7.3. Внутрішнє середовище туристичної організації
Ключові слова та поняття
внутрішнє середовище, зовнішня ефективність стратегій, внутрішня ефективність стратегій, оцінка стратегій, аналіз потенціалу, відносна перевага, SWOT-аналіз, оцінка конкурентного потенціалу, оцінка конкурентоспроможності, конкурентна перевага, загальний показник рівня конкурентоспроможності виробника, структурний підхід, методи оцінювання конкурентоспроможності, матричний метод, конкурентний статус фірми, ключові фактори успіху: технологічні, виробничі, управлінські, маркетингові
Незалежно від масштабів організації (велика туристична компанія, фірма-туроператор. туристичне агентство), приймаючи стратегічне рішення щодо розвитку, поряд з дослідженням зовнішнього середовища і конкуренції необхідно проаналізувати власні сили та оцінити поточний стан.
Під внутрішнім середовищем розуміється сукупність всіх внутрішніх факторів туристичної організації, які визначають процеси її життєдіяльності.
Для порівняння інформації аналіз внутрішнього середовища повинен проводитись за тими ж напрямками, що й аналіз найближчих конкурентів. Але крім цього, він повинен відрізнятися можливістю отримання у повному обсязі тієї інформації, яка необхідна для обгрунтування висновків і прийняття ефективних рішень.
Аналіз повинен включати:
оцінку діючих стратегій;
аналіз використання потенціалу організації;
порівняльний аналіз конкурентних переваг;
виявлення сильних і слабких сторін;
вичленення стратегічних завдань.
Діючі стратегії неможливо оцінити яким-небудь одним узагальненим показником, оскільки вони торкаються багатьох сторін діяльності організації, їх оцінюють залежно від отриманих результаттів, які можуть відображатися через показники ефективності діяльності організації. Перед процедурою оцінки визначається відповідний порядок формування груп показників:
1. Виділення показників зовнішньої і внутрішньої ефективності стратегії. Зовнішня ефективність стратегії віддзеркалює рівень відповідності діяльності підприємства вимогам середовища (наскільки ефективна поведінка останнього на ринку) і звичайно виражається через показник досягнення цілей.
Внутрішня ефективність стратегії ілюструє результати зміни, що відбулися в процесі перетворення ресурсів у продукт (формування витрат виробництва багато в чому залежить від ефективності процесів, що відбуваються всередині організації) і виражаються через показники економічності. Може створитися ситуація, коли внутрішня ефективність висока (процеси перетворення вдосконалені), а зовнішня ефективність мала (попит на продукт невеликий).
2. Використання загальносистемних і часткових показників: показники досягнення результатів і показники стану системи.
3. Доповнення економічних показників ефективності показниками поведінки організації.
4. Використання ситуаційного підходу до відбору показниківкритеріїв. Показниками, які характеризують діючі стратегії, можуть бути:
результативність організації - ступінь досягнення поставлених перед нею цілей;
економічність - ступінь використання ресурсів;
прибутковість - співвідношення між доходами і витратами;
продуктивність виражена через рентабельність;
зміна (збільшення або зменшення) частки ринку тощо.
Аналіз цих показників доповнюється оцінкою основних галузей бізнесу і характеристикою проектів, які здійснює туристична організація і які мають найбільше значення.
Основу такої оцінки складають дані, що характеризують "силу бізнесу", отримані шляхом аналізу конкурентних позицій організації. Склад показників оцінки стратегії залежить від виду стратегії та її конкретного змісту.
При оцінці стратегії необхідно відрізняти її власну оцінку (як якості запланованих дій) від успішності її реалізації (як комплексу умов зі здійснення запланованих дій). Можна вважати, що діюча стратегія сама по собі заслуговує високої оцінки, але в ході її реалізації організації не вдалося досягти необхідних змін (наприклад, у результаті слабкої організації управління були порушені заплановані терміни переходу на нові тури).
Аналіз потенціалу повинен включати всі сфери діяльності туристичної організації:
менеджмент;
маркетинг;
технологію виробництва;
персонал;
фінанси;
організаційну культуру.
Завдання аналізу полягає у вивченні факторів, які впливають на діяльність організації і визначають її стан. При цьому в центрі уваги повинні бути подані нижче основні фактори,
Менеджмент: організаційна структура; функціональний та ієрархічний поділ праці; централізація і децентралізація співвідношення між лінійним і функціональним керуючим персоналом; методи і порядок прийняття основних рішень; організація системи контролю за виконанням рішень; управлінські інформаційні системи; організація системи комунікацій; стиль управління; кваліфікація і професійні властивості вищого менеджменту; система стратегічного планування.
Маркетинг: концепція і стратегія, що застосовуються; ринки (розміри, власна частка, конкуренти); споживачі; товар; цінова політика; канал розподілу; організація збуту; торгівельна агентура; торгівельні витрати; післяпродажне обслуговування; стан й організація інформаційного забезпечення та рекламна діяльність.
Технологія виробниитва: склад кадрів; їхня кваліфікація і компетентність; виробничі підрозділи (кількість, спеціалізація, потужність); тип технології, що застосовується; тип і склад основних фондів; організація обслуговування і планування; контроль якості; основні постачальники та їхня надійність; стан безпеки; продуктивність; прямі витрати виробництва послуг.
Персонал: структура; ступінь майстерності; умови найму; політика комплектації кадрів та їх плинність; навчання та підвищення кваліфікації співробітників; системи оцінки персоналу; оплата праці та її мотивація.
Фінанси: склад і структура персоналу; фінансове "здоров'я" та стабільність; джерела й величина фінансових ресурсів; прибуток та його використання; рух грошової готівки; планування фінансів; стан звітності; облік зауважень ревізорів.
Організаційна культура: ціннісні пріоритети; стандарти поведінки та традиції; особливості поглядів керівників; філософія менеджменту.
Джерелами інформації є документація організації та результати експертних оцінок.
Розглядаючи результати аналізу використання потенціалу організації та аналізу конкурентів, можна виявити відносні переваги туристичної організації в конкуренції.
