Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

3.2.1. Засади організації стимулювання центрів відповідальності

3.2.1. Засади організації стимулювання центрів відповідальності

Структуризація підприємства за центрами відповідальності, формування інтегрованої системи планування, обліку, контролю та оцінки діяльності внутрігосподарських суб’єктів покликані сформувати дієву систему менеджменту в господарстві, що дасть можливість активізувати організаційно-економічні чинники ефективності виробництва. Водночас створення та забезпечення функціонування ефективної системи менеджменту зумовлює необхідність розробки системи мотивації колективів центрів відпові­дальності, їх керівництва та окремих працівників за відповідними показниками. Розробку такої системи необхідно здійсню-
вати, використовуючи досвід розвинених країн з ринковою економікою щодо внутрігосподарської організації системи менеджменту витрат та бюджетного управління виробництвом, а також спираючись на позитивний досвід організації матеріального стимулювання при госпрозрахунковому підряді в сільськогосподарських підприємствах за умов командно-адміністративної економіки.

Система матеріального стимулювання праці внутрігосподарських підрозділів складається з таких основних частин:

основної оплати праці, яка передбачає оплату праці за обсяги виконаних робіт, кількість виробленої продукції та відпрацьований час;

додаткової оплати праці, до якої входить підвищення тарифів з оплати праці під час виконання певних видів робіт: при збиранні урожаю, на роботах із захисту рослин, надбавки за роботу на різних видах техніки, за кваліфікацію, за стаж роботи в господарстві;

підсумкового стимулювання, що здійснюється за виконання планових показників, економію енергоресурсів та зменшення інших прямих витрат, досягнення високих кінцевих результатів діяльності.

Основна і додаткова оплата праці становлять поточне авансування протягом року. При цьому застосовуються переважно дві форми оплати — відрядна та погодинна. Відрядна проводиться за фактично виконаний обсяг робіт відповідно до існуючих норм виробітку і прийнятих у господарстві тарифних ставок. Погодинна оплата праці передбачає добуток погодинної тарифної ставки на кількість відпрацьованих днів або змін у місяці.

Головна вимога до поточної оплати праці — вона повинна бути на такому рівні, щоб працівники були заінтересовані у збереженні своєї роботи та її результатах. Насамперед це має забезпечуватися відповідним рівнем тарифних ставок, чітким і своєчасним нарахуванням та виплатою основної оплати, доплат та премій. За низького рівня поточної оплати праці втрачається інтерес до своєчасного виконання робіт і дотримання технологічних процесів, економії ресурсів. У разі несвоєчасних виплат у працівників взагалі зникає інтерес до роботи та її результатів.

В умовах ринкової економіки вимоги до поточної оплати праці значно підвищуються. Пояснюється це тим, що, на відміну від планової економіки, ціни на ресурси та готову продук­цію постійно змінюються і немає впевненості в тому, що на­віть за умов дотримання технологій, їх якісного й своєчасного виконання підприємство отримає прибуток у запланованому розмірі, що може виключити саму можливість здійснення підсумкового стимулювання, оскільки для цього просто не існуватиме джерел.

Заключне, або річне, стимулювання працівників здійснюється на колективній основі на рівні центрів відповідальності. Пояснюється це наступним. По-перше, в господарських одиницях зі складною внутрішньою структурою та великими розмірами, якими є реформовані сільськогосподарські підприємства, важко визначити внесок кожного окремо взятого працівника в кінцевий результат господарювання. По-друге, на ефективність виробництва впливає багато чинників, які безпосередньо працівниками не контролюються, а отже, немає жодних підстав для стимулювання або застосування штрафних санкцій за те, на що окремі виробники не мають безпосереднього впливу.

Застосування принципу колективного стимулювання працівників підрозділів за кінцевий результат створює умови їх заінтересованості у забезпеченні ефективності роботи всього колективу. Важливим моментом при цьому має бути необхідність розробки показників стимулювання за результати діяльності відповідно до обсягів повноважень та відповідальності працівників і керівників центрів відповідальності. Відповідно до цього розробка мотиваційного механізму насамперед передбачає постановку перед підрозділами певних завдань і створення системи стимулювання своєчасності та повноти їх виконання, а також штрафні санкції у разі недотримання планових показників.

