1.2.2. Інформатизація туристичної галузі як чинник зростання її конкурентоспроможності

Дійовим фактором підвищення продуктивності праці й оптимізації витрат у туристичному комплексі виступає економіко-математичне моделювання господарських процесів і управління [5,с.36]. Моделі досить результативно можуть бути використаними в процесі планування чисельності персоналу як в цілому, так і по його окремим категоріям. Значна кількість функцій управління в галузі, а також прийняття ряду стандартних рішень можуть бути автоматизованими. Для визначення оптимальної кількості екскурсоводів (x) використовуються таки вихідні величини, як кількість екскурсій, що кожен з них може проводити щоденно (n), денні витрати на утримання об’єкту (в), заробітна плата екскурсоводів (з), ціна одного білета (ц), кількість потенційних екскурсантів (к1,к2,к3,…,кn). Наведені показники як правило відомі в кожній організації. Разом з тим, екскурсоводи регулярно або перевантажені, або недовантажені. Постійне обчислення за наведеними показниками екстремальних показників є досить трудомістким завданням, тому доцільно використовувати комп’ютерну програму, яка значно спрощує дану роботу. В якості алгоритмічної тут може слугувати наступна залежність:

У кожний даний момент, залежно від зміни параметрів, у такій спосіб можна отримати показник оптимальної чисельності робітників, у даному випадку екскурсоводів. До того ж, даний алгоритм дозволяє необмежено збільшувати кількість вихідних даних, що призводить до більш точних результатів.

Аналогічний підхід доцільно практикувати і при визначенні оптимальної кількості туристичних рейсів з використанням транспортних засобів. Наприклад, протягом ночі річний човен спроможний здійснити “х” рейсів. Одночасно на ньому можуть знаходитись “n” пасажирів. Витрати на утримання човна дорівнюють “вп” за сезон (сезон-“м” днів). Окрім того, витрати на кожен рейс дорівнюють “вз”, а ціна одного білета-“ц”. Кількість екскурсантів може складати “к1”,”к2”,”к3”,…,”кn”. Яку кількість рейсів протягом ночі за даних умов вважати оптимальною? Розрахунки даної величини потрібно проводити щоденно з метою планування обсягу робіт. Дана задача значно спрощується при використанні комп’ютерної програми, алгоритмом для якої виступає така нерівність:

До значного економічного ефекту може призвести використання економіко-математичного моделювання процесу оптимізації транспортних маршрутів, розміщення туристів у готелях, витрат на обслуговування. Перспективні також апробовані в інших галузях моделі оцінки ділових якостей менеджерів, планування заходів залежно від інтересів клієнтів.

Наведені моделі є проявом універсальної моделі оптимізації витрат на виробництво й обслуговування. На кожен суб'єкт господарювання і ринку поширюється закон обмеженості ресурсів. Він може придбати основний капітал і оборотні кошти, найняти робочу силу, тільки виходячи з величини фінансових ресурсів, якими володіє. У силу цього принципового значення набуває питання про обсяги послуг, що надаються, при заданих величинах факторів виробництва. Якісні показники господарювання (рентабельність, продуктивність праці, фондовіддача тощо) залежать не тільки від техніки, технології, організації праці, конкурентноздатності продукції, але і значно від обсягів наданих послуг. Останній - вихідна умова прибутковості чи збитковості підприємства. Для конструювання символічної моделі задачі використовуються такі позначення:

В-виручка від реалізації; І-сукупні витрати; А-постійні витрати; З-змінні витрати; Q-обсяг роботи в трудових одиницях; П - прибуток; Ц - ціна одиниці послуги.

При цьому треба врахувати, що І=А+З, а В=QЦ. Прибутковість підприємства означає, що П>0, а цього можна досягти за умов, що В>І, і, відповідно, більше ніж (А+З). Величина Р визначається як різниця між виручкою від реалізації послуг і сукупними витратами.

П=ЦQ-[А+З]                                                                                    (12)

З урахуванням того, що змінні витрати складаються з безлічі складових частин  (З1+З2+…+Зn), то наведене рівняння набуде такого вигляду:

П=ЦQ-[А+(З1+З2+…+Зn)].                                                           (13)

Ще одна умова полягає в тім, що специфічні характеристики змінних витрат зумовлюють той факт, що їхня динаміка збігається з динамікою обсягу виробництва. Це означає, що вони збільшуються пропорційно зростанню обсягу наданих послуг, тоді як постійні витрати незмінні в межах заданих параметрів випуску продукції. Пропорційна залежність відображена в такому рівнянні:

З(Q)/Q=З(Q+L)/(Q+L),                                                                               (14)

де L – будь-яка натуральна величина.

