Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

9.3. Вибір управлінської стратегії

Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно врахову­вати різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макро- і мікро-рівень. Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов'язані з конкретним становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю повноту відповідальності за прий­няття та розробку обраної стратегії повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію та практику управління (ме­неджмент) і вміти, що та з чого вибирати.

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се­ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов­нішньому середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;

пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми.

Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управління (рис. 14). Це безпосередній процес, оскіль­ки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4-5 ро­ків. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конку­ренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробницт­ва та конкуренції, що загострилася.

 Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспро­можності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні харак­теристики:

 невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми;

невелика кількість рівнів управління;

структура, що грунтується на групах (командах) фахівців;

 характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнто­вані на споживача

 На зміну старій (раціоналістичній) стратегії управління приходить нова (неформальна), яку характеризують як поновлювальну, емпірич­ну або маркетингову, індивідуалістичну, інформаційну. ?п е-іоновкзою

Рис 14

Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна ор­ганізація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок вияв­лення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності пра­ці, ефективності використання всіх ресурсіа Підприємство (фірма) розглядається як замкнена система При такому підході цілі та зав­дання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії - безперервне зростання та поглиблення спеціалі­зації виробництва; побудова організаційної структури за функціональ­ними принципами (з чітким розподілом апарату управління по служ­бах); контроль усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказі­вок зверху. Ця стратегія управління була властива централізованій системі економіки.

Вихідні перебудови нової стратегії зводяться до такого:

 ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини економічної та соціальної);

  підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що скла­дається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями („клан");

 підприємству (фірмі) притаманне постійне оновлення, обумовлене внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх фак­торів, основним з яких є споживач.

 Нова стратегія грунтується на системному, ситуаційному підході.

 Підприємство (фірма) - „відкрита система". Основні передумови її успіху не внутрішні, а зовнішні. Успіх пов'язується з тим, наскільки вдало підприємство (фірма) вписується у зовнішнє середовище (еко­номічне, науково-технічне, соціально-політичне) та пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що внутрішня по­будова системи управління є відповіддю на вплив зовнішнього сере­довища. Організаційний механізм пристосовується до виявлення но­вих проблем і вироблення нових рішень. Маневрування при розподілі ресурсів оцінюється вище, ніж пунктуальність при витрачанні їх, а ке-рівники-підприємці виявляються потрібнішими за технократів. Вті­ленням нового підходу до управління стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування потенціалу підприємства

(фірми) плануванням стратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації зумовлює зміну можливостей та страте­гії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення опору цим змінам.

Нова стратегія управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готов­ність до ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.).

Стратегічне управління - одна з найсучасніших модифікацій управ­ління підприємством (фірмою). Найбільшого поширення ця управлін­ська стратегія набула в американських компаніях.

У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяль­ністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.

Аналізуючи роль цих факторів та, зокрема, їх вплив на поведінку менеджера, дослідники визначають такі інноваційні напрями страте­гічного управління:

традиційне - фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в дов­гостроковій перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно;

опортуністичне - фірма зайнята пошуками такого продукту, який не потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та використання „щілин" передбачає не тільки глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адапта­ційні здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного ста­новища;

імітаційне - нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адап­тації винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання досягнутого рівня;

оборонне - у фірмі дослідження та розробки провадяться без пре­тензій на зайняття провідних позицій, їх мета - не відставати від ін­ших у технічному розвитку та підвищувати технічний рівень вироб­ництва Це стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій;

залежне - великі корпорації передають для виробництва нової про­дукції метод її виготовлення дрібним фірмам;

наступальне - прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої кваліфікації та організаторської праці, але результати себе виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний ін­новаційний процес; наявність новаторів, творців; не традиційно мис­ляче керівництво, здатне до нових ідей; можливість розподілу ризику; добрі знання ринку, маркетингова організація.

На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям тради-

ційного типу. Потім вже від розвитку фірми, від її керівництва зале­жить, як вона зуміє перейти від становища емітатора, що використо­вує чужі результати технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних творчих можливостях.

Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності - це є вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивіду­альний, потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відпові­дальності