Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

6.1. Цільовий підхід в управлінні

Практичний інтерес до визначення цілей існував завжди. На різних етапах розвитку теорії та практики управління перевага надавалася або короткостроковим завданням (цілям), або довгостроковим орієнтирам. Перші, як правило, встановлювалися для окремих виконавців, решта — для організації в цілому з наданням переваги повсякденним проблемам.

Ранні теорії менеджменту були присвячені саме пошуку та обґрунтуванню інструментарію вирішення нагальних проблем поточної діяльності підприємств. Ф. У. Тейлор заклав основи «управління за завданнями», де основоположною була ідея про необхід­ність планування праці кожного робітника (щонайменше на один день наперед) із визначенням повних письмових інструк­цій, в яких докладно описано завдання, а також засобів, що необхідні для його виконання. Ці завдання мали кілька напрямків використання: виміри для визначення ступеня виконання роботи, стандарту для розрахунку премій виконавцеві, основи для організації спільної праці кількох працівників у просторі та у часі тощо. Дискусії, які почалися у 1920-х роках щодо необхідності «завдань» та ролі їх в організації, способів їх установлення, часових параметрів, виявили надзвичайну важливість цільових орієнтирів у діяльності будь-якого елемента реально існуючої виробничої системи. Ці дискусії тривають і досі, оскільки деякі менеджери-практики і сьогодні відкривають для себе проблематику побудови ефективно працюючого підприємства, розв’язання якої немож­ливе без визначення завдань, що, у свою чергу, вимагає опанування методів цілевстановлення та цілереалізації.

І тепер деякі автори змішують такі підходи до управління, як «управління за завданнями» та «цільове управління». Так, в «Універсальному економічному словнику» [44, с. 341] наведене таке визначення: «управління за завданнями (цільове управління) — метод управлінської діяльності, який ґрунтується на виокремленні найбільш важливих у даному періоді завдань (бажаних результатів діяльності) та зосередженні основних зусиль керованої організації на їх виконання». Це наочно демонструє збіднення поняття цільового управління, зведення всього багатства таких явищ, як мета, спосіб її досягнення, результат, критерій досягнення результату тощо до «управління за завданнями», що має свій інструментарій, місце та роль у системі управління.

З початку 1960-х років особливо зростає інтерес до ідей цільового управління, перенесення його інструментарію у практику діяльності як ринково-орієнтованих організацій, так й підприємств в соціалістичних країнах. Успіхи підприємств, які використовували варіанти цільового підходу в управлінні, сприяли ширшому його застосуванню. Нині відомі різні моделі та методи управління, які мають характеристики цільового підходу, тобто мета в них є визначальним елементом управління.

Постає запитання: чому саме сьогодні, як ніколи раніше, мета має виступати як головний елемент управління? Це пояснюється так:

·  системи соціального типу є цілеспрямованими системами, а тому не може йтися про безцільове управління ними;

·  особлива увага до цілей на сучасному етапі зумовлюється ускладненням об’єктів управління (економіки, окремих галузей, об’єднань підприємств тощо за рахунок опанування нових форм власності і пов’язаних із цим нових систем взаємозв’язку).

Нагальною проблемою для кожного суб’єкта господарювання є перехід від застарілих форм та методів управління до сучасних, де цілевстановлення та цілереалізація здійснюється в кожному суб’єкті.

Але в сучасному стані економіки й окремих підприємств України, коли майбутнє не дуже ясне, цілі дещо розмиті, виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управління заради управління», втрати перспективи та витрати сил на марну працю, яка не приведе до досягнення бажаної мети.