Запропонована символічна модель дозволяє в автоматичному режими  визначити, як зміна обсягу робіт впливає на величину  прибутку, при яких обсягах підприємство збиткове, де розташовується точка беззбитковості і, природно, при яких обсягах підприємство стає прибутковим.

Можливості застосування економіко-математичних моделей обмежуються на мезо- і макрорівнях внаслідок того, що не завжди можливо сформулювати цільові функції, оскільки потреби в туристичних послугах, як правило, не можуть отримувати чіткого кількісного виразу. Потреби у відпочинку, враженнях, знятті емоційних стресів, підвищенні культурного й  освітнього рівня, поліпшення фізичного стану людей не виражаються у  такий явний речовий спосіб, як потреби в продовольстві, одягу, взутті. Відсутність кількісних вимірювачів зумовлює необхідність розробки особливої системи оцінки потреб у туристичних послугах. Значну допомогу  розв’язанні зазначеної групи проблем можуть надати локальні мережі.  До того ж треба враховувати, що в існуючому конкурентному середовищі процес інформатизації набув високих темпів і відставання на цьому напрямку може означати втрату позицій.

Деякі моделі, що використовуються в економіці, в адаптованій формі можуть бути застосованими і в туристичній діяльності. Визначальним чинником підвищення як продуктивності праці, так і конкурентоспроможності виступає якість туристичних послуг. Примітно, що цей показник також піддається моделюванню. Якість – досить місткакатегорія, однак у даному аналізі вона зводиться до сукупності властивостей послуг, що зумовлюють здатність задовольняти певні потреби за умов їх використання за призначенням. Рівень якості – це відносна характеристика якості послуг, що базується на порівнянні значень показників якості з базовими значеннями відповідних показників. Приріст прибутку туристичної компанії за рахунок поліпшення якості послуг рекомендується обчислювати шляхом використання наступної формули, яка являє собою модифікацію аналогу, що тривалий час використовується у виробничий сфері [4,c80]:

∆П1=[(Ц1-С1)-(Ц0-С0)]А1,                                                           (15)

де ∆П1-приріст прибутку в даному періоді, грн.; Ц1-вартість послуги підвищеної якості в даному періоді, грн.; С1-собівартість надання послуги підвищеної якості в даному періоді, грн.; Ц0-вартість послуги рівня якості попереднього періоду, грн.; С0-собівартість послуги рівня якості попереднього періоду, грн.; А1-обсяг наданих послуг підвищеної якості в даному періоді, в натуральних одиницях.

Приріст прибутку за рахунок надбавки до ціни одиниці послуги підвищеної якості (∆Пц) складає:

∆Пц=(Ц1-Ц0)А1,                                                                                        (16)

∆П1>∆Пц.                                                                                                   (17)

Вплив якості туристичних послуг на продуктивність праці проявляється в двох основних формах:

По-перше, послуга підвищеної якості дорівнює більшому обсягу послуг попередньої якості;

По-друге, більш висока якість зумовлює зростання попиту і, відповідно, валових показників.

Зазначимо, що в процесі міжгалузевої конкуренції сфера матеріального виробництва в аспекті використання якості продукції для підвищення продуктивності праці у порівнянні з туризмом має певні переваги. Більш якісні вироби там не вимагають додаткових матеріальних витрат, використовуються протягом більш тривалого часу, зумовлюють скорочення витрат на виправлення браку і ремонт. Тому конкурентні позиції туристичної галузі можуть бути посиленими за рахунок моделювання процесу досягнення оптимального співвідношення між зростанням якості послуг і додаткових витрат на ці цілі.

