умовах сильного тиску”.
Як свідчить практика та рекомендації авторитетних фахівців, при проведенні співбесіди доцільними можна вважати такі чотири основних напрямки.
По-перше, необхідно з’ясувати характер підходу кандидата на посаду до проблемних ситуацій та їх розв’язання. Для цього можна запропонувати: “Наведіть мені, будь ласка, приклади, коли Ви і Ваш менеджер розійшлись в поглядах стосовно шляхів вирішення конкретної проблеми”.
По-друге, бажано виявити самооцінку кандидата. З цією метою доцільно поставити йому такі два запитання: “Як Ви оцінюєте свої здібності? Вважаєте Ви їх більш аналітичними, ніж практичними, чи навпаки?” Можна також запропонувати кандидатові викласти своє бачення функцій і завдань, які йому доведеться виконувати, та його конкретних дій.
По-третє, слід виявити його здатність до порівняння різних аспектів діяльності. Це можна зробити, наприклад, запропонувавши йому порівняти завдання відділу маркетингу товарів широкого вжитку та фінансової служби, або розглянути варіанти спілкування з різними категоріями працівників.
По-четверте, доцільно ознайомитися з поглядами претендента на його майбуття. Тут найдоречнішим уявляється запитання “Як Ви вважаєте, чи зможе Ваш керівник через рік позитивно оцінити Вашу діяльність?”
Дуже важливо, щоб кожен аспект співбесіди передбачав можливість розкрити ту чи іншу рису особистості претендента та його ділові якості. До них, зокрема, можна віднести:
- рівень його професійної компетентності та її відповідність посаді, на яку передбачається його прийняти;
- підхід претендента до аналізу і розв’язання проблем і складних проблемних ситуацій;
- особистісні якості претендента, включаючи сильні і слабкі сторони його особистості;
- комунікативні здібності та манеру міжособистісного спілкування, психологічну сумісність та адаптаційні можливості в новому колективі.
Хоча, безперечно, стовідсоткової гарантії правильності вашого вибору ніхто не дасть, однак використання цих рекомендацій істотно зменшує ймовірність помилкового рішення. В будь-якому разі, не варто шкодувати часу на попередню бесіду з претендентами, оскільки ця робота завжди буде виправданою якістю прийнятих кадрових рішень. Відомо, наприклад, що в економічно розвинених країнах на добір кандидатів, особливо на відповідальні посади, витрачається від 20 до 80 годин на кожного претендента.
Постійне зростання значення людського чинника в забезпеченні ефективності суспільного виробництва все більш стає світовою тенденцією. Тому кожен керівник повинен вважати кадрову політику однією із своїх головних функцій. Це ж стосується й проведення ним особисто бесід з претендентами.
Така бесіда може проводиться після певної попередньої роботи, здійснюваної кадровими службами, так і безпосередньо при зверненні претендента з проханням про прийом. Бесіда має проходити без присутності сторонніх осіб, без телефонних розмов, шуму й безладдя в приміщенні.
Під час проведення бесіди дуже важливо створити атмосферу довіри і взаєморозуміння, всіляко підбадьорювати кандидата, уникаючи негативних оцінок і критичних зауважень. Бажано, що претендент говорив сам, а ви його уважно слухали, і він при цьому був впевнений, що ним цікавляться, що його слухають і розуміють.
Дуже корисно поцікавитися основними біографічними даними вашого співбесідника, уточнити окремі деталі його освіти та попередньої діяльності. Доцільно висунути і перевірити певні гіпотези про ті чи інші ділові та особистісні якості претендента. Корисно відразу ж розказати йому про сутність його можливої майбутньої роботи, проінформувати про її умови, про права та обов’язки, пільги та відповідальність. Водночас не слід замовчувати й негативних сторін, якщо вони мають місце.
На завершення бесіди треба підвести її підсумки. Якщо ви впевнились, що претендент вам не підходить, викладіть основні аргументи, за якими ви не можете задовольнити його бажання, висловіть свій жаль та сподівання, що при наявності в майбутньому можливостей, він зможе претендувати на співпрацю з вами. У разі ж, якщо ви прийняли позитивне рішення, повідомте про це претендента, поздоровте його з новим етапом його життя і діяльності, висловіть сподівання, що вона буде корисною для нього і для організації, та роз’ясніть подальший порядок оформлення прийому на роботу.
Уміння вести ділову бесіду з кандидатом на посаду передбачає три важливих компоненти:
- уміти спонукати співбесідника до відвертої розмови;
- уміти слухати і розуміти наміри співбесідника;
- уміти аналізувати сказане співбесідником і робити з нього правильні висновки.
Ефективним спонуканням претендента до відвертої розмови можуть слугувати правильна постановка запитань, періодичні паузи і повторення окремих слів і фраз зі сказаного співбесідником.
Уміння слухати полягає в тому, що слухаючи відповіді співбесідника на ваші запитання, не забігайте наперед. Не задавайте наступне запитання, не дослухавши до кінця відповіді на попереднє. Пам’ятайте, що процесу бесіди, її ефективності та результатам бесіди заважають відсутність справжньої уваги до співбесідника, нетерплячість, імпульсивність, лінощі вислухувати відповіді до кінця, а також надмірна емоційність. Сприяють же успіху бесіди суто діловий характер розмови та доброзичливість.
Проведення аналізу підсумків бесіди з кандидатом на певну посаду слід здійснювати, виходячи з вимог до цієї посади та до працівника, якій її має обіймати, з його функцій, завдань і обов’язків. Важливо пам’ятати, що яке б враження ви не отримали від претендента та тих чи інших його якостей і рис характеру, вони все одно мають другорядне значення у порівнянні з результатами його майбутньої роботи.
Самою грубою помилкою слід вважати передчасні висновки. Справа в тому. Що навіть окремі замічені вами недоліки претендента часто компенсуються певними позитивними якостями. З урахуванням цього доцільною слід вважати практику прийому людей на роботу з так званим випробувальним терміном, під час якого ви можете як перевірити справедливість своїх висновків, так і зробити остаточне рішення відносно кандидата.