3.2.1 Вибір стратегії банку

Вибір стратегії банку

Специфіка банківського маркетингу обумовлена характером діяльності банку. З одного боку, він задовольняє потреби го­спорганів і населення в кредитах, з іншого — приймає внески різноманітних власників, тим самим стаючи розпорядником та зберігачем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності — узгодження інтересів клієнтів і самого банку. Тому досить логічним уявляється звернення керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальна мета якого збігається в основному з цілями менедж­менту, а саме:

· підвищення рентабельності банківської діяльності;

· зберігання ліквідності балансу;

· найкраще поєднання обсягу, структури та якості послуг відповідно до потреб клієнтів;

· чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;

· підвищення кваліфікації кадрів.

Відповідно відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банку. До кількісних показників належать: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового і роздрібного ринків, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсифікації банківських ресурсів і т. д. Кількісним показником, що обчислюється, є також прибуток.

Якісні показники можуть також мати кількісний вираз, наприклад рентабельність, швидкість обігу коштів, витратність і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники технологічного циклу, опрацювання документації. Таким показникам, як задоволеність споживачів структурою та якістю послуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку або описову характеристику. Крім того, неабияке значення мають вигляд та обладнання приміщення банку, рівень сервісу і ставлення персоналу банку, що безпосередньо залежить від ступеня вирішення особистих проблем службовців.

Вирішення перелічених питань можливе в рамках концепції управління маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні. Першим і найбільш відповідальним кроком керівництва в цьому напрямі повинно бути формулювання основного завдання банку і вибір стратегічної орієнтації його розвитку. У табл. 11 подані можливі критерії такого вибору.

Таблиця 11

Критерії вибору стратегічної мети банку

Основне завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, в свою чергу, втілюється в стратегії маркетингу. Вибір програмної установки банку визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту. Встановлення цілей банку як крок на шляху активізації управління маркетингом є не що інше, як завдання, конкретизовані за часом виконання і у кількісному відношенні. При цьому враховуються стримуючі і стимулюючі чинники зовнішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку.

У процесі визначення цілей не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об’єктом. Кожний підрозділ має свої власні цілі. Крім того, сама система маркетингу припускає вирішення значної кількості часткових завдань, що іноді суперечать одне одному. Цим обумовлюється багатоцільовий характер маркетингового планування, внаслідок чого виникає завдання узгодження цілей. Усі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завдань банківського маркетингу.

Виходячи з концепції маркетингу, можна сформулювати голов­ну мету, розв’язувану в ході проектування та експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу. Вона випливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задовольняти споживчий попит на банківські продукти. Глобальна мета функціонування кібернетичної системи керування мікропо­питом на банківські послуги полягає в оптимальному за кількістю та якістю складі запропонованого клієнтам продуктового ряду з точки зору максимальної відповідності структурі клієнтських запитів.

У системі управління маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування:

· робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової та економічної ситуації;

· робочий експлуатаційний режим;

· робота в аварійному режимі при нестабільній економічній або кон’юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т. д.).

Встановлення критеріїв оптимізації для кожного етапу експлуатаційного режиму системи є досить важливою частиною проблеми, що не може вирішуватися формалізованими методами у повному обсязі. Визначені правила вибору або цільової функції можуть підлягати коригуванню за результатами прийнятого рішення ітераційним шляхом. З огляду на те, що завдання вирішується на мікрорівні зсередини банківської установи, можна сформулювати глобальний критерій оптимізації системи таким чином:

а_п П + а_с С – а_з З → мах,

де П — прибуток банку;

С — попит на його продукцію;

3 — сумарні витрати на виробництво і реалізацію послуг;

а_п, а_с, а_з — адаптивні коефіцієнти, обумовлені стадією експлуатації системи і ринкової ситуації.

Корекція функціонала здійснюється на підставі результатів численних експериментів після синтезу оптимального керування.

На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, в якому працює банк, керівництво розробляє стратегію щодо асортиментного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику. Теоретично можливі п’ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу:

· надання існуючих послуг старим клієнтам;

· робота в освоєному сегменті з продажу старих банківських продуктів новим споживачам;

· продаж освоєних послуг на новому ринку;

· пропозиція нових видів продуктів на старому ринку;

· впровадження нових послуг на новому ринку.

Шлях найменшого опору — це вибір стратегії першого типу, остання стратегія — найризикованіша. Залишитися в освоєній ринковій ніші для банку означає втратити можливу вигоду, але мінімально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропонуючи нові унікальні послуги, привабливо з точки зору необмеженого і практично непередбаченого зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний, до того ж він важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як правило, перебуває у «золотій середині». Але як її віднайти? На це запитання можна відповісти тільки після проведення спеціальних досліджень.

Вибір стратегії пов’язаний з визначенням не тільки довгострокової мети, але й шляхів її досягнення. Традиційний підхід до вирішення подібних завдань заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

МАТРИЦЯ ІГОРЯ АНСОФФА (1966 р., США)

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа:

1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін;

2) розвиток ринку:

¨  інтернаціоналізація та глобалізація;

¨  розширення функцій продукту;

¨  нові сфери застосування для старого продукту;

¨  варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку;

3) розвиток продукту:

¨  справжні інновації (нові на ринку);

¨  квазі-нові продукти;

¨  «me-too» продукти (тільки для нас нові);

4) диверсифікація:

¨  горизонтальна на тому ж рівні;

¨  вертикальна;

¨  латеральна (без помітного взаємозв’язку).

Переваги : наочність, простота застосування.

Недоліки: однобічна орієнтація на ріст, обмеження у розрізі двох характеристик (продукт — ринок).