11.5. Етапи формування ОСУ стратегічного типу

Теоретична та практична роль виокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) має подвійну спрямованість на:

1)  створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління;

2)  удосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак.

В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні. Наприклад, на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об’єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру»1, можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

 

Рис. 11.18. Роль цілей у формуванні ОСУ організації

Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 11.21).

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектуван­ня складається з таких стадій: 1) організаційний аудит; 2) розробка організаційного проекту; 3) експериментальне впроваджен­ня ОСУ у практику функціонування організації; — які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових) взаємопов’язаних робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правову форму управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ («як потрібно») передує аналіз діючої ОСУ («як є»). У свою чергу, організаційний аналіз має здійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведення стратегічного аналізу за окремими складовими «стратегічного набору» (рис. 11.19).

 

Рис. 11.19. Основні компоненти та порядок побудови моделі ОСУ

Організаційно форма управлінського впливу в певних важелях встановлює правовий статус організації в цілому, децентралізованих організаційних формувань та окремих органів управління.

Рис. 11.20. Послідовність процесу формування ОСУ

Організаційно-правовому регулюванню підлягають:

· визначення цілей та стратегій;

· виокремлення (об’єднання) функцій;

· передача повноважень;

· встановлення взаємовідносин;

· визначення обсягів відповідальності;

· організація діяльності тощо.

Це знаходить вираз у таких документах як Статут, структурні та організаційні схеми; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічні схеми прийняття та коригування рішень; положення про інформаційні зв’язки, регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточ­ної роботи тощо.

Створення та вміле застосування цих документів робить процес управління організаційно визначеним, цілеспрямованим, рит­мічним, дає змогу зменшити витрати часу, підвищити результативність управління.

Офіційне впровадження організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

Загальну схему процесу організаційного проектування зображено на рис. 11.20. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi етапи робіт.

Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього
середовища, що впливають на ОСУ

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства (рис. 11.21).

Фактори опосередкованого та безпосереднього впливу пов’яза­ні з окремими елементами зовні середовища, які впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

· споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати мар­кетингові підрозділи;

Рис. 11.21. Найістотніші фактори, що впливають на вибір ОСУ

· постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

· акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

· урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

· місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

· суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

· технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;

· економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

· правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів;

· екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

· міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організаційної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.

Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:

· обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доціль­но перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;

· чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великій кількості працюючих інколи доводить­ся створювати додаткові паралельні підрозділи;

· територіальне розташування.

Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рис. 11.22 послідовності.

Формулювання стратегії — це найвідповідальніший етап, оскіль­ки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації (див. підрозд. 8.1 — 8.7, 9.1). Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог зовнішнього середовища.

Рис. 11.22. Модель «7S[36]-Мак-Кінсі»

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».

Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура визначає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничими, управ­лінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозділів — найпоміт­ніші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації почи­наються (а іноді й закінчуються) зі змінами організаційної структури.

Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.

Системи — в розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кад­рів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного «ноу-хау» підприємства.

Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебіль­шого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» iрізняє дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих. «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи. Такий підхід ви

Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та мислительними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієн­тованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтов­них рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит — являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління вцілому.

Об’єкти організаційного аудиту:

· цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), «стратегіч­ний набір» організації;

· функції (підфункції), комплекси функцій;

· функціональні, організаційні форми та структури;

· технологія управління;

· комунікації в організації;

· схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;

· інформаційні мережі та схеми документообігу;

· система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит існує у декількох видах:

· аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);

· аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-право­вої форми підприємства та системи узгодження рішень);

· аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окре­мих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);

· аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організацій­ного аудиту, але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні — надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого обстеження — виявити «вузькі місця» у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

1.1. Цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2. Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3. Форми оцінки результатів досліджень;

1.4. Терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5. Період, за який досліджується система управління;

1.6. Форми зображення інформації і способи та місце викорис­тання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

· визначення стратегії розвитку загального управління (див. підрозд. 8.7);

· організаційне проектування;

· впровадження організаційних змін.

Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елемен­тів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних показників належать:

· темпи зростання виробництва товарної продукції;

· виробництво продукції на 1 грн витрат;

· рентабельність виробництва;

· відносна економія:

а) основних виробничих фондів;

б) нормованих обігових коштів;

в) матеріальних витрат;

г) фонду оплати праці;

· темпи зростання продуктивності праці;

· частка приросту товарної продукції (ТП);

· економія живої праці;

· матеріальні витрати на 1 грн ТП;

· витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:

· витрати на утримання одного працівника апарату управління;

· кількість документів, що припадають на одного працівника управління;

· коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);

· коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;

· коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;

· коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кіль­кістю підлеглих з урахуванням норми керованості;

· коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;

· коефіцієнт економічності апарату управління, який викорис­товується для оцінювання ступеня відповідності фактичної струк­тури та чисельності апарату управління типовій структурі та но­рмативній чисельності;

· норматив витрат на управління по підприємству;

· обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;

· продуктивність праці управлінського персоналу;

· питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

· питома вага працівників управління;

· рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.

Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегіч­ної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

· які конкретні цілі та стратегії вона має;

· чи реалізуються вони;

· чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

· як швидко вона реагувала на останні зміни;

· наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

· для всіх співробітників;

· для споживачів;

· чи є в наявності схеми структури організації, описання функ­цій і процедур?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

· який ступінь свободи мають різні рівні управління;

· чи поводяться співробітники організації як підприємці;

· які питання обговорюються в дорадчих структурах;

· чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно?

5. Що є опорою організації:

· чи залежить організація від декількох клієнтів;

· чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

· чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?

6. Як працює організація з економічного погляду:

· чи достатньо інформації про фінансовий стан;

· скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

· чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

· чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень?

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

· чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

· як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

· з чого складається політика менеджменту у цій організації?

8. Чи панує в організації дух співробітництва:

· наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;

·   як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

· чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації;

· чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

· чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать;

· чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення?

Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої здатності бути інструментом реалізації стратегій.