Рис. 8.4. Зв’язок загальних стратегій з «життєвим циклом» підприємства1

Примітка: А, Б, В, Г — точки прийняття рішень;

СЗп та СЗ — стратегії прискореного зростання та зростання;

ССг — стратегія стабілізації;

СС — стратегія скорочення

1 В різних джерелах розрізняють від 3 до 9 фаз «життєвого циклу» підприємства.

Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (навіть ліквідацію). Управління ЖЦ підприємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства формується під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реальних систем, фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (див. табл. 8.2).

Розробляючи загальні стратегії підприємства, потрібно враховувати різноманітні комбінації таких груп альтернатив. Один із прикладів, наведений А. Томпсоном, наведено на рис. 8.5.

Загальні стратегії:

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

· експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

· диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

· вертикальної та горизонтальної інтеграції;

· глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

· захисту наявної частки ринку;

· підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

· модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

· скорочення витрат та відсікання зайвого;

· коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

· освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

· скорочення частки ринку;

· «організований відступ» (поступове закриття напрямку);

· «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

· санація (розпродаж);

· процедура банкрутства;

· консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Рис. 8.5. Контрольний список головних загальних стратегічних альтернатив [77. с. 179]

Таблиця 8.3

ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу, успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис­тем (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Основні фактори, що впливають
на зміст загальної стратегії підприємства [10]

Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечувальні стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації (див. табл. 8.2). Ці загальні стратегії також обґрунтовуються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає те, у який спосіб вона планує досягти своїх стратегічних орієнтирів (див. підрозд. 8.3.1).

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій зале-
жить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Матриця послідовності вибору загальних
стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха». Це демонструє велику увагу, яку приділяють різні автори проблемам рівня конкурентоспроможності та визначенню місця кожної організації в оточенні (більш детально це питання розглядалося в розд. 4).

Таблиця 8.4

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»