Чим складнішою є система, тим більше існує проміжних цілей, а досягнення кожної з них — це крок до головної мети. У цих умовах є небезпека спрямованості діяльності людей на досягнення саме проміжних, а не головних цілей. В економіці України переважають великі, зі складною ієрархією управління системи з численними підсистемами (у минулому це були виробничі об’єднання, комбінати, а тепер вони перетворилися на асоціації, концерни, консорціуми, ФПГ тощо). Підрозділи цих організацій, перед якими поставлено конкретні завдання, виконують конкретні функції, зорієнтовані переважно на поточну роботу. За цих умов можливий «відрив» діяльності окремих ланок від участі у виконанні головних (загальних) цілей організації. Кінцевим результатом такого «відриву» є «відтиснення» головних цілей — специфічними (функціональними) цілями, що потім знаходить вираз у розробці непридатних для розвитку підприємства (організації) в цілому різноспрямованих (зокрема функціональних) стратегій, орієнтація на які не дозволяє ефективно узгодити діяльність окремих підрозділів з досягнення місії фірми. Така ситуація знаходить вираз у суперництві, конфліктах між окремими ланками організації, причому збереження існування кожного з них виступає як самоціль, а головна мета — місія, заради якої було створено організацію і здійснюється її діяльність, відходить на другий план. Для досягнення загальної мети з огляду на необхідність виконання нових робіт створюються все нові органи управління, які знову ж таки свою проміжну мету вважають за найголовнішу, у результаті чого з диференціацією головної мети зростає процес уособлення окремих ланок, що виконують проміж­ні завдання. Через це всупереч загальним інтересам організації виникають ситуації, за яких органи управління, створені за ради конкретної мети, як етапу в досягненні місії, починають, виходячи з наявного складу кадрів, матеріальних та фінансових ресурсів, впливати на генеральну мету, модифікуючи її відповідно до власних можливостей та поточних інтересів. Це призводить до викривлення головних цілей організації: мета за змістом стає не метою розвитку організації як відкритої, соціально-економічної та матеріально-речової системи, а метою управління цим об’єктом.

Розв’язання розглянутої проблеми перебуває у площині ретель­ного опрацювання цільової стадії процесу управління. Цілі впливають як на об’єкт, так і на суб’єкт управління — на зміст їхньої діяль­ності; структуру та механізм функціонування; кадровий склад;
перелік бізнес-напрямків, а також зміст роботи підсистем забезпечення діяльності та розвитку організації. Орієнтація на мету створює умови досягнень необхідних результатів. Спрощену схему процесу управління, яка демонструє вихідну роль цілей у визначенні напрямків аналізу середовища, формулюванні стратегій різного типу, розробки та забезпеченні виконання планів, організації ефективного контролю діяльності підприємства, наведено на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема циклу управління підприємством

Ураховуючи багатоцільовий характер діяльності підприємства, варто мати на увазі, що у процесі управління встановлюється та досягається велика кількість цілей, які різняться за параметрами (наприклад, за значущістю, змістом, за просторовими та часовими межами). Розвинутий менеджмент має різними способами узгоджувати різноспрямовані орієнтири, створювати умови для подолання (пом’якшення) суперечностей та організовувати процес виконання визначених завдань.

Теорія менеджменту висунула, а практика довела ефективність використання цільового підходу до управлінської діяльності.

Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльнос­ті, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід, що жорстоко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення довгострокових цілей розвитку, шляхів їх досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлін­ських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Це не означає втрати уваги до поточної діяльності. Якщо не приділяти певної уваги проміжним цілям, діяльності з їх досягнення, виникає небезпека не досягти кінцевих результатів від покладених зусиль та здійснених вкладень у розвиток підприємства.

Цільовий підхід вимагає та дозволяє ретельно розібратися у складній ієрархії цілей, визначити головну мету та такі, що «працюють» на неї, підцілі (як способи їх досягнення), сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розробки та досягнення цілей в організації.

Цільовий підхід застосовується в різних сферах діяльності: у науко­вих дослідженнях, у процесі виробництва під час побудови систем різ­ного призначення, а також під час виконання планової функції, для
вивчення характеристик реально існуючих систем тощо.

