9.6. Рекомендації організаторам та учасникам переговорів і нарад із позицій безконфліктного спілкування і результативного завершення

9.6. Рекомендації організаторам та учасникам переговорів і нарад із позицій безконфліктного спілкування і результативного завершення

Умови ефективності переговорів

Передумови успішності ділових переговорів стосуються ряду як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів та умов [78]. Перш за все партнери з переговорів повинні виконати такі умови:

обидві сторони повинні мати інтерес до предмета переговорів;

вони повинні мати достатні повноваження у прийнятті оста­точних рішень (відповідне право на ведення переговорів):

партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання щодо предмета переговорів;

повинні вміти максимально повно враховувати суб’єктивні й об’єктивні інтереси іншої сторони та йти на компроміс;

партнери з переговорів повинні певною мірою довіряти один одному.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких правил [33, 47]:

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес переговорів, усю аргументацію.

Переговори — це співробітництво. Будь-яке співробітни-
цтво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних інтересів партнерів.

Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому важливою є схильність до компромісу.

Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти правильно поставити питання і вислухати партнера.

Позитивні результати переговорів варто розглядати як їх природне завершення, тому наостанок необхідно зупинитися на змісті договору, у якому знайшли відображення всі інтереси парт­нерів.

Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати піддалися ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки.

Загальні рекомендації учасникам переговорів із позиції того, чого не випливає і що варто робити для їх успішного закінчення й досягнення бажаних результатів [69, с. 180—183].

Чого НЕ СЛІД робити:

недооцінювати ворожий настрій опонента стосовно вас чи інших учасників переговорів, так само як і переоцінювати його готовність до співробітництва;

бути занадто самовпевненим (переоцінювати себе; вашу роль у процесі; ваш авторитет; вашу компетенцію та вміння; правильність вашої справи, а також вашої стратегії);

затягувати процес підготовки рішень, тому що ви повинні знати основні факти, закони, правила, політику, аргументи на користь вашої справи та критерії визначення практичності й можливості виконання рішень;

поступатися цілісністю своїх принципів, цінностей й інтересів;

застосовувати неправильні комунікативні прийоми. Необхідно бути красномовним, говорити влучно, чітко, ясно; не виходити із себе, не перебивати, слухати й дізнаватися нову інформацію; інформувати, а не виголошувати істини;

бути нав’язливим, тому що це часто викликає недовіру й може зашкодити об’єктивності;

використовувати час неналежним чином, а саме: витрачати марно, але разом із тим квапитися і квапити інших учасників, здійснюючи тиск на них; якщо є сумніви, використовувати відстрочку рішення та ін.;

утрачати пильність, а саме: відчувши втому, припиняти переговори; не займати оборонну позицію; нікого не звинувачувати; не каятися надмірно у своїх помилках, але бути щирим, чесним і відповідальним та ін.;

у разі висування пропозицій: допускати збільшення вимог; улаштовувати непотрібні сюрпризи; прагнути змусити протилежну сторону піти на поступки, поки не впевнитеся, що опонент розуміє значення цієї поступки й має повноваження пропо­нувати її;

турбуватися постійно про кінцевий результат. При цьому варто вести переговори про те, що безпосередньо стоїть на порядку денному, не забуваючи про предмет переговорів у цілому і про майбутнє; не слід брати на себе чиюсь відповідальність; не слід позбавляти ні себе, ні опонента почуття причетності як до успіху, так і до провалу переговорів;

під час завершення переговорів: закінчувати на негативній ноті; забувати про можливість продовження конфлікту після його формального завершення; забувати включати конкретні терміни й умови, за якими досягнуто згоди;

ніколи не треба: давати нездійсненних обіцянок; удаватися до зайвих відвертих погроз; брехати, блефувати, хитрувати; робити безпідставні пропозиції; забувати законність інтересів ваших супротивників і ваших власних інтересів; робити переговори більш конфронтаційними, ніж це необхідно.

