13.4. Система мотивації у стратегічному управлінні та формування стратегічної поведінки

Розглянуті раніше проблеми забезпечення СОР демонстрували один з варіантів організаційної поведінки — «опір змінам». Стратегічне управління передбачає зміни поведінки індивіда, групи, організації, оскільки стратегічне мислення є передумовою переходу від усталених норм та способів дій до таких, які відповідають новим умовам середовища (табл. 13.6) містить порівняльні характеристики поширених в організаціях України типів організаційної поведінки.

Формування поведінки певного типу пов’язано з характеристиками оточення організації, внутрішнього середовища і особливо — з типом організаційної культури, що склалася та формується на підприємстві.

Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізич­ної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка, але обидві вони спрямовані на забезпечення існування організації у довгостроковій перспективі.

Стратегічна поведінка організації базується на відповідних навичках, відображається у здійсненні таких заходів у формі:

· проведення аналізу середовища функціонування організації: міжнародного, країни, ринків, галузі — з метою своєчасного виявлення потреб та інтересів споживачів, загроз та можливостей;

· активного реагування за допомогою доступного організації інструментарію на зміни в середовищі та, до деякої міри, формування середовища;

· цілеспрямованої діяльності щодо накопичення стратегічного потенціалу та підвищення конкурентоспроможності;

· формування та ефективного використання виробничого, інноваційного, кадрового потенціалу згідно з обраними цілями та стратегіями;

· забезпечення виготовлення продукції та надання послуг відповідної кількості та якості;

· розробки та впровадження ефективних систем стратегічного управління.

Для опанування «правил ефективної поведінки» у системі СОР слід цілеспрямовано організовувати навчання певного спрямування.

Навчання поведінці досить усталений у часі процес зміни поведінки людини (організації) на основі усвідомленого накопичення досвіду, що знаходить вираз у певних діях людини (організації) та реакції оточення (зовнішнього середовища) на ці дії [10].

Реакція оточення виступає як механізм коригування цих дій, дозволяє співставляти самооцінку з оцінкою середовища.

Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у май­бутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.

У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «виконує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може мати й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної системи впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організаційного розвитку (рис. 13.14).

 

 

Риc. 13.14. Матриця типів включення людини до організації [10]

 

Певний вплив як на індивіда так і на групу здійснюється для формування її стратегічної поведінки (табл. 13.7).

Таблиця 13.7

Варіанти впливу на групу для зміни типу поведінки

Підсумовуючи підходи, які формують загальний зміст заходів по навчанню стратегічній поведінці можна запропонувати такий її перелік «навчання зверху-донизу», участь у прийнятті стратегіч­них рішень, участь у реалізації стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної перспективи тощо.

Такі заходи повинні доповнювати існуючі плани розвитку пер­соналу підприємства та забезпечувати СОР.

Згідно з основними положеннями теорії систем стверджується, що найгнучкіший (той, що найбільш реагує на зміни) елемент згодом стає управляючим елементом. Організація, як відкрита соціально-економічна та матеріально-речова система має в якості такого елемента людину, яка на протязі століть була найбільш гнучким, сприймаючим зміни та регулюючим на них елементом. При чому «реакція» людини на зміни має вигляд рішень, що впливають на об’єкт управління. Адекватність реакції залежить від ступеня підготовленості людини до управління це означає, що зі змінами у середовищі мають змінюватися знання, уміння та навички людини, тобто в умовах СОР підвищується роль навчання та перекваліфікації.

Швидкість змін викликає певні труднощі щодо перепідготовки спеціалістів, які не встигають опанувати нові фахові знання, що призводить до ситуації, коли може втрачатися здатність ефективного управління, а залишається лише констатація змін і де-
яка реакція на них. Потреба у підтримці конкурентоспроможності спонукає організацію до відмови (або в найкращому разі, пониження у посаді) від застарілих елементів.

Нейролінгвістичне програмування
як спосіб формування стратегічного
мислення та поведінки

Останні десятиліття пройшли в пошуку способів прискорення впровадження змін в організації. Особливо це питання загострилося в умовах поширення стратегічного управління, коли було доведено необхідну послідовність впровадження стратегічних змін: «поведінка — структура — стратегія» (див. підрозд. 13.3).

Нейролінгвістичне програмування (НЛП), яке спочатку виникло та застосовувалося як розділ психології, в останні 10 років поширюється в організаційно-управлінському напрямку, застосовується для забезпечення взаємозв’язку у системі «зміна мислення — зміна поведінки» з орієнтацією на досягнення високих особистих та групових результатів.

Р. Ділс побудував модель мислення про особистісні зміни, навчання та комунікації, яка дає змогу визначити найкращий варіант втручання з метою отримання необхідних змін у процесі досягнення цілей. Запропонована цим автором ієрархічна модель, (рис. 13.5) дозволяє застосовувати її для розв’язання різних проблем, що стосуються змін в організації.

