23.2. PR и проект
Закон Лермана: Любую технологическую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.
Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.
У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характерных признака:
1) проекты направлены на достижение конкретных целей;
2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;
4) все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.
В чем задача менеджера проекта?
Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обеспечить выполнение работ».
Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».
Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).
Проектом также часто называют:
• описание целей проектной деятельности;
• описание процесса достижения проектных целей.
PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.
Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.
Структурирование позволяет разделить цели на поддающиеся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проекта и бюджет).
Цели структурирования проекта:
1) переход от общих целей к привычной деятельности;
2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;
3) распределение ответственных за работы;
4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.
Ресурсный анализ проекта включает:
• определение списка наличных ресурсов;
• назначение требуемого объема каждого ресурса;
• определение ресурсной реализуемости проекта;
• определение календарных дат для ресурсного обеспечения.
Временной анализ проекта предполагает:
• определение продолжительности работ;
• определение дат начала и окончания работ;
• расстановку логических связей.
Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.
Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями
в условиях конфликта
Настоящий материал представляет собой план действий в реальной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.
Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из крупнейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабзировалась, четко обозначсь сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлсь темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.
Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.
Анализ ситуации
1. Возможные последствия
В самом банке:
• «напряженность» внутри коллектива банка;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе
• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий).
2. Реальные последствия
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
• распространению слухов и домыслов внутри банка;
• настороженному отношению части общественности к банку;
• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».
Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:
• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы)
1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптимизации ресурсов банка.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.
5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском финансовом бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства банка
1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;
• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов банка на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
Предложения для управления кадров
1. Организация письменного обращения президента банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со СМИ (для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).
3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банковского управления.
4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.
5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.
6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.).
Основные выводы
Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга чные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и фалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуникации с увольняемыми.
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
• конфликт не привел к деструкции серьезному ухудшению внутреннего климата в банке;
• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;
• соответствующие управленческие структуры банка получ необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.
Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:
1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базовой) для кризиса банка?
2. Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?
3. Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной ( даже заведомо ложной информации)?
4. Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?
5. Можно ли считать все запланированные (а позже и совершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?
6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?
7. Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел как отдел контроля связей с общественностью ( даже отдел контроля общественности)?
Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.
Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».
Резюме
1. Технологическая основа PR — система RACE, описывающая базовую структуру PR-проекта:
• анализ, исследование и постановка задачи;
• разработка проекта и его бюджета;
• осуществление коммуникации через осуществление проекта.
• исследование результатов, опенка и возможные доработки.
2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:
• Каков имидж субъекта?
• Какой имидж желателен для самого субъекта?
• Каким субъект представляется самому себе?
• Каков он на самом деле?
• Каким он должен быть на взгляд своей общественности?
• Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?
• Что нужно для этого сделать?
3. Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.
4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной непроизвольной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.
5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.
6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.
7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.
8. PR-проект, как и всякий другой проект, обладает четырьмя признаками:
• направлен на достижение конкретных целей;
• включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;
• как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.
Контрольные вопросы
Выберите правильные варианты ответов
1. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:
а) это одно и то же;
б) маркетинг — часть PR;
в) PR — часть маркетинга;
г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.
2. Главным ресурсом PR-проекта является:
а) СМИ, с которыми у организации налажены хорошие связи;
б) система информационной безопасности организации;
в) основная деятельность организации;
г) имиджевая реклама на рейтинговых телеканалах.
3. Внешний имидж субъекта — это:
а) образ субъекта, создаваемый имиджмейкерами;
б) образ субъекта, сложившийся у самого субъекта;
в) образ субъекта, распространяемый в СМИ;
г) образ субъекта, сложившийся в массовом сознании его общественности.
4. Паблисити как технология PR — это:
а) технология распространения в СМИ благоприятной информации о субъекте;
б) технология создания общественной популярности;
в) технология распространения благоприятных для субъекта мифов;
г) технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.
5. Целью спонсорства не является:
а) демонстрация высокой корпоративной культуры и гражданства;
б) постепенное внедрение ценностей свободного предпринимательства в социальную сферу, образование и искусство;
в) получение компанией сверхприбыли, не облагаемой налогами;
г) демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;
д) повышение качества и уровня жизни в обществе.
Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег.
У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характерных признака:
1) проекты направлены на достижение конкретных целей;
2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;
4) все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.
В чем задача менеджера проекта?
Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обеспечить выполнение работ».
Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».
Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).
