8.2. Модифікація товарної номенклатури
Виведення на ринок нового товару (товарної марки) є достатньо ризикованим, однак у випадку успіху прибуток, як підтверджує практика, буде значно більшим, ніж при виведенні нової модифікації товару у рамках існуючих асортиментних груп. За наявними даними [30] із загальної кількості проектів з розробки і виведення на ринок нової продукції зазнають невдачі 40% проектів, зв’язаних з виробництвом товарів широкого вжитку, 20% - товарів промислового призначення і 18% - послуг. При цьому 46% витрат на створення і просування на ринку припадає на товари, які так і не знаходять попиту.
Інноватори-лідери хоча і функціонують в умовах підвищеног<1 ризику, але при вдалій реалізації нового продукту формують запас “економічної міцності”, який проявляється у наявності портфелю нової конкурентоспроможної продукції і характеризується більш низькими в порівнянні із середніми питомими витратами виробництва. Їхні послідовники ризикують менше, але умови конкуренції для них більш важкі, відповідно гірші і їх економічні показники.
Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і надає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробників, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як з погляду розмаїтості товарів, так і з погляду способів і умов їх реалізації, а також передпродажного і післяпродажного сервісу. Варто також врахувати ті обставини, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні і технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захоплений зненацька, коли існуючий товар застаріє. Якщо підприємство випускає більш-менш широку номенклатуру продукції, при цьому окремі товари (асортиментні групи) знаходиться на різних стадіях життєвого циклу і оновлення продукції відбувається постійно, то практично завжди буде забезпечене завантаження його виробничих потужностей і забезпечена стабільність прибутку. Більш того, виробництво різноманітних за призначенням, а також сферами їх застосування товарів дозволяє при зміні кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.
Природно припустити, що при пошуку (розробці) нової продукції, на яку варто орієнтувати роботу підприємства, у першу чергу, варто звернути увагу на існуючі на ринку товари, на які є незадоволений попит чи очікується різкий ріст попиту в найближчому майбутньому. При цьому до уваги приймається попит підкріплений платіжною спроможністю фактичних чи потенційних споживачів, причому не одиночних, а в кількостях, що забезпечують прибуткову роботу підприємства-виробника хоча б у найближчому доступному для аналізу періоді.
Рішення про модифікацію товарної номенклатури відносяться до стратегічних. Процес стратегічного маркетингового управління на підприємстві можна відобразити наступною схемою (рис. 8.1). При цьому застосовується такі методологічні підходи і методичні інструменти (докладніше див. [32]):
• SWOT - аналіз. Базується на співставленні ринкових можливосте^ і загроз (факторів зовнішнього середовища, що сприяють розвитку чи ускладнюють його) з сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють ті види діяльності і товари для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості (більш детально напрями і варіанти розвитку ринкових можливостей див. Ілляшенко, 2003).
• GAP - аналіз. Надає можливість, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділити прогалини ринку (gар англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією.
• Стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити і оцінити конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) у залежності від частки ринку, що вони займають і рівня їх рентабельності. На основі цього здійснюється вибір стратегій розвитку: цінове лідерство (досягнення найнижчих витрат і, відповідно, найнижчих цін на ринку); диференціація (товари повинні відрізнятися від товарів конкурентів і бути орієнтовані на конкретні групи споживачів); концентрація зусиль на один або декілька вибіркових сегментів ринку (логічне поєднання перших двох стратегій).
Рис. 8.1. Структурно-логічна схема стратегічного управління на підприємстві
• Матриця Бостонської консультативної групи. За її допомогою, зіставляючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їх росту для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефективність їхвиробництва та реалізації і визначають варіанти подальшого розвитку: стратегія розвитку (фінансування певного виду діяльності з метою збільшення ринкової частки); стратегія підтримання конкурентних переваг (відстоювання ринкових переваг з метою збереження своєї частки ринку); стратегія збору урожаю (підтримання тих видів діяльності які ще можуть приносити прибутки); стратегія елімінації (припинення виду діяльності який не є перспективним і не дає прибутків).
• Матриця ”Мак Кінсі - Дженерал Електрик”. На основі співставлення привабливості фактичних чи потенційних ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно. Для цього застосовують наступні стратегії розвитку: зростання; підтримання конкурентних переваг; збору урожаю; вибіркового розвитку (спеціалізація на найбільш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієнтація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінації.
• БТР - аналіз (сегментація ринку). Дозволяє вибрати цільові ринкі^ (сегменти чи ніші) на яких конкретне підприємство зможе у максимальній мірі проявити свої порівняльні конкурентні переваги у конкретних ринкових умовах (див. розділ 7).
З розглянутих підходів доцільно використовувати: на
корпоративному рівні, в основному, SWOT-аналіз; на бізнес рівні -GAP-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю "Мак Кінсі - Дженерал Електрик"; на товарному рівні, в основному, STP-аналіз.
Зі схеми на рис. 8.1 слідує, що процес маркетингового стратегічного управління відбувається у відповідності із вимогами системного підходу - від загального до окремого, - при цьому через зворотні зв’язки відбувається уточнення (коригування) стратегій більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може включати декілька ітерацій (їх кількість визначається на основі розрахунків економічної доцільності).
Розглянемо аналіз портфелю бізнесу підприємства (портфелю замовлень) за допомогою матриці Бостонської консультаційної групи (рис. 8.2).
В її основі лежать твердження:
• із збільшенням ринкової частки підприємства зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток, як результат економії на масштабах виробництва;
• чим більша швидкість зростання ринку, тим більші можливості для розвитку.
На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів росту ринку: максимальне і мінімальне.
Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства у порівнянні з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку рівною одиниці.
Рис. 8.2.. Матриця Бостонської консультаційної групи
Товари з категорії важкі діти займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки і далеко відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду зірок і дійних корів, у цьому випадку їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Звичайно, рішення про доцільність цього повинне базуватися на точних економічних розрахунках. Ці товари є проблемними. Якщо товар не має шансів перейти до розряду зірок, то застосовують стратегію елімінації.
Для товарів зірок характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, однак і приток доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Такі товари добре збуваються, але вони не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їх збуту уповільнюється і вони переходять у розряд дійних корів, а якщо при цьому також скорочується їх частка ринку (втрачається конкурентоспроможність) - у розряд собак. Відносно товарів зірок застосовують стратегію підтримання конкурентних переваг.
Для дійних корів характерною є низька динаміка росту збуту. При цьому їх частка ринку велика і вони приносять великі доходи, розмір яких значно перевищує витрати на виробництво і збут. Отримувані великі прибутки можуть бути використані на модернізацію товарів або на розробку нових. Це найбажаніший вид товарів. Відносно них застосовують стратегію збору урожаю. 1
Товари з розряду собак є нежиттєздатними (займають незначну частку ринку, динаміка росту ринку незначна) їх слід виводити з ринку (стратегія елімінації), якщо, звичайно, немає перспектив їх розвитку. Збереження цих товарів потребує значних витрат.