Виявлення відносних переваг туристичної організації відбувається за наступною схемою. Наприклад, найближчими конкурентами туристичної організації є турфірми "N" і "М", які пропонують схожі тури.
Порівняльні характеристики фірм "Z" і "М" та їхні оцінки наведені у таблиці 7.3.1. Туристична організація "Z" займає середнє місце, поступаючись фірмі "М" і випереджаючи фірму "N". Порівняно з фірмою "N" організація "Z" займає більш переконливі позиції за всіма характеристиками, крім системи збуту. Але вона поступається фірмі "М" у всіх позиціях, окрім термінів та якості виконання послуг.
Зробимо порівняння організації "Z" з фірмою "М".
Таблиця 7.3.1.
Побудова профілю конкурентних переваг (недоліків) туристичної організації "Z"
| Характеристики | Вагомість, % | Гірше Краще конкурента "М" | Підсумовуюча оцінка | Пріоритетність змін | ||||
| -2 | -1 | 0 | +1 | +2 | ||||
Як бачимо з табл. 7.3.1., "Z" поступається своєму конкуренту 55 балів. У неї відносно слабкі, порівняно з фірмою "М", позиції у відношенні ціни товару, менеджменту та системи збуту. Фірма "М" досягла переваги за рахунок економії на масштабах і кращої організації управління.
Для фірми "Z" найбільш актуальною є проблема зменшення ціни товару. Таким чином, виявивши відносні переваги організації у конкуренції, можна потім скласти перелік її сильних і слабких сторін.
Розрізняють дві групи факторів, які забезпечують організації конкурентні переваги, - це переваги в ресурсах (більш висока якість, низькі ціни тощо) і краща майстерність, вміння (пов'язане з ефективністю виконання всіх видів діяльності організації, роботою всіх її служб).
Переваги в ресурсах і краща майстерність дозволяє організації пропонувати споживачам товари та послуги широкого асортименту, більш високої якості і за значно нижчими цінами, чим конкуренти, досягаючи переваг. Досягнуті переваги дають можливість зайняти більш стійкі позиції на ринку, забезпечувати рентабельність вище середньої у галузі, що, в свою чергу, буде сприяти подальшому розвитку сильних і знешкодженню слабких сторін організації
Для проведення такою дослідження використовується метод, який отримав назву SWOT-аналіз, тобто аналіз сильних і слабких сторін організації, можливостей та загроз, результати якого можуть використовуватися при оцінці конкурентоспроможності, конкурентного потенціалу і при визначенні кола стратегічних питань, які стоять перед організацією.
До сильних сторін організації відносяться:
наявність необхідних фінансових ресурсів;
вміння професійно вести конкурентну боротьбу;
статус визнаного лідера;
повноцінне використання виробничого і маркетингового ефектів масштабу та освоєння (ефект масштабу відображає залежність питомої собівартості виробленої продукції (витрати на одиницю) від обсягу випуску. До відповідного значення величину обсягу випуску вона зменшується, потім збільшується, тобто має мінімум. Ефект освоєння - зменшення питомої собівартості при збільшенні обсягу виробленої продукції у залежності від рівня її освоєння виробником);
наявність власних технологій;
відносно низькі витрати;
ефективна реклама;
навички здійснення продуктових інновацій;
надійний, професійний менеджмент;
ефективні виробничі потужності тощо.
До слабких сторін організації відносяться:
відсутність чіткої стратегії;
застарілі виробничі потужності;
низька прибутковість;
відсутність необхідних навичок і професійності;
наявність проблем управління операціями;
відставання в оновленні товару (наприклад, розробці нових туристичних маршрутів);
занадто вузька продуктова лінія;
несприятливий або недостатньо сформований імідж;
слабі канали збуту;
висока стосовно конкурентів питома собівартість тощо.
До можливостей організації відносяться:
обслуговування додаткових груп споживачів;
вихід на новий ринок або сегмент;
розширення продуктової лінії з метою задоволення більшої кількості потреб клієнтів;
диверсифікація;
вертикальна інтеграція;
падіння торгових бар'єрів, які заважають доступу до привабливих міжнародних ринків;
заспокоєність конкурентів;
збільшення темпів росту ринку.
Загрозами слід вважати:
входження на ринок конкурента;
зростання продажів товарів-замінників;
зменшення темпів росту ринку;
несприятливі зміни в обмінних курсах валют;
спад в економіці;
протекціоністські заходи, які вживають уряди іноземних держав для захисту власних виробників;
зміни у смаках та перевагах споживачів;
несприятливі демографічні зміни.
Для туристичної організації "Z", наприклад, результати SWOT-аналізу можуть бути такими:
S - сильні сторони
1. Організація "Z" з початку свого існування розробляє чітку стратегію дій на найближчий рік. Детально оцінюючи кожний крок, вона змогла досягти успіху.
2. За час перебування на туристичному ринку організація "Z" стала лідером серед туроператорів за рахунок чітко спланованої роботи персоналу, особливо відділу маркетингу і широкої мережі агентств.
3. В організації працюють кваліфіковані кадри кожен співробітник має вищу освіту в галузі туризму або досвід роботи у туристичному бізнесі.
4. Значну увагу керівництво організації приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних покупців, розробляти тури з врахуванням всіх побажань клієнтів, виділяти з основної програми ті тури, які користуються найбільшим попитом у споживачів і підвищувати їхню якість, не збільшуючи вартості путівки.
5. Для організації характерна детально налагоджена технологія роботи з агентствами, а також високі комісійні.
6. Завдяки співробітництву з мовними центрами по всьому світі протягом довгого періоду організація "Z" зарекомендувала себе надійним партнером.
7. Організація "Z" забезпечує свої агентства рекламними каталогами, тарифними буклетами, відеороликами тощо. Крім цього, при оприлюдненні своєї реклами в засобах масової інформації посилається на ці агентства.
W - слабкі сторони
1. Кількість регіональних агентств недостатня, а кількість агентств у Києві постійно збільшується.
2. В організації "Z" вузька продуктова лінія (тільки навчання), у той час як багато інших туристичних організацій пропонують також подорожі з метою відпочинку.
