Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

8.2. Маркетинговий план підприємства

План маркетингу - це бізнес-документ, що складається з метою опису реальних ринкових позицій компанії на період, який він охоплює, визначає ринкові цілі підприємства і методи їх досягнення.

Як стратегічний, так і тактичний плани маркетингової діяльності можуть включати наступні розділи:

- продуктовий план (що і в який час буде випускатися);

- дослідження і розробка нових продуктів;

- план збуту - підвищення ефективності збуту (чисельність персоналу, оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їх роботи, вибір територіальної структури служб збуту);

- план рекламної роботи і стимулювання продажів;

- план функціонування каналів розподілу (тип і кількість каналів, управління цими каналами);

- план цін, включаючи зміну цін в майбутньому;

- план маркетингових досліджень;

- план функціонування фізичної системи розподілу (зберігання і доставка товарів споживачам);

- план організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв’язок з іншими підрозділами організації).

Спираючись на цілі і стратегіії розвитку компанії, на першому етапі планування здійснюється аналіз маркетингової діяльності, який поділяється на три частини:

1. аналіз зовнішнього середовища маркетингу:

- ділове і економічне зовнішнє середовище: стан економіки, фінансова політика, соціально-культурні умови, технологічні умови, соціально-економічні умови всередині компанії;

- ринкове середовище: загальний стан ринку, розвиток ринку (продукт, ціна, товарорух), канали розподілу; комунікації (реклама, виставки, збутові служби, зв’язки з громадськістю), стан галузі;

- конкурентне середовище (економічне, фінансове, технологічний стан, маркетингова діяльність);

2. детальний аналіз маркетингової діяльності: обсяг продажів; ринкова частка; прибуток; маркетингові процедури; організація; маркетингу; контроль маркетингової діяльності; аналіз всіх елементів комплексу маркетингу;

3. аналіз системи маркетингу: цілі маркетингу; стратегія маркетингу, права та обов’язки керівників в області маркетингу; інформаційна система, система планування; система контролю; взаємодія з іншими функціями управління; аналіз прибутковості; аналіз за критерієм «вартість-ефективність».

Наступний крок у розробці плану маркетингу - формулювання припущень, гіпотез щодо деяких зовнішніх по відношенню до компанії факторів, які можуть впливати на її діяльність. Припущення слід класифікувати і подати в явному вигляді. Класифікація припущень може бути проведена в наступних напрямках: країна в цілому, конкретна галузь, дана організація.

З точки зору формальної структури плани маркетингу можуть складатися з наступних розділів: анотація для керівництва, поточна маркетингова ситуація, небезпеки й можливості, цілі маркетингу, стратегії маркетингу, програми дій, бюджет маркетингу і контроль.

Анотація для керівництва - початковий розділ плану маркетингу, в якому представлена коротка характеристика головних цілей і рекомендацій, включених до плану. Даний розділ допомагає керівництву швидко зрозуміти основну спрямованість плану.

Поточна маркетингова ситуація - розділ плану маркетингу, який описує цільовий ринок і положення організації на ньому. Включає такі підрозділи: опис ринку (до рівня головних ринкових сегментів), огляд продуктів (обсяг продажів, ціни, рівень прибутковості), конкуренція (стосовно головних конкурентів міститься інформація щодо їх стратегій в області продуктів, ринкової частки, цін, розподілу і просування), розподіл (тенденції зміни збуту і розвиток головних каналів розподілу).

Небезпеки і можливості - розділ плану маркетингу, в якому зазначаються головні небезпеки і можливості, з якими продукт може зіткнутися на ринку. Оцінюється потенційна шкода кожної небезпеки, тобто ускладнення, що виникають у зв’язку з несприятливими тенденціями і подіями, які за відсутності цілеспрямованих маркетингових зусиль можуть призвести до скорочення життєвого циклу продукту, зменшення збуту. Кожна можливість, тобто привабливий напрям маркетингових зусиль, на якому організація може отримати переваги над конкурентами, має бути оцінений з точки зору його перспективності та можливості успішно використати.