Рис. 13.5. Нейрологічні рівні (за Ділсом)

Однією з головних ідей НЛП є необхідність засвоєння такої поведінки, яка б цілеспрямовано змінювала наші настанови, тобто вимагала від конкретної людини звертати увагу на одні речі і нехтувати іншими. Д. О’Коннор та Д. Сеймор[41] пропонують застосувати таке поняття, як «поведінкові рамки» — «спосіб розуміння того, як ми діємо». До «поведінкових рамок» належать:

· орієнтація на результат, а не на проблему, оскільки проблеми вимагають шукати причини їх формування і стримують рух уперед;

· домінування відповідей на питання «як?», а не «чому?», тобто спрямованість на пошук способів досягнення результату;

· зворотний зв’язок з оцінкою рівня досягнення результату, коли навіть невдача — це тільки спосіб опису результату»;

· розгляд можливостей, а не жорстке визначення необхідності «що дозволить змістити акценти з «обмежень» на «сприятливі чинники», передусім за рахунок активізації внутрішніх ресурсів кожного з учасників певного процесу;

· розвиток допитливості та зацікавленості.

Зміст НЛП коротко може визначеним через три основні параметри, необхідних для успіху будь-якої діяльності:

1)  значення того, що ми хочемо (мати чітке уявлення про передбачуваний результат у певній ситуації);

2)  уважність та відкритість до середовища (щоб помітити, чи ми рухаємось до результату);

3)  гнучкість для зміни дій у процесі досягнення результату доти, доки його не буде остаточно досягнуто.

Тобто НЛП є інструментом, який може застосовуватися у стратегічному управлінні, особливо тоді, коли потрібні істот-
ні зміни поведінки індивіда, групи, персоналу організації в ці­лому.

У контексті НЛП стратегії набувають додаткового тлумачення. Вони розглядаються на рівні окремої особистості і визначаються як спосіб організації мислення та поведінки для виконання певної дії, в основі якої є позитивна мета. Стратегія визначається як успішний рецепт діяльності, причому вона може бути спрямована як назовні, у бік зовнішнього світу (діяльність), так і всередину індивіда (мислення). Такий підхід подібний за змістом процесним теоріям мотивації і тому може слугувати для цілей під­тримки мотиваційних процесів в організації.

Менеджерам на підприємстві корисно знати ці зовнішні та внутрішні особисті стратегії працівників підприємства для балан­сування їх зі стратегіями розвитку організації в цілому та окремих її елементів. Ідеться про особисті стратегії саморозвитку, навчання, лідирування та кар’єрного зростання тощо, тобто такі стратегії, що створюють результати.

НЛП широко використовує варіанти моделювання поведінки, причому розрізняє три основні фази моделювання:

1)  спостереження за «зразком», тобто за поведінкою особи, яку обрано за «зразок»;

2)  виключення елементів, не істотних для досягнення успіху;

3)  розробка способів навчання діставати результат за допомогою створеної моделі.

Отже, доволі прості та зрозумілі моделі ефективної поведінки можуть свідомо поширюватися в організації.

Мотивація в системі СПЗ СУ

Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо фор­мувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльнос­ті. Ефективність процесу створення належної стратегічної пове­дінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на приємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негативну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його «неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їх припинення (без негативної компенсації та покарання).

Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом.

Для визначення ролі мотивації СПЗ СУ, слід звернути увагу на зміст таких законів:

Закон зростання складності завдань у процесі функціонування «внутрішнє ефективної організації». Його сутність полягає ось у чому:

Якщо в організації не вирішено проблему мотивації, кількість завдань зростатиме у квадратичній залежності від кількості персоналу в ній.

Закон зростання невизначеності, який констатує:

Якщо не вирішена проблема мотивації, то ступінь невизначеності або частка управлінських завдань, що первісно не піддаються розв’язанню жодним з наявних методів управління, зростає зі зростанням чисельності персоналу.

Прояв цих законів на практиці свідчить про недосконалість змісту СПЗ СУ організації та недоліки усієї системи стратегічного управління.

Мотивація[42] у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б. Ф. Скіннера. Зі змістовних теорій моти­вації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба у зростан­ні» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Мак­клеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні» тощо (табл. 13.8).

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

·  очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

·  винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

·  різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

·  треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

 

Таблиця 13.8

МОТИВАТОРИ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Основні види винагороди [63]

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових під час побудови системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк повернення інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

· підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

· надання пільг;

· сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

· заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

· більша (або менша) відповідальність;

· збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Гнучкий графік роботи (Flexitime) – один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати дві основні умови:

1)  неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних завдань;

2)  відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.