О - можливості
1. Перехід на продаж групових турів не тільки через київські, а й через регіональні агентства.
2. Розширення продуктової лінії.
3. Підвищення якості турів за рахунок вдосконалення програми, маршруту, оформлення виїзних документів, покращання роботи обслуговуючого персоналу приймаючої сторони.
4. Збільшення кількості реалізованих путівок, підвищення прибутку.
5. Підключення всіх регіональних агентств організації "Z" до мережі Internet для зручного бронювання турів, постійного, більш оперативного та надійного зв'язку фірм і передачі необхідної інформації. Підключення до Internet дозволить даній фірмі посилити контроль за роботою агентств, забезпечити більш якісне обслуговування ними клієнтів.
Т - загрози
1. Падіння обсягів реалізації послуг у зв'язку зі зміною смаків споживачів.
2. Зміна курсу валют.
3. Загальний спад в економіці України.
4. Прийняття нових законів про туристичну діяльність (збільшення вартості ліцензії на право займатися виїзним туризмом, обов'язкова стандартизація тощо), підвищення податків, зміна політичної та економічної ситуації як в Україні, так і за кордоном.
5. Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм.
Загалом зміни ситуації у зовнішньому та внутрішньому середовищах знаходять різноманітне відображення у блоках SWOT-аналізу різних фірм. Технологія проведення SWOT-аналізу передбачає використання різних способів надання інформації, в тому числі за допомогою складання таблиць і матриць, загальний вигляд яких наведено на рис. 7.3.1. З лівого боку матриці записуються всі виявлені сильні й слабкі сторони, а у верхній частині - можливості і загрози.
| Можливості 1. Вихід на нові ринки 2. Розширення виробницва. 3. ... | Загрози 1. Поява нових конкурентів. 2. Уповільнення росту ринку. 3. ... |
| Сильні сторони 1. Є портфель проектів. 2. Вдосконалена технологія. 3. ... | І Сильні сторони і можливості | ІІ Сильні сторони і загрози |
| Слабкі сторони 1. Недостатньо оборотних коштів. 2. Плинність високо-кваліфікованих кадрів. 3. ... | III Слабкі сторони і можливості | IV Слабкі сторони і загрози |
Рис 7.3.1. Матриця SWOT-аналізу
У матриці створюються чотири поля, у кожному з яких розглядаються парні комбінації і вибираються ті, які будуть застосовані при розробці стратегій.
Поле І створюється для запису стратегій, при розробці яких використовувались сильні сторони організації для реалізації можливостей, які з'явилися на ринку.
Поле II - для стратегій, які використовують сильні сторони для ліквідації загроз.
Поле III - для стратегій, що мінімізують слабкі сторони організації при використанні можливостей ситуації.
Поле IV - для стратегій, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явилися у зовнішньому середовищі.
Завдання SWOT-аналізу – надати фахівцю всю необхідну інформацію для визначення можливих стратегій та їхніх комбінацій. Подальші дії розробника повинні полягати у звуженні обсягу інформації, виділенні найбільш суттєвих факторів і формулюванні основних проблем організації. При цьому необхідно мати на увазі те, що аналіз макрооточення, потенціалу, конкурентів, виявлення сильних і слабких сторін організації базуються на використанні даних, які відображають сучасний і минулий стан. Для розробки стратегій цього недостатньо, оскільки далеко не всі зміни можуть бути встановлені на основі екстраполяції, а тому необхідна інформація про тенденції розвитку ринкової ситуації. Маючи прогнози розвитку ситуації, а також уявляючи сучасний стан організації, її найближче оточення, знаючи способи вирішення поточних завдань, можна виявити проблеми, з якими організація зустрінеться у майбутньому.
Оцінку здатності організації приносити прибуток на вкладений капітал не нижче заданого можна проводити на основі співставлення її витрат і витрат її конкурентів, тому що ціни на готові товари чи послуги в організації і конкурентів відомі. Для того, щоб провести співставлення витрат, необхідно:
скласти дерево витрат;
зібрати інформацію про витрати конкурентів;
провести порівняння і зробити висновки.
Точність оцінки буде обмежуватись головним чином достовірністю інформації про витрати конкурентів.
Оцінювати конкурентний потенціал організації (можливість зберігати свою конкурентоспроможність у майбутньому) можна по-різному. Наприклад, використовувати чисельні оцінки на базі адитивної функції з осьовими коефіцієнтами, де змінні - фактори, які підвищують чи знижують значення даного показника. У значенні чинників, що підвищують конкурентний потенціал, можуть виступати:
висока ринкова частка;
позитивна динаміка ринкової частки;
детально розроблена і послідовно реалізована стратегія;
високий рейтинг фірми у споживачів її продукції;
позитивна динаміка престижу;
приналежність організації до вигідно позиціонованої стратегічної групи;
наявність необхідних фінансових ресурсів;
широка номенклатура товару;
цінові переваги;
рентабельність, технологічний рівень, інноваційний потенціал, високий професійний рівень працівників.
До чинників, які знижують конкурентний потенціал, можна віднести:
низьку ринкову частку;
від'ємну динаміку ринкової частки;
відсутність послідовної стратегії;
невисокий імідж;
від'ємну динаміку іміджу;
приналежність організації до невигідно позиціонованої стратегічної групи;
відносно високі питомі витрати;
відносно низька якість послуг.
Процедура оцінки конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу залежить від складу вихідної інформації і вибраного методу розрахунку. Під конкурентоспроможністю організації мається на увазі її властивість приносити прибуток на вкладений капітал у короткотерміновому періоді не нижче заданого або перевищення прибутковості у короткотерміновому періоді порівняно з середньостатистичною прибутковістю у відповідній сфері бізнесу. Загалом конкурентоспроможність - це ефективність функціонування організації у короткотерміновому періоді.
Іншим важливим поняттям є конкурентний потенціал організації, під яким розуміється її потенційна можливість зберігати або збільшувати конкурентоспроможність у короткотерміновому періоді.
Інакше кажучи, цей показник визначається сукупністю параметрів, які визначають можливість (потенціал) і спроможність організації ефективно функціонувати на ринку (утримувати або збільшувати свою ринкову частку, мати достатньо високий рівень рентабельності) в перспективі.
