9.2. Переговори й наради у професійній діяльності

9.2. Переговори й наради у професійній діяльності

Переговори — це форма взаємозв’язку між людьми, яку призначено для досягнення угоди, коли обидві сторони мають однакові або протилежні інтереси.

Професійні переговори — усний контакт між партнерами, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій (фірм) для його проведення, розв’язання конкретних проблем і укладення контрактів (угод) [69].

У вирішенні принципових питань і в узгодженні умов контрак­ту особисті зустрічі відіграють виняткову роль. Переговори з представниками фірм можна умовно поділити на дві групи:

одержання інформації із пропозиції чи запиту без підписання контракту;

узгодження та підписання контракту.

Переговори призначено в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій щодо розв’язання поставленої на обговорення проблеми) одержати рішення, котре відповідає інтересам обох сторін угоди і досягти результатів, які б задовольнили всіх його учасників. Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх ведення.

Ділова нарада — це поширена форма управління для вироблення оптимальних рішень, що дозволяє використовувати колективний розум і знання для вирішення складних актуальних проблем, організувати обмін інформацією, думками й накопиченим досвідом між окремими працівниками, структурними підрозділами підприємства [33, 77].

На ділових нарадах вирішуються такі питання:

розвиток, зміцнення політики підприємства і втілення її в життя;

інтеграція заходів усіх відділів і служб з урахуванням загаль­них цілей організації;

виявлення та розрахунок колективних результатів;

колективне вирішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

На нараді приймається управлінське рішення за принципом колективізму, який передбачає взаємодопомогу, що підвищує індивідуальну й колективну відповідальність працівників у виробничих умовах.

Раціонально організована нарада виконує також важливу навчально-виховну функцію: співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів; керівникові надається можливість показати себе й розкрити свій талант менеджера в галузі керів­ництва колективом.

Наради дають можливість керівникові одержувати необхідну інформацію для здійснення управлінської діяльності, швидше доводити конкретні завдання до безпосередніх виконавців. Нарада дає керівникові додаткові можливості для оцінювання співробітників: їхніх професійних здібностей за мірою використання в трудовій діяльності; їхньої готовності розвивати цікаві ідеї, виявляти ініціативу у вирішенні поставлених завдань; їхнього уміння захищати власну думку.

Наради дають можливість підлеглим здобувати вміння вирішувати важкі питання; вивчати стиль роботи менеджера; більше втягуватися у виробничі процеси; активізувати індивідуальний пошук для розв’язання проблем. Співробітник має на нараді мож­ливість, яка з’являється в нього рідко: розвивати перед керівником власні думки, виявити свої здібності у відкритій дискусії та розвивати конструктивні думки в галузях, що виходять за рамки обов’язків.

Для більш точного й повного розуміння необхідності проведення ділових нарад, визначення їх цілеспрямованості, потрібно визначити класифікаційні ознаки та види нарад [58, с. 145]:

за призначенням: наради, на яких приймаються рішення; наради, що роз’ясняють і уточнюють завдання з реалізації раніше прийнятих рішень; наради, що підводять підсумки виконання рішень і оцінку результатів; оперативні наради;

за масштабами залучення учасників: міжнародні; республіканські; галузеві; регіональні; обласні; міські; районні; внутрішні (в організації чи в її окремих підрозділах);

за місцем проведення щодо організації, яка влаштовує: місцеві; виїзні;

за періодичністю проведення: разові; регулярні (щотижневі, щомісячні, щоквартальні, щорічні); періодичні (які діють постійно, але без установленої регулярності);

за кількістю учасників: у вузькому складі (5—7 чоловік),
у розширеному складі (до 20 чоловік), представницькі (більше 20 чоловік);

за ступенем стабільності складу учасників: із фіксованим складом; із фіксованим складом і запрошеними за необхідністю додатково; із запрошеними за списком, складеним конкретно для кожного засідання; комбіновані.

Ділові наради можуть також класифікуватися за тематикою розглянутих питань, за формою проведення, за основним завданням наради.

За результатами досліджень, 30—40 % нарад, проведених на підприємствах, зазвичай не викликано виробничою необхідністю, а обговорювані на них питання часто не вимагають колегіального вирішення [58].

У міру ускладнення управлінських процесів, якими керує менеджер, особливо в умовах ринкової економіки (коли підприємства, фірми, концерни мають самостійність), виникає постійна необхідність проводити різні наради, максимально використо­вувати творчий потенціал колективу. Практика сьогоднішнього дня свідчить про те, що неправильні методи їх підготовки та стиль проведення, несвоєчасність, тривалість, незадовільний рівень прийнятих на них рішень викликають критичне ставлення до них.

Закордонна практика також не може уникнути таких огріхів. За результатами опитування начальників кадрових служб най-
більших корпорацій США виявилося, що 30 % нарад із усіх проведених абсолютно марні і є марною тратою часу. Дослідження, проведені в 100 найбільших фірмах Великобританії, показали, що ефективною виявляється одна з десяти нарад. За оцінками фін-
ських фахівців погано підготовлені наради вимагають багато часу, а в результаті 3/4 нарад виявляються невиправданими і до 80 % розмов на них узагалі справи не стосуються [33, 58].

Аналіз використання часу керівників підприємства показав, що значна частина їхнього робочого часу витрачається на наради. Відповідно до анкетного опитування, вітчизняні керівники об’єднань, підприємств, організацій витрачають сьогодні до 30 % робочого часу. А якщо взяти керівників вищої ланки США, то за оцінками фахівців, вони витрачають 59 % часу на заплановані засідання, зустрічі і до 10 % — на незаплановані зустрічі [47].

Ефективність нарад знижується через слабку їх підготовку і непродуманий підбір учасників. Приблизно 25 % загальнозаводських нарад проводиться не за планом і без належної підготовки, до 20—30% учасників, запрошених на них, не мають безпосереднього стосунку до розглянутих питань. Відволікання значної кіль­кості працівників від їхніх прямих обов’язків і невиправдані витрати часу на проведення нарад приводять до того, що при-
йняття рішень і обмін інформацією на цих нарадах коштують значно дорожче (іноді в 5—10 разів), ніж виконання такої ж роботи на підставі вивчення документів [58].

Невиправдано велика кількість ділових нарад, їх низька результативність призводить до ряду серйозних негативних соці-
ально-психологічних наслідків. Це зниження активності учасників наради; підміна суспільно корисної праці марним сидінням на нарадах; формування згубної звички до безвідповідальних суперечок, які не поліпшують справу; порушення ритму роботи співробітників; вироблення звички до безладного стилю виконання обов’язків, що виключає вдумливий підхід до вирішення питань та, що не спонукає до неухильного втілення в життя прийнятих рішень.