10.3. Завершення формування та

10.3. Завершення формування та

декомпонування стратегії підприємства

Розробка операційних стратегій

Завершальним етапом розробки стратегії підприємства, після формування корпоративної, конкурентної та функціо­нальних стратегій, є розробка операційних стратегій. Опе­раційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підпри­ємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо.

Операційна стратегія - це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільни­ці), сформована з частин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, що стосуються даного підрозділу.

Наприклад, цех №2 заводу згідно корпоративної стратегії має освоїти зовсім новий ринок. Для цього, відповідно до кон­курентної стратегії, модернізувати існуючий товар, досягти певного рівня конкурентних переваг на ринку. Стосовно ж виробничої функціональної стратегії має забезпечити певний приріст продуктивності праці і досягти певних показників виробництва продукції. Щодо стратегії НДДКР доведеться освоювати нову технологію виробництва. А в цілому на стра­тегічну діяльність підрозділу виділено згідно фінансового плану відповідну суму коштів. Ось на основі цих та цілого ряду інших параметрів і розробляється операційна стратегія підрозділу.

Отже, щоденна діяльність підрозділу набирає двох видів:

а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних стратегічних цілей та завдань підприємства і підрозділу, тобто забезпечення майбутньої прибутковості);

б) операційна діяльність (забезпечення раціонального ви­користання закріплених ресурсів , тобто забезпечення поточ­ної прибутковості).

Оформлення стратегічного плану підприємства

Таким чином, здійснивши значні розрахунки і сформував­ши корпоративну, конкурентні, функціональні і операційні стратегії, потрібно цю грандіозну роботу задокументувати, тобто перетворити на стратегічний план підприємства (див. рис. 1.3).

Стратегічний план підприємства, отже, - це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпо­ративну, конкурентні, функціональні, операційні та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану.

Зміст стратегічного плану довільний і залежить від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища тощо.

Примірний  стратегічний  план  підприємства  може включати:

Основні відомості про підприємство.

Основні результати SWOT-аналізу середовища підпри­ємства: можливості, загрози, сильні і слабкі сторони.

Місія і стратегічні цілі підприємства.

Корпоративна базова стратегія підприємства (загальна, портфельна).

Конкурентні стратегії СОБ (ділові, бізнесові, стратегії конкурентоспроможності, конкурентних переваг).  Функціональні стратегії (техніко-економічні стратегіч­ні плани функціональних підрозділів).  Операційні стратегії.

Інші стратегії підприємства: технологічна, соціальна, адміністративна і зведена бюджетно-фінансова страте­гія - стратегічний фінансовий план підприємства.  Основні програми, проекти і бюджети реалізації страте­гічного плану.

Основні показники стратегічного плану як орієнтири для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Основні показники стратегічного плану оформляють у вигляді таблиці (див. додаток В). Склад цих показників, як і період планування може бути різним. Показники року плану­вання (прийняття стратегічного плану) приймаються в таблиці в якості базових, а число періодів (n років, кварталів, місяців) залежать від горизонту стратегічного плану підприємства, X1, X2, Xn-періоди.

**

В історичному аспекті технологічна і соціальна стратегії почали розроблятися пізніше, але в даний час їх значення виросло досить помітно.

Адже технологічна стратегія - це симбіоз портфельної і конкурентних стратегій зі стратегією НДДКР. Ні змінити структуру бізнес-портфеля підприємства, ні забезпечити конкурентні переваги продукту чи підприємству неможливо без ефективної стратегії науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Результатом їх взаємодії, тобто результатом реалізації технологічної стратегії мають стати нові технології, які і повинні забезпечити успіх назва­них стратегій і стратегічного плану в цілому.

Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструк­туру розвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації стратегічного плану підприємства. Тобто, в результаті реалізації стратегії підприємства соціальне становище його працівників пови­нно не тільки не погіршитись, а суттєво покращитись. Крім того, реалізація стратегії підприємства не може погіршувати соціальні параметри його зовнішнього середовища.

Адміністративна стратегія - це стратегія що виходить на всю систему стратегій підприємства, оскільки її завданням є організація втілення їх в життя, тобто реалізація стратегічного плану в цілому. Детальніше про неї - в останньому питанні теми.