Конкурентна перевага – величина, яка інтегрована у відношенні до конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу і яка є в найпростішому випадку їх адитивною функцією з осьовими коефіцієнтами.
У теорії стратегічного управління також використовується введений у науковий обіг А.Ансоффом термін "конкурентний статус", який співпадає за змістом з терміном "конкурентна перевага".
Інколи використовується поняття "сила конкурентної позиції", під яким розуміється конкурентний потенціал організації.
Виходячи з визначення конкурентної переваги, можна сказати, що завданням стратегічного управління є вивчення того, як організація може його створювати і розвивати в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності.
Розглядаючи проблеми конкурентоспроможності туристичної організації, необхідно враховувати специфіку цієї сфери діяльності. Туризм є важливою галуззю національної економіки, де послуги відіграють провідну роль. Суттєвою ознакою послуг є те, що виробництво і споживання у даному випадку співпадають у часі. Хоча вважається, що послуги не передаються, не зберігаються і не транспортуються.
Типовими представниками цієї сфери є послуги торговельні, транспортні, банківські, страхові, послуги підприємств громадського харчування та готельного господарства, хімчисток, перукарень, культурних закладів, засобів масової інформації, адміністративні послуги, наукові дослідження, послуги з охорони громадської безпеки, а також освітні та медичні послуги. Основна проблема полягає у розмежуванні послуг від інших матеріальних цінностей. Це пояснюється насамперед різницею та різносгороннім характером багатьох послуг, ускладнюючим однозначний їх поділ. Спектр послуг досить широкий і охоплює всі сфери – від торгівлі й туристичного бізнесу до консультування та професійної підготовки.
Специфічною ознакою послуги є її нематеріальний характер, вона за своєю суттю є нематеріальною, а значить, матеріально не може бути облікована.
Підприємства, які надають послуги населенню, як правило, є персоналоємними. У зв'язку з цим, велика увага приділяється роботі працівників у рамках загальної орієнтації на клієнта. Безпосередній контакт з клієнтом підпадає під індивідуальні якісні коливання через компонент, який привноситься у роботу конкретних виконавців. Тому цілеспрямоване використання кваліфікованих працівників дозволяє впливати на процес надання послуг і, зрештою, - на результат. Вирішальним фактором є використання заходів кадрового характеру з метою забезпечення властивостей і готовності співробітників до пропозиції послуг високої якості. За цих умов стає дуже важливою орієнтація на забезпечення постійних комунікацій всередині підприємства, а також на відповідну кваліфікацію працівників і на заходи для її підвищення, розвитку таких її якостей, як комунікабельність та здатність до співпереживання і, особливо, на високий рівень соціальної компетенції. У центрі уваги підприємств, які надають послуги, при визначенні їхніх програм та виробничих показників знаходяться потреби і побажання клієнтів. Особливу роль при наданні послуг відіграє компонент "як", оскільки мова йде про послугу як процес.
До головних факторів, які визначають успішну діяльність підприємства обслуговування, відносяться:
1) висока кваліфікація, підготовка керівників та їхня мотивація;
2) забезпечення постійної якості роботи (надійність, гарантії, дотримання термінів тощо);
3) імідж підприємства обслуговування, який впливає на вибір клієнта, що купляє його послугу.
Промислово розвинуті країни обрали шлях об'єднання окремих послуг, що надаються, в мережу. Цей процес веде сьогодні до створення підприємств, діючих у межах світового ринкового господарства. Ця тенденція до глобалізації одночасно супроводжується децентралізацією та індивідуалізацією робочих процесів. Звідси випливає, що, з одного боку, необхідно використовувати переваги централізованих форм організації, а з іншого - передбачити відповідний ступінь свободи в організації праці при сучасній системі переробки інформації у процесі створення вартості (коли працівники стають носіями відповідного ноу-хау).
Туризм як бізнес існує за рахунок того, що люди бажають пізнавати щось нове і просто відпочивати. І тут є два взаємообумовлених аспекти. По-перше, люди повинні дійсно хотіти цієї зустрічі, а по-друге, повинна існувати можливість цього.
Першим аспектом у плані реалізації туризму є, власне, проблема ініціативи. Завжди людину відрізняли бажання до зміни місць і цікавість до пізнання, і це бажання познайомитись з іншими людьми, з їхнім життям, традиціями було основою економічних новацій. Тим самим ставав здійсненним аспект навчання, підвищення своєї майстерності через зустріч з незвичним, який був підтримуючим при зародженні туризму. В умовах масовості туризму перший аспект певною мірою втрачає свою значимість, і на його місце виходить другий.
Другий аспект при розгляді феномену туризму полягає у наданні можливості зустрічі з незнайомими місцями. Це особливо стосується іншого стилю життя (поведінки, мислення) і охоплює всю сферу класифікації. Звичайно, щодо туризму у більш вузькому значенні, то на міжнародному рівні повинні бути створені можливості вільного переміщення і спілкування. Туристичні організації намагаються зробити головним предметом своєї діяльності приведення власних пропозицій туристичних послуг у відповідність з побажаннями туристів. Але при цьому необхідний перерозподіл відповідальності за всі події, що відбуваються при зустрічі з новими місцями, і переклад її на організаторів туристичного бізнесу.
Передача знань про туристичні об'єкти, що відвідуються, та індивідуальність сприйняття взаємообумовлені й розкривають взаємообмін таких компонентів, як невідоме і відоме, а також розвиток загальних рис і особливостей. Таким чином, оцінюючи туристичну організацію, необхідно поряд із загальноприйнятими показниками враховувати і специфіку галузі.
Розглянемо основні показники і методи, що використовуються при оцінці конкурентоспроможності організацій.
Традиційно конкурентоспроможність виробника (організації, фірми, галузі) визначається як відносна характеристика, що відображає відмінності процесу розвитку даної організації від фірми-конкурента за ступенем задоволення своїми товарами чи послугами конкретної суспільної потреби і за ефективністю виробничої діяльності. Основний зміст поняття "конкурентоспроможність організації" полягає в тому, що він характеризує можливості та динаміку пристосування виробника до тих умов конкуренції на ринку, які змінюються.