Що ВАРТО робити:

бути підготовленими (знати правила, закони, політику, фак­ти і т. ін. обох сторін);

вести переговори тільки з тими, хто має владу, тобто дій-
сними чи вповноваженими представниками, заздалегідь знати: хто буде приймати рішення; хто буде підписувати угоду; наслідки конфлікту чи безвиході і т. п.;

бути впевненими щодо ваших інтересів та інтересів іншої сторони;

вести переговори з позиції взаємного задоволення основних інтересів усіх сторін;

попередньо виробляти процедурні угоди;

уникати непотрібного розголосу;

слухати протилежну сторону та своїх колег уважно. При цьому: приділяти особливу увагу як самим угодам, так і конкретним деталям; аналізувати внесені пропозиції та основу, що викликає опір іншої сторони;

забезпечувати ефективність комунікації, тобто слухати активно, дбаючи про зворотний зв’язок з опонентами; сприяти комунікації всередині команди; переконуватися, що сторони дійсно слухають один одного; уточнювати й узагальнювати почуте; правильно ставити питання, використовуючи різні форми;

знижувати опір опонентів вашим пропозиціям такими прийомами, як формулювання питань із заздалегідь передбаченою ймовірністю позитивної відповіді; апеляцією до інтересів опонен­та; пояснення вигідності чи неприйнятності пропозиції;

підходити до пропозицій реалістично. При цьому необхідно сприяти тому, щоб ваша власна команда та протилежна сторона зосередилися на реалістичному розгляді кожної пропозиції й розумінні аргументації, що стоїть за ним; уважно вивчати альтернативні варіанти й нову інформацію; допомагати учасникам виявляти гнучкість; відкладати дискусії з ключових питань у випадку відсутності відповіді на них чи чіткої позиції щодо них;

ретельно і вміло вести записи (коротко, точно, стеногра-
фічно);

варто використовувати кокус, але проводити його, коли це необхідно; дотримуватися регламенту, визначеного процедурною угодою;

поважати конфіденційність;

за необхідності добиватися, щоб опонент зберігав обличчя, використовуючи при цьому такі прийоми: дозволяти учасникам переговорів виправляти свої помилки, не втрачаючи обличчя;
у випадку поступки опонента, віддавати йому належне за щирість і об’єктивність; не смакувати ваші перемоги;

виробляти способи розрядки напруження в процесі переговорів, а саме: знати (уявляти) як розрядити обстановку, у випад­ку, коли обговорення заходить у безвихідь; улаштовувати пере­рви й кокуси; вносити в обговорення трохи гумору; відкладати обговорення, коли здається, що всі шляхи до рішення блоковано;

підтримувати зв’язок усередині організації (фірми) за допомогою вертикальних і горизонтальних зв’язків;

виробляти угоди з урегулювання нових конфліктів;

закінчувати кожну зустріч на позитивній ноті. При цьому, зокрема, рекомендується показати, що ви цінуєте час і зусилля, витрачені вашими опонентами.

Ефективність ділових нарад

Менеджер повинен знати специфіку проведення ділових нарад, які повинні бути ефективними. Їх існує багато. Вони носять як суб’єктивний, так і об’єктивний характер. Найбільш важливі положення стосовно управління ситуацією можна деталізувати й конкретизувати [68, 77].

1. Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного ухвалення рішення. Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то необхідно забезпечити колективну розумову працю присутніх, тобто групову роботу. Про групову роботу можна говорити в тому випадку, якщо результат роботи групи кращий за результат індивідуальної праці найкращого члена групи; кращий за суму індивідуальних результатів усіх членів групи. Групова робота вимагає спеціальної підготовки. За фізичної праці вираження цих закономірностей є цілком зрозумілим (колективна праця завжди продуктивніша), але під час розумової праці досягти відповідного результату значно складніше.

2. Початок ділових нарад у точно призначений час та стислі графіки роботи.

3. Формування атмосфери невимушеності й діловитості. Атмосфера на нараді прямо залежить від керівника. Співробітниц-
тву не сприяють надмірна критика, нарікання і т. ін. Для створен­ня атмосфери невимушеності й діловитості необхідно, щоб учасники наради почували себе рівними та відчували важливість розглянутих проблем. Керівник наради повинен стежити, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Розгляд проблеми негативного змісту треба залишити на кінець наради (частину людей на той час можна відпустити) і зробити його якомога коротшим. Більшість таких проблем треба вирішувати в індивідуальному порядку. Найкраще, якщо на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів управління. Менеджер наради зобов’язаний створювати ділову і в той же час невимушену обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Треба не допускати створення атмосфери страху й недоброзичливості, що не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради — розв’язати проблему, а не знайти винного. Тому вільний і відвертий виклад своїх думок, а також невимушеність скоротять втрати на нараді.

