6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

6.2. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку (рис. 6.1).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.
Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід­чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе­
льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто,
якщо підприємство продає даного товару менше ліде­ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці
(<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли
наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість
дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до
20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль­ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас­відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста­ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно­го рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: „знаки питання», „зірки», „дійні корови», „со­баки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (табл.. 6.1).

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 6.1):

Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе­реваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва,
тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін­вестицій для обновлення і розширення виробництва.

Переваги матриці БКГ: ^ Простота, доступність, наочність;

Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'є­
ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на
матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Примі­ром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді
як значну їх кількість ще можна довший час „доїти».

Аналогічно,  „знаки питання»  повинні  збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в
„собак» і вибувають;

Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і
темпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за

межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час пос­тійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матри­ці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофактор-ної БКГ.