Показник конкурентоспроможності організації повинен включати два елементи: критерій, який відображає у динаміці ступінь задоволення споживача, і головний критерій ефективності виробництва. Перший - показник конкурентоспроможності товару (Тк), а стосовно до диверсифікованої організації або галузі – конкурентоспроможності товарної маси. Він визначається відношенням суми споживчих вартостей всіх товарів даного виробника до вартості споживання цих товарів.
Ефективність виробничої діяльності конкурентів може бути охарактеризована за допомогою другого критерію (Те), який є відношенням показників ефективності у даного виробника та в конкурента. Цей критерій, як і перший, залежить від часу.
Загальний показник рівня конкурентоспроможності виробника (В) може визначатися за допомогою наступної формули:
7.3.1.
Показник В є інтегрованою чисельною характеристикою конкурентоспроможності. Якщо В < 1, то дана фірма поступається іншій у конкурентоспроможності, а якщо В > 1, то переважає останню; при рівній конкурентоспроможності В = 1.
Можливості завоювання організацією будь-якого ринку залежать не тільки від внутрішніх факторів, а й від обставин, що складаються на ринку. Виділяють такі фактори, які впливають на рівень конкуренції і тим самим впливають на конкурентоспроможність організації:
потенціал ринку (можлива ємність);
легкість доступу;
вид товару;
вхідні бар'єри (необхідні інвестиції, державне регулювання);
однорідність ринку;
структура галузі або конкурентні позиції фірм;
ступінь залучення фірм у дану галузь;
можливість технологічних нововведень;
економія на масштабі;
диверсифікація фірм.
При визначенні становища організації в умовах конкуренції можуть використовуватись структурний та функціональний підходи.
Перший підхід - структурний, згідно з яким оцінка становища організації може бути дана, виходячи зі знання рівня монополізації галузі, тобто концентрації виробництва і капіталу, та бар'єрів для компаній, які виступають на галузевий ринок. До основних перепон на шляху нових конкурентів, як правило, відносять: економічність великомасштабного виробництва; ступінь диференціації продукції; абсолютні переваги у витратах в існуючих фірм; розмір капіталу, необхідний для організації ефективного виробництва. Очевидно, що інтенсивність конкуренції є функцією деяких параметрів, найважливіші з яких подані нижче.
Кількість галузевих організацій і розподіл ринкових часток між ними. Чим більше галузевих організацій і чим ближче їхні ринкові частки, тим інтенсивніша конкуренція. Виходячи з цих емпіричних і логічно незаперечних залежностей, можна використовувати формалізовані вирази для оцінки інтенсивності конкуренції. Для оцінки ступеня концентрації галузевих організацій користуються різними методами, наприклад, індексами Херфіндаля-Хиршмана, та ін.
Для оцінки інтенсивності конкуренції як функції розподілу ринкових часток можна використовувати і величину, прямо пропорційну від поділу середньостатистичного відхилення ринкових часток конкурентів на середньогалузеву ринкову частку галузевої організації. Чим вище значення цієї функції, тим менша інтенсивна конкуренція, і навпаки.
Інтенсивність конкуренції тим вища, чим повільніше розвивається ринок, тобто чим менше темп його розвитку. Чим менше товар підлягає можливості диференціації, тим вище інтенсивність конкуренції. Це пов'язано передусім з важливістю посилення конкурентної боротьби через низьку вартість і переорієнтацію споживачів з товару однієї фірми на товар іншої. Входження сильних компаній з інших галузей також збільшує інтенсивність конкуренції. Сильні компанії, які ввійшли в нові для них сфери бізнесу, налаштовані на завоювання лідируючих позицій і в цих галузях. При цьому їхні наміри, як правило, підкріплені значними фінансовими можливостями.
Другий підхід у визначенні конкурентоспроможності – функціональний. Головну роль тут відіграють економічні показники діяльності організацій: співвідношення "витрати - ціна", завантаження виробничих потужностей, обсяги випуску продукції, норма прибутку тощо. У цьому випадку предметом аналізу є три головні групи показників.
У І групу входять показники, які відображають ефективність виробничо-збутової діяльності компаній галузі, відношення чистого прибутку до чистих продажів, чистої вартості матеріальних активів, чистого оборотного капіталу.
Показники II групи характеризують стан виробничої сфери діяльності компанії – в основному інтенсивність використання основного й оборотного капіталу. В цю групу входять: відношення чистих продажів до чистої вартості матеріальних активів, чистого оборотного капіталу, вартості матеріально-виробничих запасів; відношення основного капіталу до вартості матеріальних активів; відношення матеріально-виробничих запасів до чистого оборотного капіталу.
III групу утворюють показники, пов'язані з фінансовою діяльністю підприємств: відношення оборотного капіталу до поточного боргу (який відшкодовується протягом одного року), період оплати поточних рахунків, відношення поточного боргу до вартості матеріальних активів та до вартості матеріально-виробничих запасів, відношення довгострокових зобов'язань до чистого оборотного капіталу тощо.
Функціональний метод дозволяє оцінити окремих конкурентоспроможних підприємств або груп, які є складовими частинами організацій. У цьому випадку також застосовуються показники, які відносяться до цілої компанії, - продуктивність праці, розрахована як відношення величини доданої вартості до загальної кількості зайнятих на підприємстві.
Співставленая названих показників характеризує ступінь конкурентоспроможності всієї організації та її окремих підприємств. Як правило, в достатньо великих і диверсифікованих організаціях дані показники можуть мати різницю за окремими видами діяльності або підприємствами у 2-3 рази, що вказує на відсутність ефективності виробництва. Крім цього, співставлення загальної продуктивності праці підприємства, що аналізується, з іншими в даній галузі дозволяє вияснити, яке місце воно займає у відношенні до своїх конкурентів. У сучасних умовах розрив у продуктивності праці в 10% і більше несе в собі загрозу конкурентоспроможності. У значенні показників конкурентоспроможності додатково використовуються рентабельність інвестицій і норма прибутку.