Основним питанням щодо застосування цільового підходу в управління є визнання ролі мети, як вихідного елемента будь-якої дії. Це, у свою чергу, викликає підвищення вимог до обґрунтування (формулювання, встановлення)та вибору цілей на будь-якому рівні управління; визначення методів взаємозв’язку та балансування цілей різних рівнів, окремих ланок; зацікавлених груп та осіб; здійснення переходу від цілей до конкретних заходів з їх реалізації. Таким чином, цільовий підхід із самого початку зорієнтований на координацію всього спектру цілей організації, за рахунок чого й створюються передумови їх досягнення: «розгортання» цілей іде «по вертикалі» — згори-донизу; «по горизонталі» — здійснюється їх балансування між окремими ланками процесу виробництва та управління. У сучасних умовах з підвищенням складності об’єктів управління та їхніх зв’язків із зовнішнім середовищем цільовий підхід набирає все більшої актуальності, вимагає застосування всього арсеналу методів цілевста­новлення та цілереалізації, нагромадженого теорією та практикою управління.

Підсумовуючи сказане, можна наголосити на таких головних характеристиках цільового підходу до управління.

Цільовий підхід — це такий підхід до управління, що змушує менеджерів визначати:

· що саме має бути зроблено (за умов аналізу, чому саме це треба робити);

· яким чином це має бути зроблено (формування пріоритетів, заходів з досягнення цілей, визначення форми закріплення послідовності дій, тобто розробка планів, проектів, програм);

· коли це буде зроблено (досягнення конкретних результатів та оцінка окремих кроків у виконанні цілей);

· скільки це може коштувати (визначення потреб в обсягах фінансування та оцінювання можливостей залучення коштів із різних джерел);

· які параметри отриманого результату слід вважати задовіль­ними (розробка системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів);

· які, ким і коли мають бути впроваджені коригувальні дії (визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку).

«Цільове управління, —зазначає Дж. Морисей. — ... потребує ясного й чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткого оцінювання параметрів роботи вимірюванням конкретних результатів за етапами досягнення поставлених цілей»
[30, с. 74].

Послідовна реалізація цільового управління потребує, з одного боку, нових методичних обґрунтувань щодо розробки та здійс­нення програм досягнення цілей організації, а з іншого — наявності фахівців певного типу, здатних чітко формулювати цілі,
визначати шляхи та способи їх досягнення.

Нині на практиці найчастіше застосовуються такі варіанти прояву цільового підходу в управлінні, як «цільове управління» , «управління за цілями» (МВО — Management by objectives), «управ­ління за результатами», «програмно-цільовий метод управління» та ін. Розглянемо деякі з найбільш відомих.

«Управління за цілями»
(Management by objectives — MBO)

Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управ­ління за цілями» (МВО).

Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:

·  одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

·  кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

·  узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;

Менеджери, виконавці та співвиконавці спільно формують дії (функції), досягають їх виконання (із використанням різних консультаційних та коопераційних заходів)

Характеристику основних етапів МВО наведено в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Процес «управління за цілями

Етапи процесу
управління

Кроки по кожному етапу

Визначення мети

1.1. Формування довгострокових цілей організації.

1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей.

1.3. Визначення цілей для підрозділів (ланок).

1.4. Визначення цілей та завдань для кожного працівника

Планування заходів

2.1. Визначення планових завдань (заходів) для досягнення цілей.

2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими заходами.

2.3. Делегування повноважень та визначення обов’язків (відповідальності) за виконання планових завдань.

2.4. Визначення ресурсів, необхідних для виконання заходів

Самоконтроль

3.1. Системне відслідковування та оцінка ходу досягнення цілей (шляхом виконання планових завдань) самими працівниками без зовнішнього втручання.

3.2. Упровадження коригувальних заходів, ініційованих самими виконавцями в межах повноважень

Періодична звітність

4.1. Оцінювання керівником ступеня досягнення цілей.

4.2. Оцінювання досягнень загальної мети.

4.3. Оцінювання загальної результативності виконавців з метою посилення мотивації за допомогою:

―   навчання та самовдосконалення менеджерів;

―   винагороди різних типів;

―   планування посадового зростання тощо

Використання «управління за цілями» (МВО — Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк [36] розглядає три основні періоди у використанні МВО:

1.  МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого викорис­тання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних
результатів діяльності.

