Бібліотека Букліб працює за підтримки агентства Magistr.ua

8. Система антикризисного управления потенциалом предприятия

1.Сущность антикризисного управления

2.Классификация проблем антикризисного управления

3.Технология антикризисного управления и диагностика кризисов Понятие «жизненного цикла», с которым пришлось познакомиться ранее, имеет широкое приложение и, можно сказать, универсальный характер. В связи с этим существуют понятия «жизненный цикл предприятия» и «жизненный цикл потенциала предприятия». Исходя из этого, потенциал предприятия может находиться в состоянии стабильного функционирования, экономического роста, устойчивой стадии производства и, наконец, в состоянии кризиса (банкротства).

Американские исследователи зафиксировали определенную закономерность возникновения подъема и спада кризисных ситуаций и банкротств. Она проявляется, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а во-вторых, в математически определенной продолжительности циклов и спада, характерных для фирм малого и среднего бизнеса. Так фаза подъема исследованных американских фирм длится в среднем, 3 года (от 1,1 до 7,7 лет), а фаза спада 3 года (от 1 до 4 лет).

Естественной задачей управления предприятием и его потенциалом является недопущение предкризисного состояния и тем более его банкротства. Что следует понимать под терминами «предкризисное состояние» и «банкротство»?

Предкризисное состояние экономики предприятия означает устойчивое падение темпов роста производства и снижение его эффективности. Причинами этого могут быть как внешние воздействия (нарушение традиционных хозяйственных связей, падение спроса, высокая конкуренция со стороны иностранных фирм и т. д.), так и внутренние факторы (недостатки и просчеты в управлении производственной, инвестиционной, финансово-кредитной сферами деятельности предприятия), усугубляющие действие внешних факторов.

Предкризисное состояние не возникает вдруг. Оно созревает в недрах устойчивого развития предприятия путем постепенного накопления негативных изменений. Развитие предкризисной ситуации в результате отсутствия систематического сложения и непринятия своевременных мер к недопущению негативного развития приводит к банкротству

Банкротство предприятия в общемировой практике определяется, как неспособность удовлетворить требования по оплате товаров (услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление. Сложность его состоит в том, что в рамках общепринятого управления необходимо сосредоточить усилие на такие методы управления, которые обеспечивают выход из кризиса, а в условиях банкротства работают в системах санации (оздоровления) и внешнего управления.

Отечественные исследователи, в частности, В.А. Василенко дают такое определение антикризисного управления. Это управление, в котором в результате запланированных мероприятий и мер предвидятся неблагоприятные последствия кризиса, проводится анализ его симптомов, принимаются меры по снижению негативных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего устойчивого развития организации.

Необходимость антикризисного управления определяется, в первую очередь, целями и задачами развития предприятия.

Создание системы антикризисного управления включает решение следующих проблем, которые можно объединить в четыре группы:

Первая группа - включает проблемы распознания предкризисных ситуаций. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, найти его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможность недопущения кризиса. Однако этого мало. Механизм предупреждения кризиса необходимо создать и запустить в действие. Некоторые кризисы неизбежны, поэтому их необходимо пережить и перебороть, используя для этого соответствующие методы борьбы.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации и, в первую очередь методологические проблемы жизнедеятельности. В процессе решения этих проблем формулируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства. Это требует дополнительных ресурсов, изыскания источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правого плана, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем предполагает дифференциацию технологий управления. В самом общем виде это проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономических систем (СЭС) в кризисной ситуации, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. В эту группу включаются также проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. В этой же группе можно рассматривать проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на выведение системы из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала. Кроме того, в систему антикризисного управления включаются проблемы инвестирования антикризисных мероприятий, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятия.

При создании системы антикризисного управления решающую роль играет гибкость потенциала фирмы. Это способность потенциала переходить из одного производительного функционального состояния в другое с минимальными потерями и затратами при выполнении очередного задания или новой функции.

Необходимо выделить способность потенциала реагировать на смену параметров сырья и материалов, на смену конструкторско-технологических характеристик продукции и объемов её производства. Возможность производственного потенциала зависят от способности его элементов к саморазвитию, от подвижности связей между нами, от реакции на внешние воздействия. Разные элементы производственного потенциала имеют разную гибкость.

Например, машины и оборудование имеют широкий диапазон характеристик гибкости и ряд её ограничений. Различают несколько групп гибкости производственного потенциала:

Первая группа гибкости - твердая технология производства, при которой технологическое оборудование предназначается для изготовления одной детали;

Вторая группа гибкости - технология производства, которая перестраивается. При этом оборудование в результате некоторой перекомпоновки или замена отдельных элементов может использоваться для изготовления нового изделия группы изделий.