Аналіз сфери повноважень та управлінських функцій керівників центрів відповідальності і спеціалістів галузі дозволяє зробити висновок, що рослинницькі та тваринницькі підрозділи за обсягами відповідальності слід віднести до центрів витрат. На рівні керівників і спеціалістів галузі контролюються технологічні процеси, використання власної техніки й транспортних засобів, рівень виробничих витрат та кількість отриманої продукції. До їх компетенції, а інколи і до компетенції керівництва підприємством належить прийняття рішень щодо залучення найманої техніки та послуг ззовні. Рішення ж щодо збуту продукції та обсягів матеріально-технічного постачання приймаються безпосередньо керівником господарства за участю головних спеціалістів. Ураховуючи існуючі особливості функціонування аграрних підприємств, можна з упевненістю стверджувати, що така ситуація й надалі залишиться незмінною.

В умовах внутрігосподарського розрахунку система матеріаль-
ного стимулювання ґрунтується на порівнянні фактичних показників з плановими. Слід зазначити, що цей підхід було розроблено в умовах наявності й доступності ресурсів, стабільності цін на них та на готову продукцію підприємства. Оскільки нині неможливо точно спрогнозувати не тільки ціни на ресурси, а й подекуди навіть їх вид та кількість, то в бюджети протягом року необхідно вносити ті зміни у витратах, які не могли бути проконт­рольовані підрозділом, і відповідно до цього здійснювати коригування кінцевих показників діяльності. Наприкінці року такий бюджет відображає кінцеві результати виробництва за реальних умов господарювання. Отже, порівнюються лише контрольовані підрозділом витрати, на основі чого і здійснюється підсумкове стимулювання.

Механізм підсумкового матеріального стимулювання працівників повинен задовольняти наступні вимоги: відповідати зовніш­ньому середовищу функціонування підприємства, тобто ринко­вим умовам господарювання; враховувати вплив інфляційних процесів, зміну цін на ресурси, кон’юнктуру ринку сільськогосподарської продукції; мати простий механізм розрахунку бази стимулювання; бути економічно досконалим, простим і зрозумілим для безпосередніх виробників.

Підсумковим показником діяльності будь-якого підприємства та його підрозділів є прибуток і можливості розширеного відтворення на його основі. Разом з тим використання на рівні центрів витрат прибутку як міри оцінки їхньої роботи є економічно необґрунтованим. Тому цю функцію повинні виконувати спеціальні механізми, які прибуток безпосередньо не використовують, але передбачають смисловий зв’язок з ним. Оскільки центри витрат відповідають за рівень витрат та обсяги виробленої продукції відповідної якості, а цими чинниками визначається собівартість продукції, то саме собівартість продукції виступає найбільш адекватним показником діяльності зазначених підрозділів. Водночас у ринкових умовах господарювання на ефективність виробництва значний вплив мають також зовнішні чинники формування витрат. Тому ефективність виробництва окремих видів сільськогосподарської продукції є різною з незалежних від виробника причин. У свою чергу, це зумовлює можливість створення такої ситуації, коли розрахована собівартість може бути на рівні реалізаційної ціни або перевищувати її. Отже, на підсумкове стимулювання працівників підрозділу, який виконає план із собівартості та обсягів виробництва продукції, потрібно буде вишукувати додаткові джерела виплат. Оскільки джерелом залишкового стимулювання є чистий прибуток підприємства, то виходом з цієї ситуації повинно бути використання даного показника під час розрахунку бази стимулювання.

З огляду на ці міркування можливий наступний механізм розрахунку бази стимулювання працівників за кінцеві результати господарювання. Вона дорівнюватиме умовному прибутку підрозділу, який обчислюється за формулою

УПпл = ∑УЦскі ´ КПскі – ВВск,

де УПпл — плановий умовний прибуток центру відповідальності; УЦскі — умовна, або трансферна, реалізаційна ціна і-ї продукції підрозділу; КПск — запланована кількість і-ї продукції відповідної якості, яку буде отримано і передано керівництву господарства; ВВск — заплановані виробничі витрати підрозділу.

Важливим моментом розрахунку бази стимулювання є той факт, що всі показники в ній повинні бути скориговані відповідно до реальних умов виробництва, що склалися в господарстві протягом виробничого періоду.

Визначена таким способом база стимулювання порівнюється з фактичною величиною умовного прибутку центру відповідальності (УПф), який дорівнюватиме:

УПф = ∑УЦскі ´ КПфі – ВВф,

де КПфі — фактична кількість і-ї продукції, передана підрозділом керівництву підприємства; ВВф — фактичні виробничі витрати центру відповідальності.

Розміри стимулюючих виплат визначаються на підставі порів­няння показників фактичного та скоригованого планового умовних прибутків.

Окремо слід розглянути таке поняття, як умовна реалізаційна ціна на продукцію підрозділів. Вона визначається як реальна рин-кова ціна франко-місця зберігання (EXW) на момент складання бюджетів. У разі якщо на момент отримання продукції і передачі
її керівництву підприємства ринкова ціна EXW буде нижчою від запланованої, то в бюджеті здійснюється коригування ринкової ціни до рівня реальної, але не нижче за рівень заставної ціни, визначеної Кабінетом Міністрів України на поточний рік. У разі збільшення ринкової ціни порівняно із запланованою її рівень у бюджеті центрів витрат залишається незмінним, оскільки останні не несуть відповідальності за реалізацію продукції. А в цьому випадку додатково може виникнути і така ситуація, коли підрозділом не буде дотримано плану із собівартості, рівня виробничих витрат та обсягів виробництва, але за рахунок збільшення ринкової ціни працівникам потрібно буде сплатити за перевитрати ще й стимулюючі суми. Індексацію реалізаційних цін для центрів витрат з метою визначення фонду підсумкового матеріального стимулювання доцільно проводити наприкінці року лише у випадку високих темпів інфляції, коли швидкими темпами відбувається зростання цін як на ресурси, так і на готову продукцію. В бюджеті центрів прибутку рівень реалізаційної ціни коригується до фак­тичного в будь-якому випадку, оскільки центри прибутку є відповідальними не тільки за рівень витрат та обсяги отриманої продукції, а й за прибуток.

Використання ринкових цін при визначенні результатів роботи центрів відповідальності на етапі планування дозволяє керівництву підприємства обчислити суму прибутку чи збитку загалом по господарству та окремо за підрозділами. Із запланованого по господарству прибутку віднімають суми адміністративних витрат, позичок фінансово-кредитних установ і відсотків за користування кредитами, податків та інших обов’язкових платежів. Одержану таким чином суму коштів розподіляють й фонд нагромадження та фонд споживання. Останній направляється на підсумкове матеріальне стимулювання працівників центрів відповідальності.

Із суми запланованих коштів, що направлятимуться на підсумкове матеріальне стимулювання, визначається відсоток відрахувань до фонду споживання за підрозділами відповідно до рівня виконання останніми плану з умовного прибутку або ж у разі зменшення збитку для підрозділів, де заплановано збиток. Так, фонд підсумкового матеріального стимулювання може встановлюватися у розмірі 10 % суми умовного прибутку в разі досягнення центром витрат його планового обсягу, за понадплановий умовний прибуток — у розмірі 30 % понадпланової суми. За недотримання скоригованих планових показників з урахуванням аналізу всіх чинників, що зумовили невиконання плану, може передбачатися зменшення на 10 % фонду підсумкового матеріального стимулювання за кожний відсоток недоотриманого умовного прибутку. Умовний приклад розрахунку суми річного матеріального стимулювання, що належить центру витрат за кінцевими результатами господарювання, наведено в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

РОЗРАХУНОК СУМИ
РІЧНОГО МАТЕРІАЛЬНОГО СТИМУЛЮВАННЯ,
ЩО НАЛЕЖИТЬ ЦЕНТРУ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
ЗА КІНЦЕВИМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

Показник

Варіанти

Запланований умовний прибуток центру відповідальності, тис. грн

640

640

640

640

Фактичний умовний прибуток центру відповідальності, тис. грн

569,6

614,4

640

652,8

Виконання плану з отримання умовного прибутку, %

89

96

100

102

Належить за остаточним розрахунком, тис. грн

38,4

64

67,84

 

На практиці норматив відрахувань до фонду матеріального стимулювання в господарстві може бути як однаковим для всіх підрозділів, так і диференційованим, якщо це зумовлено значними відмінностями в структурі витрат центрів відповідальності, зокрема і в питомій вазі й сумі основної та додаткової оплати праці, рівнях ефективності окремих видів продукції тощо. Проте за будь-яких умов головним принципом залишається той факт, що фонд підсумкового матеріального стимулювання формуватиметься за рахунок фактично отриманого прибутку і розподілятиметься між окремими центрами відповідальності відповідно до рівня виконання ними плану з отримання умовного прибутку.

Така форма підсумкового колективного стимулювання працівників центрів відповідальності забезпечує поєднання мети діяльності центрів відповідальності з цілями підприємства загалом. Вона найповніше відповідає суті приватних підприємств, де структурні підрозділи є складовими цілісного, економічно та юридично незалежного суб’єкта ринкових відносин і своєю діяль-
ністю покликані задовольнити інтереси власника (власників) підприємства.