2.  Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.

3.  Використання МВО як інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу. Багато уваги приділялося вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів індивіда, групи та організації.

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки «управління за цілями»

Переваги

Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей.

2. Дозволяє досягти поліпшення резуль­татів діяльності на всіх рівнях організації.

3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.

4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.

5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджу­ються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу ме­неджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході.

2. Погані взаємовідносини між робото­давцем і працівниками знижують ефек­тивність МВО.

3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями.

4. Керівникам іноді важко встановити кіль­кісно визначені цілі для кожного підлеглого.

5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

МВО і нині успішно використовується на підприємствах та в організаціях, демонструючи переваги «проникнення» цілей на всі рівні ієрархії управління, до кожного окремого виконавця. Проте він, як і будь-який інструмент управління, не є вільним від недоліків. Загальний перелік переваг та недоліків МВО, що їх виявила практика застосування цього методу, наведено в табл. 6.2.

«Управління за результатами»

У 1980-х роках поширився метод «управління за результатами», автори якого наголошували на необхідності чіткої орієнтації діяльності організації на вимірювання запланованих та досягнутих у процесі роботи результатів[35]. Автори цієї книги ви­значали, що «управління за результатами» — це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Оскільки мета — це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або — окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або — система показників для оцінки результативності. Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними.

Ключовими результатами діяльності організації (згідно з підходом, що розглядається) вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками. До них належать:

·  ключові результати комерційної діяльності;

·  ключові результати функціональної діяльності;

·  результати підтримки ключових результатів діяльності.

Узагальнену схему «управління за результатами» зображено на рис. 6.2.

Три основні стадії: визначення результатів, ситуаційний аналіз та контроль за результатами — передбачають використання планового підходу під час установлення цілей, визначення очікуваних результатів на всіх рівнях — від організації у цілому до окремого виконавця.

Щоб скласти більш чітке уявлення про зміст «управління за результатами», порівняємо його загальні характеристики з відповідними характеристиками менеджменту (табл. 6.3).

 


 

Рис. 6.2. Процес «управління за результатами»


Таблиця 6.3

Загальні характеристики менеджменту
та «управління за результатами»

Характеристика

Менеджмент[17]

«Управління за результатами»

Загальна
спрямованість

Неясна (або неусвідомлена) система управління, спрямована на досягнення результату, що не є чітко визначеним

Система «управління за результатами» є процесом пошуку результату. До неї входять: визначення результатів, оперативне управління, контроль за результатами

Планування

Існує небезпека обмежитися «бюджетними» цілями. Немає чіткого зв’яз­ку між завданнями окремих груп та окремих працівників. Ініціатива може залишитися поза увагою керівника

Складаються бюджети, плани діяльності та розвитку. Наявність визначеного результату та спрямованість на нього. Урахування у плануванні інтересів всіх груп та окремих робітників. Досягнення «календарної визначеності». Використання стратегічного управ­ління. Людина, її воля, бажання — в основі всього

Оперативне управління

Слабка спрямованість поточної діяльності на досягнення очікуваних результатів; виконання недосконале, внаслідок недостатньої уваги до планування робочого часу; вважається, що результати мають виникати автоматично, завдяки роботі підлеглих

Організація та поточне планування діяльності на основі тісного зв’язку з очікуваними результатами; свідоме стимулювання за досягнуті результати; надання під­тримки виконавцям; постійний проміжний контроль, зокрема за виконанням графіків, визначених для окремих робіт

Контроль

Орієнтація на вузьке коло доступних критеріїв; наявні спро­би замінити аналіз загальними поясненнями; «контроль заради контролю»; часто — відсутність висновків по стану справ та обґрунтованості у коригувальних заходах

Головна увага приділяється комерційній діяльності, а також діяльності на її підтримку; розвинутий аналіз поточних резуль­татів (у тому числі випадкових); обґрунтовуються висновки для упровадження заходів; «перемоги» та «поразки» сприймаються як уроки на майбутнє