Розглянемо один з можливих варіантів оптимізації [4,c.95]. Підвищення якості послуг у плановому періоді на 1% у порівнянні з базовим рівнем потребує а витрат, а збільшення обсягу даних послуг на 1% у порівнянні з базовим рівнем – b витрат. Загальне підвищення якості продукції складає Z(%), а збільшення обсягу послуг – U(%). Загальна сума витрат, що може бути залучена в плановому періоді, складає величину А. Тоді:

Az+bU<A.                                                                                                   (18)

Очікуваний обсяг попиту на послуги підвищеної якості у порівнянні з базовим періодом збільшується на с(%). Оскільки обсяг попиту збільшується за рахунок кількості і якості даної послуги, то:

(1+0,01Z)(1+0,01U)=1+0,01c.                                                                    (19)

При цьому треба враховувати такі обмеження:

a>0;     b>0;    Z>0;      U>0;     c>0;   A>0.                                      (20)

Вводимо такі величини:

Х=0,01z; Y=0,01u;   C1=0,01c;   A1=0,01A.                                  (21)

Якщо X i Y не перевищують 0,1, то:

X0=(A1-bC1)/(a-b ),                                                                         (22)

Y0=(aC1-A1)/(a-b).                                                                          (23)

Наведений алгоритм дозволяє визначити раціональну структуру послуг, оперативно реагувати на зміну попиту і ситуації на ринку, а також на заходи конкурентів. Моделювання також надає можливості переходити до сучасних форм тотального управління якістю. Практика свідчить, що воно націлене на довгостроковий результат завдяки більш повному задоволенню потреб клієнтів. Участь усіх або абсолютної більшості робітників організації на всіх рівнях у поліпшенні продуктів, процесів, послуг і загалом культури підприємства стає обов’язковим. Організації стають своєрідними спільнотами однодумців, що співпрацюють заради єдиної мети.

Підвищення конкурентоспроможності за рахунок якості розглядається як своєчасне використання нових ідей, надання нових послуг тощо. Така позиція має право на існування, однак вона застаріла. Сучасний інноваційний процес передбачає застосування принципово нових організаційних форм. Зокрема, в межах так званих  горизонтальних підприємств, горизонтальне управління підрозділами (координація їх діяльності) і зовнішні горизонтальні зв’язки є більш важливими параметрами ефективності, ніж вертикальні зв’язки, що характерні для вертикальних управлінських структур. В зазначених організаціях поступово скорочується кількість управлінських рішень, зумовлених внутрішніми чинниками і прагненням до найбільш повного задоволення вимог клієнтів. Основними одиницями тут виступають автономні робочі групи, що спроможні охопити весь спектр попиту замовників і вирішувати основні проблеми взаємовідносин з ними. Структура ТРК Чернівецької області в основному відповідає вимогам горизонтального підприємства, однак тут майже відсутні горизонтальні зв’язки. Суб’єктами ринку виступають автоматизовані, ізольовані одна від одної численні невеликі фірми. Всі вони виконують приблизно однакові функції, ринок не сегментують, а відносини між ними будуються за законами вільної конкуренції. Однак при цьому існують реальні можливості для переходу до сучасних організаційних форм. В якості відправного моменту тут повинно слугувати встановлення горизонтальних зв’язків. Ініціювати їх може або державна управлінська структура, або Генеральне агентство з туризму в Чернівецький області ВАТ “Черемош”. Для початку доцільно створити локальну комп’ютерну мережу, яка б охоплювала всі суб’єкти ринку туристичних послуг, а також постачальників і клієнтів як в області, так і за її межами. У такій спосіб можливо створити і користуватись єдиним банком даних. Інформація, яка тепер являє собою комерційну таємницю, може стати предметом взаємної допомоги. Особливо привабливими можуть статі дані про ділові ініціативи, про незадоволені потреби клієнтів тощо. Фактично це означає перший крок переходу в конкурентному полі від відносин “домінування-підпорядкуванняя” до відносин “конкуренція-кооперація”. Саме обмін інформацією дасть змогу кожній фірмі позиціонуватися на власному сегменті ринку. На поверхні це означає спеціалізацію суб’єктів ринку. Саме на цьому шляху можна очікувати найбільших нереалізованих можливостей для зростання як обороту, так і якісних показників господарювання, оскільки спеціалізація, як уже доведено, є реальним важелем підвищення якості продукції та зростання продуктивності праці.

