6.3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»

6.3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey» і кампанія „General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурен­тоспроможність підприємства» або по-іншому „Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку» - на „Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев 'яти квадрантів і характеризує довгостроко­ву привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: „привабливість — конкурентоспроможність» (рис. 6.2).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підпри­ємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегі­ями квадранти матриці БКГ: „Знаки питання», „Зірки», „Коро­ви», „Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак дано­го квадранту можуть наближатися до вищих показників при­вабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до ниж­чих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики при­вабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприєм­ства можна розглядати наступні чинники або ключові фак­тори успіху (КФУ) (табл.. 6.2).

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинни­ки, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єк­тивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, сере­дній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями вияв­ляють чинники, що характеризують конкурентну позицію під­приємства.

Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»

I. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

Для цього виконують такі процедури:

1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галу­зевого ринку

Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему табли­цю (табл. 6.3) і кожному в числі інших привласнюють певнувагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприєм­ства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже приваб­ливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному кри­терію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підроз­ділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де „три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на верти­кальній осі матриці.

Таблиця 6.3

Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конку­рентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангу-ємо на горизонтальній осі матриці.

**

Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкурентоспроможності.

Привабливість ринку підприємства визначають за формулою:

де Пр - інтегральний показник привабливості ринку; m - число критеріїв оцінки;

b - вагаj -го критерію оцінки, ^J>j = 1;

Е - експертна оцінка - j-го критерію оцінки привабливості.

При розрахунку Еj і Еi (оцінка привабливості і конкурентноздат­ності) зручно скористатись решітками експертних оцінок. Приклади решіток експертних оцінок приведені в табл. 6.4 і 6.5. Експертні оцінки Еj і Еi виставляються в інтервалі від 1 до 5.

III. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпора­тивний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована та­ким чином матриця характеризує поточний стан корпоратив­ного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

IV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційну-ється та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка кон­курентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які вихо­дять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію се­лективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, як­що новий товар не має майбутнього з точки зору конкуренто­
спроможності .

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна кон­курентоспроможність) означає найвигідніше становище бізне­су, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростан­ня, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока кон­курентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька кон­курентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію де-інвестування, тобто продовження діяльності у формі „збиран­ня врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стра­тегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використо­вувати досягнутий стан.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. Тому що використання не приводить до спро­щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто­спроможність підприємства (табл.. 6.2).

- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

- Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки (табл. 6.3). щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подола­ти, залучаючи до цієї роботи експертів.

Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у мат­риці БКГ.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.