4. Ефективна техніка ведення записів. Добре організовані записи допомагають уважно стежити за ходом наради, робити узагальнення, вносити конкретні пропозиції й накопичувати корисну інформацію. Форма запису залежить від характеру обговорю­ваного питання. Якщо виробляється план конкретних дій, то доцільніше сторінку свого ділового щоденника розділити на три стовпчики. У першому зазначається прізвище промовця, у другому — коротко викладається суть пропозиції, у третьому записуються прізвища тих, хто підтримав пропозицію. У результаті у вас накопичується перелік пропозицій, із яких можна формувати план, а сама сторінка залишається резервом ідей, що в даний момент не реалізуються, але можуть виявитися актуальними в майбутньому.

5. Забезпечення активності всіх учасників наради. Голова повинен ураховувати так званий «психологічний феномен» і організувати порядок виступів, за якого черговість буде зворотною до авторитету й положення промовців. Це пов’язано з тим, що молоді співробітники дуже неохоче висловлюють свою точку зору, особливо тоді, коли вона не збігається з уже висловленою думкою керівника більш високого рангу. Тому іноді несподівані й нестандартні рішення проблем, що пропонуються молодими співробітниками, просто не обговорюються. Інший спосіб підвищити активність — це вимога виступу кожного учасника наради.

6. Обговорення особливих думок. Як уже зазначалося, однією з гарантій успіху наради є результат, одержаний за умови врахування думок усіх його учасників. Частина думок і пропозицій і навіть висунуті в ході наради питання можуть виявитися помилковими.
У цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причини помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з відчуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове). Велику кількість особливих думок становлять такі, що мають на меті розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію чи проблему. Це і є ті особливі думки, котрі вимагають обговорення і котрі, як правило, є доцільними. Саме вони допомагають досягти позитивних результатів. На нараді не можна використовувати таку форму, як голосування, тому що тоді це буде не нарада, а збори. Під час обговорення особливих думок у разі необхідності можна критикувати точки зору, підходи до вирішення проблем, але не людей.

Доповідь чи коротке повідомлення — стрижні наради, основа його успішної роботи.

Рекомендації для доповідача

До будь-якого виступу необхідно ретельно готуватися. За кор­доном люблять говорити, що один відомий державний діяч на питання про те, скільки годин йому буде потрібно на підготовку до чергового виступу на телебаченні, відповідав: «Якщо я повинен говорити всього десять хвилин, то на підготовку мені буде потрібен тиждень. Якщо в моєму розпорядженні буде одна година, то мені потрібно два дні. Якщо ж час мого виступу не обмежений, то я можу почати хоч зараз» [58].

Доповідачу необхідно пам’ятати про раціональність свого повідомлення, про те, що найбільше значення для залучення уваги аудиторії мають перші 3 хвилини виступу. Якщо нічого нового й цікавого в цей час не повідомляється, увага слухачів слабшає і може цілком згаснути. Особливо привертає увагу невідома раніше інформація, якщо вона торкається актуальної теми й не виходить за рамки доступного, факти діяльності добре відомої всій аудиторії особи, проблемні ситуації й аргументація «за» і «проти», а також думки й факти, що дають учасникам зборів чи наради можливість зробити особистий внесок у загальну справу. Доречними іноді бувають і невеликі гумористичні відступи.

Промовець повинен пам’ятати, що у разі викладу доповіді по пам’яті чи з зоровою опорою на текст засвоюваність досягає 95 %, а під час читання — лише 35 %. У процесі виступу необхідно враховувати також і те, що половина дорослих людей погано вловлює зміст вимовленої фрази, якщо вона містить більше 13 слів. Якщо фраза триває без паузи більше 5,5 секунди, спри-
ймання теж погіршується. Близько 1/3 дорослих забувають початок фрази, якщо без паузи вимовляють 14 слів. Під час слухання висловлень, які складаються з 18 й більше слів, рівень сприймання аудиторії знижується на 15 %.