Маркетингові цілі характеризують цільову спрямованість плану і спочатку формулюють бажані результати діяльності на конкретних ринках. Цілі у сфері продуктової політики, ціноутворення, доведення продуктів до споживачів, реклами і т.п. є цілями більш низького рівня. Вони з’являються в результаті опрацювання вихідних маркетингових цілей щодо окремих елементів комплексу маркетингу.

В даний час практично будь-який планово-управлінський документ, присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма виходу на певний ринок з певною продукцією і т.п.), містить в одному зі своїх початкових розділів як мінімум простий словесний перелік цілей, при отриманні якого не використовуються будь-які спеціальні методи і підходи. Проте посилення в планово-управлінської діяльності орієнтації на кінцеві результати, активізація застосування спеціальних методів управління (управління по цілям), зростання необхідність підвищення якості виконання окремих управлінських функцій (організації, контролю тощо) вимагають використання при побудові системи цілей спеціальних методів і підходів, наприклад методу структуризації або дерева цілей. Щоб визначити рівень досягнення цілей, бажано, щоб вони були сформульовані кількісно. Такі терміни, як «максимізувати», «мінімізувати», «проникнути», «збільшити», представляють цінність, якщо вони мають кількісні оцінки. Це стосується обсягу продажів, частки на ринку, величини доходу і т.п.

Маркетингові стратегії - головні напрямки маркетингової діяльності, дотримуючись яких організації прагнуть досягти своїх маркетингових цілей. Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, що використовується, і витрати на маркетинг. У стратегіях, розроблених для кожного ринкового сегмента, повинні бути розглянуті нові і існуючи певний час продукти, ціни, методи просування продуктів, доведення продукту до споживачів, має бути зазначено, як стратегія реагує на небезпеки і можливості ринку.

Програма дій (оперативно-календарний план) - детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати ухвалені завдання, скільки це буде коштувати, які рішення та дії повинні бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Зазвичай в програмі коротко охарактеризовані також цілі, на досягнення яких спрямовані заходи програми. Іншими словами, програма - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу - розділ плану маркетингу, який відбиває прогнозні величини доходів, витрат і прибутку. Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу, останні в даному бюджеті розписуються детально. Бюджет маркетингу деталізується для різних груп товарів і споживачів (цільових ринків). Зазвичай при розробці бюджету використовується підхід, що носить назву «планування на основі цільового прибутку». В даному випадку бюджет маркетингу розробляється в такій послідовності: визначаються прогнозні оцінки ємності ринку, ринкової частки, ціни, доходу від продажів, змінних та постійних витрат; розраховується валовий прибуток, що покриває всі витрати, включаючи витрати на маркетинг, і забезпечує отримання заданого значення цільової прибутку. Потім з валового прибутку віднімаються змінні і постійні витрати, а також значення цільового прибутку. Таким шляхом визначаються витрати на маркетинг. Витрати на маркетинг деталізуються по окремих елементах комплексу маркетингу.

Розділ «Контроль» характеризує процедури і методи контролю, які необхідно здійснити для оцінки рівня успішності виконання плану. Для цього встановлюються стандарти (критерії), за якими вимірюється прогрес в реалізації планів маркетингу.

Всі зазначені вище розділи характеризують як стратегічні, так і тактичні плани, головна ж відмінність полягає в ступені детальності опрацювання окремих розділів плану маркетингу, розробка яких проводиться після розробки плану як компанії в цілому, так і на рівні окремих підрозділів, наділених правами стратегічних одиниць бізнесу. При цьому акцент здійснюється на тому, що стратегічний план маркетингу є тільки одним з розділів стратегічного плану компанії в цілому.