Відомі більш ніж десять варіантів використання гнучких графіків роботи. Кожен з них має певні особливості за кількісними харак­теристиками та свободі виконавців впливати на визначення порядку власної роботи, однак усіх їх поєднує зростання відповідальності
за результати роботи, ініціативи та дисциплінованості. Можна стверджувати, що гнучкі графіки сприяють формуванню стратегічної поведінки персоналу підприємства, оскільки вимагають опанування планового підходу до власної діяльності та управління часом.

Система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання (табл. 13.9).

Таблиця 13.9

РОЗПОДІЛ ПРАЦІ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ РОБОТИ
СГЦ («ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК»)

Показники преміювання	Одиниця вимірювання	СГЦ
		І категорія	ІІ категорія
За виконання стратегічних планів	Частка від загальної премії, %	48	28
За виконання поточних планів	Частка від загальної премії, %	40	60
Інші показники	Частка від загальної премії, %	12	12

Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподілятися між окремими виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):

для групи виконавців (розробників), співвиконавців:

                                      Пгр = Псп Уі Кв,                                      (13.1)

для кожного виконавця:

                                      Пв = Пгр (1 – Кз) Кп ,                             (13.2)

де Псп, Пгр, Пв — суми премій відповідно до стратегічної програми взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;

Уі — питома вага премії 1-ї групи за виконання стратегічної програми;

Кв — коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефіцієнт розраховується на бальній основі, де враховуються якісні та конкурентні характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені значущість розробки, новизна, конкурентоспроможність, масштаби впровадження та використання:

                                               Кв = б : 100,                                (13.3)

де б — бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;

Кз — коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною програмою,

                                      Кз = (tпл – tф):Тсп ,                                  (13.4)

де tпл, tф — час, витрачений працівником на виконання робіт за програмою;

Тсп — загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.

Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності.

У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються по­в’язати переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотиваторами, оскільки лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об’єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продовження ефективної спільної діяльності. У протилежному разі наслідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її не можливо обґрунтовано розробити і реалізувати в умовах конфлікту.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

· заохочення до підприємницького ризику («невдача» не обо­в’язково буде каратися);

· нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

· зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комп­лексом винагород (фінансових і нефінансових);

· визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до СПЗ СУ, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши в межах соціального аудиту її дослідження в наведених нижче напрямках і прийнявши на цій основі рішення [18]:

1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності.

2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналеж­ності, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації.

3. Загальний рівень мотивації організаційної належності.

4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.

5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.

6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.

7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.

8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень представлення її в середовищі організації.

9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та «організаційної культури».

10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльнос­ті організації.

11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.

12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок престижу з цінностями соціальної діяльності.

13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).

14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною діяльністю.

15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації уп­равлінських структур влади та організації як цілісності.

16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проявів; б) зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.

17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).

18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною діяльністю організації.

19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуалізації, перспектив розвитку, зростання тощо.

20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.

21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Структурна своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією організаційної приналежності, престижу тощо.

22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, цілісність, структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.

23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції організаційної поведінки.

а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;

б) специфіка представлення менталітету організації у громадській думці.

24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезаурусу професійної комунікації в організації.

Отримані результати досліджень застосовуються при побудові СПЗ СУ і окремої її складової системи мотивації стратегічної поведінки. Побудова такої системи передбачає проходження таких етапів:

1)  визначити механізм впливу стратегічних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі на окремі групи працівників;

2)  уточнити ролі окремих груп персоналу в діяльності організації;

3)  розробити систему показників якості праці для окремих груп персоналу;

4)  визначити Мотиви діяльності окремих груп персоналу в залежності від їхньої ролі в організації та характеру стратегічних змін в середовищі;

5)     виявити види стимулюючих впливів на окремі групи персоналу;

6)  розробити інструменти взаємозв’язку стимулів із показниками якості праці по окремих групах персоналу;

7)  визначити обсяги необхідних для реалізації стимулів фінансових та матеріальних ресурсів;

8)  дібрати систему стимулів з урахуванням реальних фінансових та матеріальних можливостей;

9)  здійснити стимулювання працівників підприємства, згідно з розробленою системою.

10)  Забезпечити контроль за використанням системи мотивації та коригування її у зв’язку зі змінами зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Таким чином СПЗ СУ — невід’ємна частина стратегічного управління, яка пронизує увесь стратегічний процес: від початку формування ідей та стратегічного мислення — до створення умов для формування стратегічної поведінки окремої особи групи, організації в цілому. Стратегічна поведінка — це той інструмент, що забезпечує відтворення всіх необхідних дій з розробки та виконання стратегічного набору організації, примушує організацію та окремі її елементи функціонувати у стратегічному режимі.