Схема доповіді на виробничі теми, яка успішно застосовується на практиці: суть проблеми як різниця між бажаним станом і наявними досягненнями; місце та значення проблеми (завдання) для розвитку підприємства, організації, галузі народного господарства; очікувані утруднення та можливі шляхи їх подолання з урахуванням помилок минулого; факти, що сприяють вирішенню проблеми на основі наявних досягнень; найважливіші напрями, на яких варто зосередити зусилля й ініціативу колективу.

Існує три засоби впливу на слухачів під час вступу: лінгвістич­ний (мовний), паралінгвістичний (інтонаційний), кінетичний
(жести, міміка). Думають, що «музика» мови визначається на 10 % словом, на 35 % — інтонацією, на 55 % — мімікою й жес­тами. Звичайно, визначальним є і зміст. Під час виступу необхідно вміло користуватися паузами, за часом вони повинні складати 10—20 % виступу. Види пауз: люфт-пауза (для вдиху); драматич­на (підкреслене мовчання); граматична (на розділових знаках); мобілізаційна (додати важливості повідомленню); педагогічна (для засвоєння і осмислювання сказаного) [58].

Зовнішній вигляд. Треба пам’ятати про акуратність, відмовитися від занадто помітних речей і правильно триматися.

Необхідно враховувати соціально-демографічні та професійні здібності аудиторії, рівень освіти. Публіка з високим рівнем освіти особливо вимоглива до таких елементів виступу, як глибина аналізу, логічна стрункість мови.

Варто брати до уваги й кількісний склад аудиторії. У невеликій групі слухачів найбільш ефективним буде раціонально побудований виступ. Тут можна контролювати реакцію аудиторії, оцінювати її ставлення до викладених фактів і на цій основі вибудовувати переконливий ланцюжок доказів своєї думки. У великому залі важче керувати аудиторією, тут не можна сподіватися тільки на логіку виступу. Необхідно апелювати до почуттів слухачів. У цій ситуації доповідач повинен бути джерелом емоційного заряду, цілеспрямовано формувати для себе настрій
аудиторії.

Промовцеві необхідно грамотно використовувати психологічні прийоми мовного впливу: нешаблонність, оригінальність початку виступу, вільну манеру оповіді, невеликі паузи, постановку питання перед аудиторією на початку викладу особливо важливих частин виступу, відступ від основної думки для розрядки учасників, прагнення до простоти викладу.

Треба пам’ятати, що помилки у викладі фактів слухачі не прощають. Учасники великих зборів, нарад, як правило, нічого не записують, а запам’ятовують не більш 5—8 цифр, якщо доповідач виділяє їх інтонацією чи повторює. Якщо багато цифр — треба використовувати таблиці, графіки тощо. Доповідь на 30 хвилин повинна мати не більш 20 цифр [77].

Кожен доповідач завжди повинен розраховувати на те, що його будуть перебивати [58]. У будь-якому випадку не слід, однак, дозволяти виводити себе з рівноваги. Однозначних рецептів, як найкраще поводитися в такій ситуації, немає, але деякі з пропонованих далі десяти порад можуть допомогти всім знайти вихід із неї.

Відповісти так, щоб поставити запитувача в безвихідне становище. Найкраще, звичайно, дати відсіч, особливо якщо зауваження образливе. Відомо, що Уінстон Черчілль до своїх виступів свідомо готував фразу, яку використовував, коли його переривали. Можна, наприклад, здивувати супротивника, коротко відповів­ши: «Велике спасибі», після чого продовжувати виступ. Супротивник майже напевно замислиться.

Повторити питання чи негативне зауваження, ніби підносячи його слухачам для оцінки. Цей прийом гарний, коли є впевненість у прихильному ставленні інших слухачів. Варто вибрати для відповіді того з присутніх, із яким є зоровий контакт і помічено, що він схвально киває головою. Дуже ймовірно, що він встане на ваш бік.