Сфера матеріального виробництва широко використовує ефект спеціалізації та кооперації, і в цьому полягають її суттєві конкурентні переваги у порівнянні з туристичною діяльністю. Орієнтуючись на досвід країн з розвинутими ринковими системами можна констатувати, що найбільш розповсюдженою є схема, згідно з якою застосовуються такий  підхід до ринкової спеціалізації туроператорів: а)орієнтація на масовий ринок; б) спеціалізація; в) місцевий напрямок; в) в’їзна спеціалізація. В межах кожної з зазначених груп також  відбувається подальший поділ праці з чіткою орієнтацією на певні види послуг, напрямки руху туристів або види транспортних засобів, що використовуються. У нас поки що переважає саме орієнтація на масовий ринок, тобто робота без його сегментування. Реформування організаційних структур і ринкова спеціалізація у кінцевому підсумку розраховані на максимальне наближення суб’єктів господарювання до вимог споживача. Але цей процес не може бути довіреним стихійним регулюючим силам ринку , його необхідно прогнозувати, планувати. Оскільки послуги надаються в комплексі, то відповідно, доцільно визначити найбільш раціональне співвідношення між ними в процесі формування набору послуг для різних сегментів. Тобто комплекси послуг повинні відповідати конкретному попиту на конкретних сегментах. Цей процес також піддається моделюванню і найбільше тут підходить так званий поглинаючий алгоритм.

Виділення сегментів може проводитись за різноманітними ознаками, однак на першому плані, як правило, виступає платоспроможність клієнтів. Припустимо, туристична фірма може запропонувати такий  перелік послуг:

Пріоритет являє собою кількісне вираження (у балах) значності послуги для клієнта, його суб’єктивного сприйняття споживчої вартості і визначається, як правило, статистичним шляхом.

Із загальної кількості ∑Fі (і=1,…,8) необхідно обрати певний комплекс послуг ∑Fn ( n<i ), з умовою, що клієнт готовий витратити фіксовану суму грошей  (∑Хі-const). Для максимізації суми пріоритетів використовується поглинаючий алгоритм (програмування і корекція в Delphi) [6,c.79], зміст якого полягає ось у чому. Спочатку обчислюються відношення пріоритетів  до тарифів на послуги і складається таблиця співвідношень.

Далі послідовно обираються строки таблиці з найбільшим відношенням  пріоритет/тариф, доки сума цін не досягне ∑Хі-const. У такий спосіб для будь-якого платоспроможного попиту можна запропонувати оптимальний склад послуг, що максимізує корисний ефект. Це дає змогу планувати обсяг робіт, орієнтуючись не на пересічного клієнта, а на конкретні сегменти. Більше того, залежно від платоспроможності очікуваних клієнтів можна прогнозувати попит і вдосконалювати пропозицію. Поглинаючий алгоритм може також бути використаним при плануванні меню в точках громадського харчування, а також у процесі автоматизації управління туристично-рекреаційним комплексом. Даний алгоритм можна використати не тільки стосовно рутинних, але й творчих управлінських функцій.

Як було зазначено, в підвищенні конкурентоспроможності суб’єктів туристичного ринку і галузі в цілому особливе значення має рівень професійної підготовки та інші характеристики працівників, особливо менеджерів. Оскільки робота з кадрами носить безперервний і масовий характер, то виникає необхідність її інформатизації. Універсальні моделі оцінки ділових якостей менеджерів у науковій літературі розроблені [5,с.12], однак для їх практичного застосування, наприклад у туристичній сфері, необхідно розробляти спеціальні алгоритми, які би враховували галузеву і місцеву специфіку. Для аналізу тут використовується модель, заснована на застосуванні бального методу оцінки:

1) ділових якостей (знань і досвіду);

2) здібностей (обдарованості, таланту, здатності до даного виду робіт);

3) культурного рівня й ерудиції, чесності та порядності;

4) характеру (волі, активності, самостійності, обов'язковості, оперативності, турботи про підлеглих, уміння сприймати критику, визнавати свої помилки);

5) темпераменту (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);

6) спрямованості інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);

7) вікового цензу (молодий, середній, літній, старечий вік);

здоров'я (добре, задовільне, погане).

Модель оцінки якостей менеджера

Умови оцінки проявів ділових якостей

Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, потім – середньозважене значення ділових якостей менеджера за формулою:

8  n

Км = [å å XiYij] / n,                                                                       (24)

j=1i=1

де  Км – середньозважений інтегральний показник, що оцінює ділові якості менеджера (у балах);

i = 1, 2,…,n–порядковий номер експерта;

j = 1, 2,…,8–номер оцінюваної якості менеджера;

Xj – вагомість j-тої якості менеджера за десятибальною системою визначається окремо для кожної групи менеджерів);

Yi – оцінка i-тим експертом j-тієї якості менеджера з п'ятибальною системою.