Реалізація стратегічного плану і розвиток можливостей, що ви­магає адміністративна стратегія, потребують стратегічного бюдже­ту, який у свою чергу залежить від можливостей фінансування, які представляє фінансовий план підприємства.

**

Декомпонування стратегії

В основі стратегічного планування, в основі стратегічного плану підприємства лежить декомпонування стратегії.

Декомпонування, як поняття, означає розклад складного явища на складові цього явища (див. тему №3, питання 3.2).

Декомпонування стратегій підприємства - це розподіл цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню

на складові цих цілей і функцій.

*

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається:

а) необхідністю забезпечення взаємозв'язку між складови­ми системи;

б) забезпечення взаємозв'язку між рівнями стратегічного планування.

А все разом потрібне для доведення до виконавців, успіш­ної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства, залежно від ознак декомпонування:

- За рівнем управління.

- За стадією життєвого циклу підприємства.

- За характером поведінки на ринку.

- За позицією в конкурентному середовищі.

Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

- Корпоративну;

- Конкурентну;

- Функціональні;

- Операційні.

За стадією життєвого циклу підприємства:

- Стратегія зростання;

- Стратегія стабілізації;

- Стратегія скорочення;

Стратегія реструктуризації підприємства.

За характером поведінки на ринку:

- Активна   стратегія   -   характеризується:

а) диверсифікацією  (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім використання можливостей ринку); в) наступальністю (намаганням випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

- Пасивна   стратегія   -   характеризується:
а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню
технологічних можливостей для розробки відповідного това­ру); в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлен­
ня продукції у відповідь на дії конкурента). Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія - викори­стання перевірених управлінських рішень і методів при обме­женні інновацій; б) адаптивна стратегія - утримання серед но­ваторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

За позицією в конкурентному середовищі:

Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допо­могою однієї з чотирьох стратегій конкурентної боротьби:
а) лідера в інноваціях - ведучі позиції у створенні нових про­ дуктів і систем їх доведення до клієнтів;

б) стратегія закріп­лення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін;
в) стратегія конфронтації - швидкі адекватні дії у відношенні виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атаку­
ючого, просування свого продукту на його ринку, проникнен­ ня в його мережу розподілу тощо;

г) стратегія війни з конку­рентом - потужна критика, вплив на його оточення, перема­нювання співробітників тощо.

• Стратегія виклику, що кидається ринково­му оточенню. Її проводить достатньо сильне підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна мета росту таких фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшо­го і дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) пря­мий відкритий удар по лідеру - сила на силу, удар не по слаб­ких, а по сильних сторонах. Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова атака - удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має силь­них позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх напрямках - і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити лише дуже сильне підприємство
оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на всю його продукцію; г) обхідна атака - підприємство не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там перевагу, перема­гає його. Поширений приклад - створення продукту, що від­криває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології; д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під силу інші способи боротьби з ліде­ром. Суть: підприємство вибирає слабкі ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета - застати лідера зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.

Стратегія послідовника - це така стратегія конкурентної поведінки, коли підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє свою частку ринку.

Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовля­ється зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і дорогої конкурентної боротьби, зосеред­жується на прибутку і тому є досить високоприбутковою.

Стратегія конкуренції підприємства,  що знає своє місце на ринку. Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурен­тами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство повинно мати дуже строгу спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих темпів, мати сильного керівника.

**

Здійснюючи документування розроблених на підприєм­стві стратегій (розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх реалізації), ще раз проводять декомпо-нування стратегії підприємства, особливо за рівнями управ­ління, з метою остаточно переконатись, що складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і фун­кцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним стратегічним цілям підприємства його корпоратив­ній стратегії. Таким чином:

Декомпонування стратегій підприємства оз­начає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія транс­формуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служби нижчого поряд­ку і нарешті - до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взає­мопов'язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати до­ти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпози-ції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:

Виконання кожного із стратегічних завдань можна до­ручити окремому стратегічному підрозділу. •S Міру виконання кожного стратегічного завдання можна визначити за допомогою певного показника.

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами, реалізації стратегічного плану під­приємства в цілому.