До важливих показників, що визначають економічний стан організації, відноситься і обсяг продажів, який свідчить не тільки про масштаби діяльності організації, а й про темпи її росту. Він також є базовим для вирахування деяких відносних показників ефективності, серед яких виділяються подані нижче.
Відношення обсягу продажів до активів та відношення обсягу продажів до основного капіталу характеризують ефективність використання у першому випадку всіх засобів, які є у розпорядженні фірми, а в другому - засобів, вкладених в основний капітал. Ріст цих показників або означає збільшення ефективності операцій організації, або відображає інфляційне підвищення цін, що може співпадати зі зниженням рентабельності використання основного капіталу й активів у цілому.
Важливе місце в оцінюванні ефективності діяльності організації займає аналіз зміни статей рахунка прибутків і збитків, передусім частки витрат у вартості реалізованої продукції чи послуг. Якщо витрати мають тенденцію до зниження, то збільшується рентабельність виробництва товарів і послуг та підвищується конкурентоспроможність продукції організації.
Про конкурентоспроможність організації можна судити також за тими економічними показниками, які є у фінансовій звітності організації:
Динаміка продажів у вартісному і кількісному вираженні. Якщо вартість реалізованої продукції зростає швидше, ніж її фізичний обсяг, то це означає, що попит на неї підвищується (при цьому необхідно враховувати фактор інфляційного росту цін). Якщо ж навпаки, то продукція перестає користуватися попитом, і організація вимушена знижувати на неї ціни.
Відношення прибутку до обсягу продажів у випадку збільшення може означати підвищення конкурентоспроможності.
Відношення обсягу продажів і вартості нереалізованої продукції доповнює два попередніх показника й у випадку зменшення означає зниження попиту або перевиробництво товарів.
Завантаження потужностей (як тільки фірма починає відчувати труднощі зі збутом продукції, зразу ж зменшується завантаження потужностей).
Портфель замовлень (якщо він значний, то характеризує високий рівень попиту на продукцію фірми).
Обсяг і напрямок капіталовкладень. Як правило, організація вкладає капітали у виробництво найбільш перспективних, з її точки зору, послуг. Якщо вона припиняє вкладення капіталів у дане виробництво, то це означає, що організація не бачить для себе перспектив отримання достатньо високої норми прибутку, а це може свідчити про зниження конкурентоспроможності даного товару чи послуги.
Становище організації визначається за ступенем фінансової незалежності від зовнішніх джерел фінансування, властивістю у встановлені терміни покривати свої фінансові зобов'язання, тобто платоспроможністю і можливістю надання кредитів клієнтам. На перших етапах діяльності організація (якщо це акціонерне товариство) фінансується головним чином за рахунок коштів, отриманих від реалізації акцій (акціонерного капіталу). У подальшому зростає роль капіталізованого прибутку. Швидкий ріст частки останнього свідчить про високу ефективність діяльності організації і зростання її фінансової незалежності.
Серед всіх показників, які використовуються, враховуються наступні.
Відношення власного капіталу до результату балансу відображає фінансову незалежність організації від зовнішніх джерел фінансування. Чим вище це відношення, тим кращий її фінансовий стан. Вважається, що загальна сума заборгованості не повинна перевищувати суму власного капіталу. Значить, якщо це відношення складає більше 50%, можна вважати, що фінансування діяльності організації за рахунок позичкового капіталу здійснюється у допустимих межах.
Відношення всієї заборгованості до власного капіталу, як і попередній показник, відображає співвідношення зовнішніх і власних джерел фінансування. Заборгованість не повинна перевищувати власний капітал, але оскільки деякі види короткотермінової заборгованості є певною мірою безкоштовним кредитом (заборгованість по заробітній платі, по податкам та деякі інші), то для уточнення стану необхідно проаналізувати структуру організації та її витрат.
Відношення власного капіталу до реального основного капіталу показує, наскільки його інвестування в основні фонди здійснюється за рахунок внутрішніх джерел фінансування. Якщо це відношення менше 1, то частина основних фондів фінансується за рахунок позичкового капіталу, що викликає збільшення витрат у формі виплати процентів. Якщо розмір процентної плати вище середньої норми прибутку, який організація отримує на вкладений капітал, то вона працює збиткове.
Відношення довгострокової заборгованості до власного капіталу - досить важливий показник при визначенні конкурентних позицій організації.
Фінансування діяльності організації за рахунок довгострокових кредитів, особливо у формі облігаційних позик, вигідно для неї, якщо її норма прибутку вище величини процентів, що виплачуються. Довгостроковий кредит дозволяє значно розширити масштаби операцій організації та отримувати більшу масу прибутку. Але стан вважається ненормальним, якщо величина довгострокової заборгованості перевищує власний капітал.
Також вважають, що розмір заборгованості не повинен бути вищим за величину власного оборотного капіталу (різниця між оборотними активами і короткотерміновою заборгованістю). Якщо ж навпаки, то це означає, що організація використовує частину довгострокових кредитів на фінансування поточних операцій, тобто збільшуються і її витрати, оскільки процент, який виплачується по довгостроковим кредитам, як правило, вище, чим по короткостроковим. Надходження власних коштів від операцій (амортизаційних відрахувань і чистого прибутку) у звітному періоді показує обсяг самофінансування поточної діяльності організації.
Коефіцієнт самофінансування поточних капіталовкладень свідчить про те, наскільки вкладення в основний капітал у звітному році здійснювались за рахунок коштів, які надходять від операцій.
Коефіцієнт покриття, або відношення оборотних активів до короткострокової заборгованості - один з основних показників платоспроможності організації, який характеризує, наскільки короткотермінова заборгованість організації покривається її оборотними активами. Вважається, що він не повинен бути меншим 1. Але оскільки ліквідність окремих категорій оборотних активів неоднакова, тобто не всі елементи оборотного капіталу можуть бути миттєво використані як платіжні засоби для погашення заборгованості, то розраховуються додаткові показники, які характеризують платоспроможність організації.