Наслідки
застосування

При розвитку негативних сто­рін існує можливість: однобіч­ного розвитку; використання «модних» течій та стандартних рішень; віра в можливості стрибкоподібного розвитку за допомогою знаходження «панацеї» без глибоких перетворень в організації

При використанні переваг — існує можливість вдосконалення за допомогою керованих процесів змін, які здійснюються комплексно, постійно, на всіх організаційних рівнях, з урахуванням накопиченого позитивного та негативного досвіду основа для подальшого розвитку стратегічного управління

«Управління за результатами» розвинуло положення про те, що визначення результатів призводить до знання задач кожним виконавцем, а це, у свою чергу, підвищує мотиваційний потенціал робітників, дозволяє на цій основі дійсно забезпечити досягнення результатів усією організацією. Саме включення кожного працівника у процес забезпечення досягнення результатів і є визначальним досягненням підходу, що розглядається. Це було доведено численними дослідженнями. Цілі, які ми ставимо перед собою, окреслюють бажані та можливі напрямки нашої діяльності, спрямовують нас на досягнення нехай і нечисленних, але важливих результатів.

Однак «управління за результатами», як і будь-який підхід до управління, має свої обмеження. Так, автори цілком правильно наголошують на тому, що перехід до «управління за результатами» означає широкомасштабний процес вдосконалення всієї організації з приділенням водночас уваги лише деяким інструментам планування та контролю.

Програмно-цільове управління (ПЦУ)

Найбільшого уособлення цільовий підхід набув у програмно-цільовому управлінні, яке має такі специфічні характеристики:

· визначення управління як «програмного» підкреслює такий важливий інструмент, як цільова комплексна програма, що застосовується для вирішення взаємопов’язаних масштабних проблем;

· визначення його як «цільового» характеризує чітку спрямованість на досягнення встановлених цілей, підкреслює структурну та функціональну підпорядкованість ним решти елементів управління.

Програмно-цільове управління (ПЦУ) — спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комп­лексі взаємозв’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загаль­них цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.

ПЦУ — комплексний метод, який із самого початку розглядав­ся, як додатковий до існуючих методів управління, що не замінює їх, а дозволяє об’єднати на основі певного використання в його межах системного підходу.

Переваги, які продемонструвало застосування ПЦУ в усьому світі, базуються на чіткому підпорядкуванню теоретико-методо­логічних засад та організаційно економічних інструментів цього методу визначеним довгостроковим цілям.

Цільові комплексні програми допомогли вирішенню міжнарод­них державних, регіональних, внутрішньофірмових проблем. Прак­тика знає також приклади марного витрачання грошей на програми, які або не було виконано (наприклад, «Продовольча програма» СРСР), або — за відсутності обґрунтованого механізму виконання, не досягли очікуваних результатів (наприклад, програма «Труд» УРСР).

Усі розглянуті підходи до управління є конкретною реалізацією цільового підходу. Їхніми загальними рисами є такі:

·  чітка орієнтація на встановлені цілі;

·  балансування цілей різного типу;

·  визначення відповідного інструментарію досягнення цілей;

·  розробка систем покрокової оцінки досягнення цілей;

·  орієнтація на мету як критерій досягнення результатів.

Відмінності полягають у застосуванні різних методів цілевста­новлення та цілереалізації, орієнтації переважно на коротко — або довгострокові, локальні або комплексні цілі, залученні різних виконавців та співвиконавців тощо. Критичний аналіз практики застосування «управління за цілями», «управління за результатами», «програмно-цільове управління» тощо дають змогу визначити місце їх застосування в діяльності організацій різних типів (та їх сукупностей), розробляти заходи з розвитку їхніх позитивних рис і пом’якшення недоліків. Нині також з’явилося дуже багато так званих «гібридних» моделей, в яких, наприклад, МВО застосовується в поєднанні з програмно-цільовим управлінням або «управлінням за результатами».