Третья группа гибкости - переналаживаемые технологические процессы и соответствующее оборудование для одновременного выпуска нескольких групп деталей.

Четвертая группа гибкости - гибкая технология производства и оборудование, приспособленное для высокого уровня автоматизации.

Гибкость потенциала оценивается также полным объемом мер, необходимых для переналаживания производства на выпуск новой продукции и теми количественными и качественными изменениями производственных мощностей, которые при этом требуются.

Таким образом, гибкость производственного потенциала определяет мобильность предприятия. Понятие гибкости в условиях антикризисного управления распространяется не только на производственный потенциал, но и на трудовой потенциал, те на персонал предприятия. Гибкое антикризисное управление персоналом предполагает не только традиционные формы работы (планирование, подбор, комплектацию и расстановку кадров), но и совокупность мер социально-психологического, морального характера (демократический стиль управления, терпимость к недостаткам людей, использование их индивидуальных особенностей).

Гибкое управление персоналом в условиях кризиса призвано учитывать целый спектр вопросов адаптации сотрудника к изменившимся внутренним и внешним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание необходимо уделять анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять на выполнение быстроизменяющихся заданий, которые появляются в организации.

Важно перейти на социальные нормы, которые основываются на мощном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и моральности.

Новые задания не могут быть выполнены традиционными службами. Необходимо создавать новые системы управления персоналом. Требуются функциональные кадровые подразделения, которые специализируются на выполнении однородных функций и связей между ними и готовы в предкризисный период и в период наступления кризиса трансформироваться в специальные антикризисные команды (группы).

В этих условиях руководители организаций должны сосредоточить свою работу на стратегических, перспективных направлениях кадровой политики. Это особенно важно в условиях переквалификации работников в связи с переходом на новые технологии. Не менее важен процесс омоложения кадров и стимулирования ухода на пенсию сотрудников, которые не «вписываются» в систему новых требований, не способны освоить новые методы работы. Другим стратегическим направлением гибкого управления персоналом является разработка и совершенствование профессиограм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен владеть сотрудник, который претендует на данную должность. Антикризисное управление предполагает определенную последовательность в работе, т.е. технологию.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его негативных последствий.

Технология антикризисного управления не сводится только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех её функций, ролей и полномочий.

Технологическая схема антикризисного управления включает восемь этапов:

1.Создание специализированной рабочей группы (команды);

1.Проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению;

2.Разработка управленческих решений антикризисного характера. Им предшествуют сбор информации, анализ ситуации, определений путей выхода из кризиса, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей;

4.Создание системы реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. Определение исполнителей и сроков выполнения решений;

5.Организация выполнения управленческих решений по выводу организации из кризиса. Разрабатываются конкретные организационнопрактические меры;

б.Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации;

7.Проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации;

8.Разработка программы прогнозирования будущих кризисных ситуаций.

Существенный эффект в антикризисном управлении дает применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. В этом случае объектом диагноза являются конкретные управленческие процедуры. Нельзя осуществлять управление на каком-либо одном хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами - прогнозом и анализом положения.

Для оперативного управления кризисами необходимо владеть их четкой классификацией. Результаты диагностики представляются в определенной последовательности:

1.Определение общей тенденции экономического развития объекта;

2.Разделение процесса развития диагностируемого объекта на стадии и определение, на какой из них находится объект;

3.Представление прогноза развития объекта.

Предкризисное состояние предприятия характеризуется уровнем и динамикой соответствующих показателей.

Так, например, чтобы проверить к какому типу экономической динамики относится движение показателей в конкретном случае, целесообразно сравнить темпы роста таких показателей, как: объем товарной и реализованной продукции, выручка от реализации с темпами изменения прибыли, производительности фондоотдачи.

Если темпы роста показатели эффективности столь же высоки, что и общих показателей, или превышают их, то, следовательно, это говорит о «проедании» ресурсов, что может привести к краху. Если же показатели отдачи ресурсов в течение ряда лет подают, то это грозит снижением объемных показателей роста, наилучшей является ситуация, когда объемные показатели устойчиво растут, то показатели использования ресурсов колеблются около некоторого среднего уровня.

Magistr.ua
Дізнайся вартість написання своєї роботи
Кількість сторінок:
-
+
Термін виконання:
-
днів
+