Коефіцієнт ліквідності оборотних активів показує частку готівки і цінних паперів в оборотних активах, які швидко реалізуються. Чим вищий цей коефіцієнт, тим вища ліквідність оборотного капіталу та платоспроможність організації. При розрахунку коефіцієнта покриття короткотермінової заборгованості ліквідними засобами в категорію ліквідних засобів поряд з готівкою і цінними паперами, що швидко реалізуються, входить і дебіторська заборгованість. Зменшення цього показника означає зниження платоспроможності організації. Рівень платоспроможності організації вважається високим, якщо вся її заборгованість покривається ліквідними активами, тобто оборотними активами.
Становище організації на ринку можна визначити тільки за сукупністю характеристик і показників. Розглянемо деякі з них на прикладі туристичної організації "Z". Для оцінки конкурентоспроможності цієї фірми необхідно провести порівняння з деяких аспектів:
Обсяг продажів (кількість клієнтів) на ринку за три роки зріс з 500 до 1870 чоловік.
Види конкуренції: локальна (по Києву), регіональна (наявність агентів і своїх філій у регіонах) і національна (через своїх представників у країнах перебування туристів).
Темп приросту продажів на ринку характеризується співвідношенням зміни продажів у попередній і наступний часовий період. Обсяг продажів зріс більше як на 300% (ринок наближається до насичення, не закінчивши розвиватись).
Ступінь продуктової диференціації досить високий, тому що організація пропонує найрізноманітніші тури: літні, зимові; відпочинок, лікування, екскурсії; групові та індивідуальні.
Галузева чутливість до ступеня завантаження готелів досить висока. Якщо туристична організація "Z" не буде завантажувати готелі у повному обсязі, це спричинить значні фінансові втрати.
Собівартість туристичного продукту організації "Z" низька, оскільки ця фірма купляє місця в готелях оптом. Якщо б клієнти купляли такі ж тури в інших туроператорів, то вони обійшлися б приблизно на 20-25% дорожче.
Нерозподілений прибуток організації "Z" за три роки збільшився у 2,3 рази.
Аналіз показує, що фірма "Z" не бере банківських кредитів. Це означає, що вона може існувати за рахунок власних коштів, а зростаючий прибуток і ріст обсягів реалізації путівок дають можливість стверджувати, що організація займає непогане становище на ринку.
Одним з основних методів боротьби з конкурентами організації "Z" на українському ринку є цінова стратегія. Незважаючи на те, що дохідність туроператорського бізнесу знижується, організація "Z" не проведе політику демпінгових цін. її ціни розраховані на покупців із середніми доходами. У цілому становище організації "Z" досить стійке.
Організація практично не має конкурентів з відправлення груп школярів у Європу, тому що була однією з перших компаній, яка розробила цей напрямок і встигла встановити постійні міцні зв'язки з місцевими готелями та ресторанами, спрямовуючи туди великі групи туристів за спеціальними договірними цінами. Відповідно туроператори, які почали працювати у цьому напрямку пізніше, таких зв'язків не мають.
Що стосується турецького напрямку, то тут існує достатньо багато фірм-конкурентів, але організацію "Z" підтримують партнери, які займають на цьому ринку не останнє місце. Все це свідчить про її достатньо високу конкурентоспроможність.
З багатьма фірмами відносини змінюються у залежності від ситуації: якщо ще вчора ці фірми були конкурентами, то вже сьогодні вони партнери. Таким чином, тільки комплексно оцінюючи становище туристичної організації, можна робити висновок про її конкурентоспроможність на кожному конкретному ринку.
Окрім розглянутих методів оцінювання конкурентоспроможності організації, можуть бути застосовані й інші, наприклад, порівняння організації за векторними характеристиками з допомогою побудови багатокутників конкурентоспроможності (секторограм). Кожний вектор визначає відповідну характеристику фірми і має оціночну шкалу. Профіль кожної фірми можна отримати шляхом послідовного з'єднання відповідних точок кожного вектора. Висновок про конкурентоспроможність даної організації здійснюється на основі співставлення отриманих фігур по ній самій і по її конкурентам.
Особливе місце займають матричні методи оцінювання рівня конкурентоспроможності. Вони засновані на ідеї розгляду процесів конкуренції у динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару. З моменту появи на ринку і до зникнення будь-який товар проходить відповідні стадії життєвого циклу, які включають впровадження, зростання, насичення і спад. На кожній з них виробник може реалізувати товар у тих чи інших масштабах, що об'єктивно відображається на зайнятій частці ринку і на динаміці продажу.
Матричний метод уявлення конкурентоспроможності, розроблений Бостонською консалтинговою групою (БКГ-матриця), застосовується не тільки для аналізу характеристик товарів, але й для вивчення конкурентоспроможності "стратегічних одиниць бізнесу" окремих компаній, галузей.
Головним інструментом дослідження є матриця, побудована з використанням двох показників, один з яких - тимчасовий. По вертикалі зазначаються темпи росту ємності ринку у лінійному масштабі, а по горизонталі - відносна частка виробника на ринку в логарифмічному масштабі. Усі стратегічні одиниці бізнесу можуть бути представлені у цій матриці в залежності від своїх характеристик й умов ринку. Найбільш конкурентоспроможними будуть ті, які займають значну частку на ринку, що швидко зростає. Приклад побудови БКГ-матриці для гіпотетичного портфелю сфер бізнесу наведений на рис.7.3.2.
Рис. 7.3.2. БКГ-матриця для гіпотетичного портфелю сфер бізнесу.
Для отримання узагальнюючого конкурентного статусу фірми (КСФ) використовують два підходи:
1. Адитивний підхід (об'єднання за лінійною шкалою).
7.3.1.
де Іф, Ік, Іо – фактичний, критичний та оптимальний стан інвестиційної складової;
Sф, Sо – фактичний та оптимальний стан стратегічної складової;
Сф, Со – фактичний та оптимальний стан потенціалу фірми.
Сильний КСФ – 0,7+1; середній – 0,5+7; слабий – 0+0,4.
2. Мультиплікативний підхід (об'єднання за нелінійною шкалою):
7.3.2.