Після завершення маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення встановлених цілей і ухвалених стратегій, використовуючи такі оціночні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів та ймовірності їх досягнення. Для проведення такої перевірки можна використовувати такі дані: доцільність, обґрунтованість,

здійсненність, узгодженість, гнучкість, ефективність

Важливу роль у вирішенні в мінливих ринкових умовах завдань організації відіграє стратегічне планування. Мета стратегічного планування - визначити найбільш перспективні напрямки діяльності організації, що забезпечують її зростання і процвітання, ув’язати всі групи економічних агентів, зацікавлених у реалізації цих напрямів, зробити діяльність організації більш прозорою, оптимальної та керованою.

Сукупність маркетингових цілей, стратегій і заходів по їх досягненню представляє собою стратегічний план маркетингу, який має на наступному етапі планування бути доведений до робочих планових документів шляхом оперативно-календарного планування. На стадії оперативно-календарного планування або розробки детальних планів дій необхідно конкретизувати маркетингові стратегії в детальні плани і програми в розрізі кожного з чотирьох елементів комплексу маркетингу.

В ієрархії стратегічних рішень ключове місце займають корпоративні маркетингові рішення, які визначають способи взаємодії з ринком і узгодження потенціалу підприємства з його вимогами. Сюди відносять:

- портфельні стратегії, що дозволяють вирішувати питання управління різними сферами діяльності підприємства з точки зору їх місця і ролі в задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень в кожну зі сфер;

- стратегії зростання, що дозволяють відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку;

- конкурентні стратегії, що визначають, яким чином можна забезпечити підприємству конкурентні переваги на ринку з точки зору більшого залучення потенційних споживачів і яку політику обрати по відношенню до конкурентів.

Однією з найпоширеніших моделей портфельної стратегії є матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ), яка називається також матрицею «зростання - частка ринку», оскільки як координати виступають показники відносної частки ринку і темпів зростання галузевого ринку (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Матриця БКГ «зростання - частка ринку»

Характеристики чотирьох основних типів продуктів категорій БКГ виглядають наступним чином.

«Зірки». До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки, для фінансування зростання необхідні значні інвестиції. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони забезпечують організаціям дуже

високий дохід. Однак головна проблема пов’язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в ці області, для того, щоб в майбутньому гарантувати повернення останніх.

«Дійні корови». Це бізнес-області, які в минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Зазвичай, «дійні корови» - це «зірки» в минулому, які в даний час забезпечують підприємству достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік коштів в цих позиціях добре збалансований. Така бізнес-область вимагає необхідний інвестиційний мінімум, може забезпечити великі прибутки.

«Важкі діти». Ці бізнес-області конкурують в зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку: початкова точка більшості - випускаються на ринок продуктів, високий темп зростання продажів, величезні потреби у фінансуванні (дослідження і розробки, вартість випуску на ринок і т.п.), низький коефіцієнт прибутковості. Таке поєднання обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Ці бізнес-області з великими труднощами генерують дохід організації через свою невелику частку на ринку. Найчастіше вони залишаються чистими споживачами коштів до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. У відношенні цих бізнес-областей має місце найбільша ступінь невизначеності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або ні.

«Собаки». Це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку галузях, що повільно розвиваються: досить велика кількість продуктів є малоприбутковими, низька собівартість, низький коефіцієнт прибутковості або наявність збитків, вкрай обмежені можливості зростання. Потік коштів в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямку отримати більшу частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати свої позиції на ринку.

Даний підхід дозволяє сформулювати можливі стратегії маркетингу для основних категорій продуктів БКГ.

«Зірки»:

- обрати оборонну стратегію;

- провести повторні інвестиції доходів у вигляді модернізації продукту, зниження ціни і т.п.;

- завоювати значну частку нових споживачів.

«Дійні корови»:

- обрати стратегію «утримання»;

- підтримувати провідне становище на ринку;

- зробити інвестиції в модернізацію процесу виготовлення і в отримання технологічної переваги;

- провести інвестування в модернізацію виробів;

- підтримати провідне положення за ціною;

- використовувати частину прибутку для підтримки продуктів категорії «важкі діти» і «зірки»;

- для слабких продуктів категорії «дійні корови» використовувати стратегію «врожаї».

