3.1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу
Но самой большой радостью было для него участвовать в домашних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его деятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.
Джером К. Джером. Сборник «Наброскловым, голубым и зеленым»
Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.
При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:
1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;
3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
Ключевые роли менеджера по персоналу
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.
1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития развития персонала).
4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант (внешний внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу[1], 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.
1. Личная порядочность:
1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;
3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
1) результативность — на конечный результат;
2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
3) преданность организации и деловая — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
4) уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
1) командная — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2) контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стстические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1) этичность;
2) коммуникабельность;
3) умение слушать;
4) контактность;
5) командная ;
6) добросовестность;
7) рассудительность;
8) результативность;
9) настойчивость;
10) уверенность в себе;
11) преданность организации и деловая .
Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.
Джером К. Джером. Сборник «Наброскловым, голубым и зеленым»
Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.
При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:
1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;
3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
Ключевые роли менеджера по персоналу
Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.
1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития развития персонала).
4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант (внешний внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу[1], 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.
1. Личная порядочность:
1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;
3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
1) результативность — на конечный результат;
2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
3) преданность организации и деловая — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
4) уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
1) командная — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2) контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стстические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1) этичность;
2) коммуникабельность;
3) умение слушать;
4) контактность;
5) командная ;
6) добросовестность;
7) рассудительность;
8) результативность;
9) настойчивость;
10) уверенность в себе;
11) преданность организации и деловая .
Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.