В оцінці ділових якостей менеджера повинна брати участь група, що складається не менше, ніж чим з 5 осіб.

Наведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера при n = 5.

Оцінка ділових якостей менеджера

Експертна оцінка восьми якостей менеджера за п’ятибальною системою

Згідно з наведеними даними, інтегральний показник ділових якостей менеджера складає:

Км=[X1(Y11+Y21+Y31+Y41+Y51)+X2(Y12+Y22+Y32+Y42+Y52)+X3(Y13+Y23+Y33+Y43+Y53)+ X4(Y14+Y24+Y34+Y44+Y54)+X5(Y15+Y25+Y35+Y45+Y55)+X6(Y16+Y26+Y36+Y46+Y56)+ X7(Y17+Y27+Y37+47+Y57)+X8(Y18+Y28+Y38+Y48+Y58)]/5.

Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.

З урахуванням вагомості якостей мінімальне значення інтегрального показника дорівнює Км/5, середнє – Км/2, максимальне з оцінками «відмінно» – Км.  Набір якостей і, тим більше, їхня вагомість для кожної групи менеджерів і фахівців індивідуальні й унікальні. Подібна оцінка періодично проводиться також для визначення професійного зростання персоналу.

Ще однією специфічною характеристикою туристичної галузі є її сезонний характер. Це призводить до того, що в певні періоди часу виникають так звані вузькі місця. Всі туристичні групи відвідують майже одні й ті ж об’єкти, з ними проводяться схожі заходи тощо. Тому виникає проблема раціонального розміщення в просторі і часі робіт з різними групами, скорочення загального часу на обслуговування, а також уникнення перевантаження об’єктів. З цією метою ефективно можна використати модель планів Ганта. ЇЇ спрощений варіант передбачає проведення з двома туристичними групами двох однакових за змістом, але різних за тривалістю часу заходів на двох об’єктах. Умови і час  роботи наводяться в наступній таблиці.

З даних таблиці випливає, що час, необхідний для обслуговування двох груп, складає 4 години (загалом 8 годин, а на двох об’єктах-удвічі менше). Однак варто врахувати специфіку роботи, що не дозволяє одночасно двом групам перебувати на одному й тому ж об’єкті. У якій послідовності проводити заходи ?

Як інструмент аналізу варіантів рішення використовується гант-карта, що має таикий вигляд:

Складаючи гант-карту передбачалося, що спочатку група  №1 відвідає об’єкт А (переривчаста лінія – номер групи). Потім вона перейде до об’єкта Б, а на об’єкт А спрямує група №2. На об’єкті Б проводиться відповідний захід з групою № 1, потім з групою №2, і в такий спосіб буде завершена робота з двома групами. Отже, тривалість роботи в цілому – сім годин, а не чотири. Звертає на себе увагу і те, що кожний об’єкт не використовується по три години.

Однак виникає питання: чому запускається спочатку на об’єкти перша група, і лише потім друга? Ніяких об’єктивних причин для цього нема, тому доцільно розглянути й інший варіант, коли спочатку проходить група №2.

Час обслуговування двох груп при такій послідовності скоротився до шести годин, а простої на кожному з об’єктів - до двох годин. Оскільки інших варіантів запуску нема, дана послідовність оптимальна і за тривалістю  циклу обслуговування, і за  простоями на об’єктах.

Для трьох груп послідовностей  проходження двох заходів  уже буде більше:1,2,3; 1,3,2; 2,1,3; 2,3,1; 3,1,2; 3,2,1. Усього варіантів запуску буде рівно стільки, скільки різних перестановок можна скласти з наявних туристичних груп. Зокрема, з 10 груп можна скласти їх  3628800. А якщо  очікується не 10, а 100 груп? Число варіантів плану в цьому випадку 100. Обробити такий обсяг інформації й обрати оптимальний варіант навіть найбільш потужні сучасні засоби обчислювальної техніки спроможні лише за дуже тривалий період часу. Однак неможливість перебору усіх варіантів ще не означає неможливість знайти оптимальне рішення. Для цього  використовуються математичні методи, що виключають величезну кількість безглуздих варіантів і залишають лише раціональні з них.