Варто попросити повторити зауваження. Непоганий прийом, якщо дозволяє час. Змусити супротивника повторити не все, а окремі формулювання. Результат буде вражаючим, оскільки важко повторити зауваження швидко й точно або його обґрунтувати.

Можна запитати точні дані. Це гарний прийом для того, щоб виграти час для відповіді. Якщо зауваження конструктивне, потрібно подякувати й висловити схвалення діловитості.

Використовувати слова «так, але… ». Уникайте довгих висновків і діалогів. Відповідайте коротко, використовуючи фразу «так, але… ». Однак не слід вимовляти слово «так», краще вдаватися до схожих формулювань, наприклад, до такого: «Згодний із вами, але разом із тим потрібно врахувати, що...».

Провокаційне зауваження нейтралізувати, говорячи: «Я передбачав таке питання, однак упевнений, що буде краще й цікавіше для всіх присутніх, якщо я продовжу свій виступ». Слід чітко зазначити, що, зважаючи на інших слухачів, не варто вести приватні бесіди. Якщо можливо, запропонуйте тому, хто вас перервав, поговорити після наради сам на сам. Це формує сприятливу атмосферу.

Застосовувати діалектичні прийоми. Якщо, звичайно, можливо, потрібно звернути увагу на важливість ситуації чи важливіші цінності, сказати, що зараз не час приділяти увагу дріб-
ницям.

Звернутися з питанням до присутніх. Якщо зауваження неетичне, випливає питання: а як би людина сама поводилася в такій ситуації? Цей прийом впливає не стільки на супротивника, скільки на інших присутніх.

Можна попросити запитувача почекати, спокійно пообіцявши, що саме цю тему буде порушено далі. Але не потрібно потім про це «забувати». Уміння розгорнути цю думку буде говорити про доповідача з гарної сторони.

Варто уникати висловлень на зразок «не заважайте, я вас попереджаю». Найкраще сказати: «Дякую за питання». І ще одна порада. Відповівши, не потрібно продовжувати дивитися тому, хто питав, в очі. Відразу після відповіді потрібно звернути увагу на інших слухачів. Інакше ця ж людина знову почне перебивати. Відповідаючи, не потрібно порушувати межі ввічливості та часу.

Загальні рекомендації учасникам наради:

Бути впевненими в тому, що участь у даній нараді в цілому чи зокрема вкрай необхідна.

Уміти правильно оцінити особистий внесок в успішність проведення наради.

Учасники наради повинні створити єдину робочу групу, основною частиною якої є аналіз проблем роботи організації, здійснення якого не входить у компетенцію кожного учасника окремо. Групова робота повинна забезпечити виявлення пропозицій, досягнення яких в індивідуальному порядку неможливе.

Уміння слухати й аналізувати на нараді — це найважливіші та необхідні якості, що вимагають постійного вдосконалення.

На нараді повинна говорити не одна людина. Висловлювати свою точку зору треба якомога чіткіше й лаконічніше. Переривати доповідача не можна. Слово для доповнення висловленої думки дається почергово.

Учасникам наради доцільно робити під час обговорення замітки.

Учасники наради повинні залучити до процесу розроблення рішення і менш активних членів, щоб дати всім присутнім можливість для самовираження. Це одна з передумов гарного й результативного співробітництва.

Від позитивного вирішення якої-небудь робочої проблеми залежить задоволення запитів і потреб кожного окремого працівника. Постарайтеся знайти і зрозуміти ці зв’язки.

Під час прийняття рішення та у процесі аналізу проблем жоден учасник наради не повинен намагатися нав’язати іншим думку, яка спирається на офіційну позицію керівництва. Придушення думки інших веде до втрати важливої інформації.

У кожному виступі повинна бути щонайменше одна провідна ідея (чи пропозиція).

Кожна доповідь повинна завершуватися коротким висновком, що звертає увагу на головне.

Знайте, що ефективність кожної наради залежить від дієвості підготовки та від рівня проведення наради [33, 53, 77].

Таким чином, нарада за умови відповідного рівня підготовки та проведення є ефективним методом управлінської діяльності, тому що в основі прийнятих рішень за різними проблемами й питаннями лежать їхні колективні обговорення й рекомендації.