Проектом также часто называют:
• описание целей проектной деятельности;
• описание процесса достижения проектных целей.
PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.
Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.
Структурирование позволяет разделить цели на поддающиеся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проекта и бюджет).
Цели структурирования проекта:
1) переход от общих целей к привычной деятельности;
2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;
3) распределение ответственных за работы;
4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.
Ресурсный анализ проекта включает:
• определение списка наличных ресурсов;
• назначение требуемого объема каждого ресурса;
• определение ресурсной реализуемости проекта;
• определение календарных дат для ресурсного обеспечения.
Временной анализ проекта предполагает:
• определение продолжительности работ;
• определение дат начала и окончания работ;
• расстановку логических связей.
Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.
Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями
в условиях конфликта
Настоящий материал представляет собой план действий в реальной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.
Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из крупнейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабзировалась, четко обозначсь сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлсь темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.
Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.
Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.
Анализ ситуации
1. Возможные последствия
В самом банке:
• «напряженность» внутри коллектива банка;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству;
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
В общественном мнении и прессе
• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий).
2. Реальные последствия
Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:
• распространению слухов и домыслов внутри банка;
• настороженному отношению части общественности к банку;
• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.
Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».
Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.
Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.
По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.
Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:
• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;
• закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;
• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
• создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;
• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная работа с ними.
Официальная версия (важнейшие тезисы)
1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптимизации ресурсов банка.
2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).
3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.
4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.
5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском финансовом бизнесе.
6. Программа уже начала внедряться.
7. Осуществить программу намечено за определенный срок.
Действия руководства банка
1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:
• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;
• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов банка на текущий год.
2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.
3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.
Предложения для управления кадров
1. Организация письменного обращения президента банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.
2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.
3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.
4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью)
1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).
2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).
3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).
4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.
Предложения по взаимоотношениям со СМИ (для управления по связям с общественностью и агентства)
1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.
2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).
3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банковского управления.
4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.
5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.
6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.).
Основные выводы
Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга чные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и фалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуникации с увольняемыми.
Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:
• конфликт не привел к деструкции серьезному ухудшению внутреннего климата в банке;
• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;
• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;
• соответствующие управленческие структуры банка получ необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.
Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:
1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базовой) для кризиса банка?
2. Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?
3. Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной ( даже заведомо ложной информации)?
4. Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?
5. Можно ли считать все запланированные (а позже и совершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?
6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?
7. Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел как отдел контроля связей с общественностью ( даже отдел контроля общественности)?
Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.
Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».
Резюме
1. Технологическая основа PR — система RACE, описывающая базовую структуру PR-проекта:
• анализ, исследование и постановка задачи;
• разработка проекта и его бюджета;
• осуществление коммуникации через осуществление проекта.
• исследование результатов, опенка и возможные доработки.
2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:
• Каков имидж субъекта?
• Какой имидж желателен для самого субъекта?
• Каким субъект представляется самому себе?
• Каков он на самом деле?
• Каким он должен быть на взгляд своей общественности?
• Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?
• Что нужно для этого сделать?
3. Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.
4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной непроизвольной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.
5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.
6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.
7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.
8. PR-проект, как и всякий другой проект, обладает четырьмя признаками:
• направлен на достижение конкретных целей;
• включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;
• как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.
Контрольные вопросы
Выберите правильные варианты ответов
1. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:
а) это одно и то же;
б) маркетинг — часть PR;
в) PR — часть маркетинга;
г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.
2. Главным ресурсом PR-проекта является:
а) СМИ, с которыми у организации налажены хорошие связи;
б) система информационной безопасности организации;
в) основная деятельность организации;
г) имиджевая реклама на рейтинговых телеканалах.
3. Внешний имидж субъекта — это:
а) образ субъекта, создаваемый имиджмейкерами;
б) образ субъекта, сложившийся у самого субъекта;
в) образ субъекта, распространяемый в СМИ;
г) образ субъекта, сложившийся в массовом сознании его общественности.
4. Паблисити как технология PR — это:
а) технология распространения в СМИ благоприятной информации о субъекте;
б) технология создания общественной популярности;
в) технология распространения благоприятных для субъекта мифов;
г) технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.
5. Целью спонсорства не является:
а) демонстрация высокой корпоративной культуры и гражданства;
б) постепенное внедрение ценностей свободного предпринимательства в социальную сферу, образование и искусство;
в) получение компанией сверхприбыли, не облагаемой налогами;
г) демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;
д) повышение качества и уровня жизни в обществе.