Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

10.3. Система стратегічних, поточних та оперативних планів організації

Як уже зазначалося, лише взаємопов’язана система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві. Схему взаємозв’язку стратегічних і поточних планів, а також відмінності в їхньому змісті ілюструє рис. 10.3.

Рис. 10.3. Зміст та зв’язок стратегічних
і поточних планів підприємства

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч­них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають іс-
нувати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), в яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по споруд­женню нових підприємств, тобто зв’язок з планами науково-технічного та організаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом підприємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. До планів зі збуту продукції та надання послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об’єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства (див. також підрозд. 1.1, 8.6, 12.3).

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхні завдання, обов’яз­ки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

1) загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

2) підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

3) аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

4) підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів.

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а та­кож кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

Під час складання кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

·  можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

·  варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

·    застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені найбільш ймовірні варіанти розвитку подій, що втілені у відповідну систему заходів, розроблену для кожного з варіантів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?». Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогнозу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу) розвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєвого рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємствами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефективної діяльності не більш як 2—3 додаткові торговельні точки (можливо, і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та зростанні виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши загальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш активної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформ­лені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними об-
ґрунтуваннями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постій­но діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у вигляді планових завдань програм або проектів для виконавців і співвиконавців. Для забезпечення їх виконання необхід­но розробляти обґрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно діючі плани розробляються для таких типів діяльнос­ті, які повторюються за певні відрізки часу. До таких типів планів можна віднести план проведення засідань правління, представлення звітної документації, поновлення інформаційної бази тощо.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для наявної організації.

Окремо варто розглянути так звані «плани формування планів», що являють собою врегульовану послідовність процедур щодо розробки планових документів різного типу.

Технологічні процедури з розробки планів програм і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів
і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді постій­но діючих планових календарів (рис. 10.4).


Рис. 10.4. Постійно діючий «плановий календар» корпорації «Хьюлетт-Паккард»


Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випад­ковостей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. Фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді подано деякі види робіт, вміщено в табл. 10.3.

Таблиця 10.3

ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ
СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ ПІДПРИЄМСТВА (приклад)

Термін надання інформації

Зміст інформації,
яка надається

Виконавець,
що надає інформацію

Січень—
березень

Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх і внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу та інших моделей)

Відділ стратегічного аналізу

Травень—червень

Показники зовнішніх і внутрішніх економічних умов функціонування підприємства

Відділ стратегічного планування

Червень—липень

Прогноз продажу по кожній товарній групі

Відділ маркетингу

Червень—липень

Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструк­цію діючого виробництва, або повне чи часткове закриття виробничих підрозділів, або купівлю нового виробництва)…

Технічний (виробничий) відділ спільно з бухгалтерією

Серпень—вересень

Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій; розробка (коригування) бюджетів

Фінансовий відділ

Жовтень—листопад

Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників; розробка поточних планів на наступний рік

Відділ стратегічного та поточного планування

Листопад—грудень

Затвердження (підтвердження) стратегічних і поточних планів; розробка організаційних планів (планів-графіків)

Вищі органи управління підприємства (в залежності від форми власності) разом з від­ділом стратегічного планування та виконавцями

Окреме місце займають так звані організаційні плани, які є зв’я­зуючою ланкою між процесом планування та виконанням планів.

Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадови­ми інструкціями тощо).

Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому беруть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залеж­но від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окремих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробничо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формувати виробничо-управлінський підрозділ
і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначе­но) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання. Окремо треба сказати про ступінь самостійності окремих підрозділів у розробці стратегій різного типу (докладніше — див. розд. 11).

У диверсифікованій фірмі рівень узгодження окремих стратегій залежить від типу диверсифікації, яка зумовлює тісноту взаємозв’язку між окремими виробничо-управлінськими формуваннями і, зрештою, їхню самостійність. Інтервал рішень щодо впливу на стратегічні процеси в нижніх (виконавських) ланках підприємства міститься в інтервалі:

від прямого впливу на розробку стратегічного плану в напрям­ку діяльності (діяльність в СЗГ згідно з продуктово-товарною стратегією) як санкції вищого керівництва для досягнення централі­зовано визначених (відібраних на основі аналізу «портфеля») стратегічних напрямків розвитку (це можливо при тісному зв’яз­ку окремих СЗГ).

до ініціативної розробки стратегічного плану в більш або менш автономному підрозділі, який потім узгоджується в центральному апараті управління (за цілком непов’язаними між собою СЗГ).

При цьому на забезпечувальні стратегії (ресурсні та функціональні) безпосередньо впливають лінійні керівники відповідальних функціональних підрозділів. Вони делегують повноваження щодо розробки цих стратегій своїм підлеглим, що працюють на певних ділянках. Одночасно доводяться параметри загальних (для даного підрозділу) стратегій і передаються повноваження щодо розробки відповідних планів (або їх розділів). Організаційні плани розробляються для забезпечення виконання основних планів.

Через організаційні плани забезпечується залучення співвиконавців до реалізації стратегічних планів, тому чим раніше буде зроблено «підключення» виконавців до процесу планування, тим активнішу участь вони братимуть у виконанні запланованих робіт.

Планові показники

Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, багатоваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

Техніко-економічні показники (ТЕП) — це система характеристик, що кількісно визначає функціонування та розвиток організації (підприємства, сукупності або частини їх). ТЕП у конкрет­них умовах цифрових значеннях:

· відбивають цілі розвитку;

· характеризують окремі стратегії;

· допомагають досягти забалансованості стратегічного набору;

· встановлюють динамічну взаємодію між окремими розділами документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) з по­точними та оперативно-календарними планами;

· дозволяють встановлювати та контролювати конкретні завдання для виконавців;

· є базою для аналізу та оцінки рівня досягнення результату тощо.

Зв’язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану), а також між планами та проектами (програмами) здійснюється через певні показники. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всього підприємства. Для цього треба забезпечити виконання всіх підрозділів плану, досягти кінцевих результатів за окремими видами робіт (завданнями). Наскрізні показники дають змогу встановлювати однозначні для сприймання контрольні точки — певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок підприємства, так і всього підприємства. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у визначеному через стратегічні орієн­тири напрямку.

Основні показники окремих розділів стратегічних планів такі:

·  план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

·  план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показ­никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

·  фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. ін.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

·  план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

·  план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Контрольні точки знаходять своє відображення у характеристиках організаційних планів (оргпланів). Організаційні плани міс­тять інформацію:

· зміст роботи (в певному порядку);

· часові характеристики;

· виконавці (співвиконавці);

· механізми та форми контролю;

· механізми внесення коректив.

Оргплани існують у різних формах, в тому числі — сітьових графіків, інструкцій по виконанню тощо.

Наявність оргпланів (як розробки планів, так й їхнього виконання) створює умови для виконання стратегій та досягнення поставлених цілей.