«Важкі діти»:

- сфокусувати зусилля на конкретній ніші ринку, в якій може бути досягнуто домінуюче становище;

- обрати стратегію «нарощування»;

- зробити значні інвестиції для отримання високої частки обсягу нових продажів, викупити продукти-конкуренти для того, щоб отримати додаткову частку ринку.

«Собаки» (збиткові товари):

- сфокусувати зусилля на спеціальному сегменті ринку, в якому можна зберегти провідне положення і захиститися від атак конкурентів;

- застосувати стратегію «врожай»;

- підвищити короткострокову прибутковість шляхом зниження до мінімуму всіх витрат на підтримку;

- застосувати стратегію «згортання»: продати продукт або припинити його виробництво через те, що ресурси можуть використовуватися з більшою користю в іншому місці.

Використання матриці БКГ пов’язано і з наявністю певних проблем, а саме: визначення частки ринку і темпу зростання продажів є досить довільним, окремі положення не є безперечними (наприклад, теорія життєвого циклу товару пропонує

використовувати стратегію ринкової ніші для малоприбуткового продукту до тих пір, поки продукт не стане вигідним); ця система не приймає до уваги принцип синергії (випадки, коли загальний результат перевершує суму своїх окремих елементів).

До стратегій маркетингових рішень, орієнтованих на зростання компаній, відносять матрицю Ансоффа («продукт - ринок»), яка дозволяє пов’язувати розроблювану стратегію з можливостями підприємства, з особливостями виробництва і збуту, з процесом сегментації споживчого ринку. Розрізняють декілька різновидів матриці «продукт - ринок». Найпростіша матриця наочно демонструє чотири можливі варіанти стратегії підприємства (табл. 8.1).

На осях матриці відкладено два класи продуктів - традиційні і нові і два типи ринків - освоєні й нові. Їх комбінації утворюють чотири стратегічні поля, кожне з яких є варіантом стратегії.

Поле 1 - підприємство функціонує з наявними товарами на існуючих ринках. Це найменш прийнятний варіант стратегії, бо підприємство ризикує зіткнутися з конкурентами, відчути падіння попиту на товар. В умовах реалізації даної стратегії не можна розраховувати на довготривалі надходження прибутку.

Поле 2 - розширення ринку при збереженні існуючих товарів, або екстенсивна стратегія. Дана стратегія пов’язана зі значними витратами на рекламу як товару, так і самого підприємства. Вона краща лише на стадії впровадження життєвого циклу товару і на етапі формування попиту на даний товар, коли можуть бути гарантовані витрати на просування товару на ринок.

Поле 3 - стратегія розробки нового продукту на вже відомих ринках. Цю стратегію іноді називають інноваційною.

Поле 4 - розробка нових продуктів на нових ринках - стратегія диверсифікації. Це найбільш ефективна стратегія на довгострокову перспективу, що вимагає, однак, значних витрат на розробку, рекламу і просування товарів.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в таблці 8.2.

Таблиця 8.2

Основні напрямки можливостей розвитку підприємства_

Можливості

розвитку

Види стратегій розвитку

інтенсивний

розвиток

1. стратегія глибокого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль);

2. стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром);

3. стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків);

інтеграційний

розвиток

1. стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм);

2. стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів);

диверсифі

кація

1. стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, який не пов’язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії);

2. стратегія концентрованої диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій);

3. стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості і нові цільові ринки).

Стратегію розвитку підприємства можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей: можливості інтенсивного розвитку, або інтенсифікація зусиль підприємства в рамках його діяльності; можливості інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства за рахунок взяття під контроль або приєднання до нього інших підприємств; можливості диверсифікації або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів.

Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності.