5.1. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу
Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.
До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.
Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяльності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік [74].
Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:
1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;
2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);
3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.
Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів. У розд. 3 та 4 ми розглядали зміст та форми PEST та SPACE-аналізу. Тепер приділимо більше уваги SWOT-аналізу.
Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:
Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.
Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.
Ці складові об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками організації.
Таблиця 5.1
ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН
ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ
| Потенційні внутрішні переваги | Потенційні внутрішні недоліки |
| Використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікальність) Найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності Вища за середню обізнаність про стан ринку Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат Вища за середню рентабельність і Достатні фінансові ресурси Вищі за середні маркетингові навички Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції); Творчий, підприємницький менеджмент Добре вивчений ринок, потреби покупців Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі | Незнання переваг організаційно-правових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції, внаслідок... Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску Слабка система розподілу Виробництво з високими витратами, старіння потужностей Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами |
Таблиця 5.2
ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ
ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ
| Потенційні зовнішні можливості | Потенційні зовнішні загрози |
| Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження в нові ринки (сегменти) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненнями (неспоріднена диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки Розвинуті ринки know how | Високі темпи інфляції Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних) Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна егологічна ситуація Соціально-політична нестабільність |
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.
Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.
Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Принципова схема врахування залежних
і незалежних факторів
SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.
Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 5.2).
|
|
| Зовнішнє середовище | |
|
|
| Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використовувати? | Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якшити? |
| Внутрішнє середовище | Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтримувати? розвивати? | Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів) | Поле СіЗ Рішення: «тримати удар»? чи є «сили»? (перелік заходів) |
| Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку? | Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів) | Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів) | |
Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу
На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:
· поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
· поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
· поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
· поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.
Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 5.3).
Таблиця 5.3
ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
| Фактори | Оцінка середовища | Оцінка підприємства | ||||||
| Можливості | Загрози | Сильні сторони | Слабкі сторони | |||||
| коротко- | довго- | коротко- | довго- | коротко- | довго- | коротко- | довго- | |
| І. Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 . 1.n |
|
|
|
|
|
|
|
|
| ІІ. Незалежні 2.1 2.2 . 2.m |
|
|
|
|
|
|
|
|
Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ
| Аналіз поточної ситуації (діагноз) | Аналіз майбутнього (прогноз) |
| 1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів |
|
| 2. Оцінювання зовнішніх факторів (експертиза) | 5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора |
| 3. Оцінювання внутрішніх факторів (експертиза) | 6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів |
| 4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)? («діагноз») | 7. Якими ми бажаємо та можемо бути? (бачення) |
|
| 8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності |
Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.