6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)
6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)
Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі
(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.
Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Матриця АДЛ
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл.6.6). Для цього:
Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.
Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожномуринку.
Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:
Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 6.7).
Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або мето
дикою, описаною в темі №8 даного посібника.
Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.
Таблиця 6.6. Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)
| Чинник | Стадія життєвого циклу галузі: | |||
| народження | зростання | зрілість | спад | |
| Темп росту | Не визначений | Вищий за темп росту ВНП | Нижчий за темп росту ВНП | Від'ємний |
| Продуктова лінія | Базова | Різноманітна | Оновлена | Звужуючи |
| Число конкурентів | Зростаюче | Велике і зростаюче | Незначне (постійні конкур | Скорочуючи |
| Розподіл ринку | Фрагментарний | Фрагментарний (кілька лідерів) | Концентрація | Подальша концентрація |
| Стабільність ринку | Непостійна | Позиції лідерів змінюються | Лідери, що закріпилися | Висока |
| Постійність споживачів | Відсутня | Деяка, агресивність покупців | Визначені купі -вельні переваги | Висока |
| Стартові бар'єри | Відсутні | Досить низькі | Високі | Дуже високі |
| Технологія | Розробка продукту | Розширення продукт. лінії | Оновлення продуктової лінії | Мінімально необхідна |
Таблиця 6.7.
Характеристика конкурентних позицій СОБ
| Позиція бізнесу | Характеристика позиції бізнесу |
| Ведуча (домінуюча | Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства |
| Сильна | Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає. |
| Сприятлива (помітна) | Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище. |
| Міцна | Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити. |
| Слабка | Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно. |
| Нежиттєздатна | Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування. |
Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.
Ключовими факторами успіху можуть бути:
- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології;
- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);
- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргова-ності, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);
- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).
Після цього складають таблицю, аналогічну 6.3., оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою 6.2:
III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства в даній СЗГ.
IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
**
Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій (табл. 6.8). Фірма „Артур Д.Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ (табл. 6.9).
Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.
Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.
Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологіч-них галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.
Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).