Можливі діапазони значень:
сильний статус – 0,512-1;
середній статус – 0,125-0,512;
слабкий статус – до 0,116.
Як вихідні документи для отримання інформації про фірми можуть бути використані інформаційна карта фірми, бізнес-довідка, бізнес-профіль фірми тощо. Знання показників конкурентоспроможності фірм допомагає визначенню ключових факторів успіху - детермінантів фірми у галузі.
Ці фактори винятково важливі для всіх галузевих організацій, з точки зору впливу їх на конкурентні переваги. Ключові фактори успіху в різних галузях різні. Наприклад, на ринку мінеральної води це оптимальне завантаження виробничих потужностей, наявність широкої мережі оптових дистриб'юторів, потужна, правильно спланована реклама.
Серед ключових факторів успіху розрізняють технологічні, виробничі, управлінські, маркетингові тощо.
Можливі технологічні ключові фактори успіху – це високий науково-дослідницький потенціал; властивість до виробничої та продуктової інноваційної діяльності.
Виробничі ключові фактори успіху – це повне використання виробничого ефекту масштабу й ефекту освоєння; висока якість, оптимальне використання виробничих потужностей, доступ до необхідних постачальників і наявність висококваліфікованих кадрів; висока продуктивність праці, необхідна виробнича гнучкість.
Управлінські ключові фактори успіху – це високий професійний рівень персоналу; націленість на якість; значний дизайнерський потенціал; вміння швидко виводити товар на ринок; здатність оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища; наявність управлінського досвіду.
Маркетингові ключові фактори успіху – це повне використання маркетингового ефекту масштабу й освоєння; добре підготовлений торговельний персонал; високий рівень післяпродажного обслуговування; широкий асортимент; привабливе оформлення; потужна мережа оптових дистриб'юторів (дилерів); наявність "вигідних місць"; існування недорогих роздрібних торговельних організацій, належних компанії; оперативне постачання продукції; низькі витрати на збут.
Інші ключові фактори успіху – це потужна інформаційна система; хороший імідж; вигідне територіальне розташування; доступ до фінансових ресурсів; вміння захищати інтелектуальну власність.
Для туристичної індустрії такими ключовими факторами успіху можуть бути комбінації вищеперелічених різновидів і, передусім, якість послуг, що надаються, та їх асортимент.
Розглянемо можливості виявлення ключових факторів успіху для туристичної організації "Z".
Виходячи з результатів SWOT-аналізу, розглянутого вище, організація міцно утримує свої позиції на міжнародному туристичному ринку як крупний туроператор. її стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів, серед яких - великі підприємства, банки, що підписали з організацією "Z" угоди на абонементне обслуговування, а також рядові клієнти.
Перша перевага організації - прискіпливий відбір готелів на всіх курортах, куди вона відправляє туристів. На момент аналізу в даної організації налагоджені прямі контакти з відомими готельними ланцюжками (наприклад, "Holiday Inn", "Marriott", "Radisson", "Accor", "Sheraton", "Renassance").
Спираючись на досвід у сфері готельної індустрії, організація "Z" ввела власну "зіркову" класифікацію готелів. Така практика існує, як правило, у великих західних туроператорів. Основний принцип роботи даної туристичної організації з готелями - це вибір тих, які реально відповідають присвоєним "зіркам".
Другий, не менш важливий аспект - це вибір авіаперевізника. Першочергово організація звертає увагу на безпеку і надійність польотів. Як і належить солідному туроператору, компанія повністю орендує літаки під довгострокові літні і зимові програми, не обмежуючись блоками місць. Вона користується послугами тільки надійних авіакомпаній і завжди передбачає наявність бізнес-класу. Саме через це організація використовує чартерні рейси. Крім цього, відділ індивідуальних турів активно працює на регулярних рейсах "Українські авіалінії", "Lufthansa", "KLM", "British Airways" та ін. Такий підхід гарантує надійну роботу туристичних агентств -партнерів туристичної організації "Z".
Третій аспект полягає в тому, що компанія виробляє закінчений комплексний туристичний продукт, який включає обслуговування в офісі, переліт, надання місця у готелі, трансфер, екскурсії, а також систему бронювання й продажів. Екскурсії і трансфер організовує приймаюча сторона, і саме тому організація завжди серйозно підходить до вибору зарубіжного партнера.
І, нарешті, вагомий фактор успіху - це видання власних каталогів, що є невід'ємною частиною діяльності туроператорів. Організація має власну концепцію побудови каталогів, яка визначає їхній зміст. Каталоги, які відповідають кращим світовим зразкам, полегшують роботу агентств даної організації і допомагають туристам зорієнтуватися при виборі туру, курорту, готелю та екскурсійної програми.
На долю агентств-партнерів туристичної організації "Z" припадає близько 65% реалізацій, тому оператор ставиться до них з повагою. Агентствам пропонуються навчальні семінари та ознайомлювальні тури, які вже стали традиційними, а також прогресивна система комісійних. І що особливо важливо - якісна рекламна та інформаційна підтримка. Агентства отримують у необхідній кількості каталоги організації "Z", які видаються двічі на рік - до літнього і зимового сезонів, тарифні буклети, відеоматеріали по курортам і готелям. Крім цього, практично безкоштовно реклама агентств розміщується у регулярних рекламних блоках туристичної організації "Z" у багатотиражних газетах, розрахованих на масового споживача. Налагоджена і система заохочень найбільш активних дилерів. За результатами роботи представники 20 кращих агентств преміюються туристичними поїздками. Керівництво компанії бере за основу вже перевірені передові західні технології роботи. Окрім всього, організація "Z" розробила ще й спеціальну програму з оптимізації діяльності агентств і підтримує стабільність цін протягом всього туристичного сезону.
Організація займає лідируюче положення на туристичному ринку серед своїх конкурентів. Це можна пояснити тим, що в ній працюють високі професіонали у галузі туристичного бізнесу, які мають спеціальну освіту. Робота в організації налагоджена таким чином, що кожен її працівник несе персональну відповідальність за свою ділянку роботи. Контроль за виконанням роботи здійснює генеральний менеджер, діяльність якого пов'язана з дослідженням потенційних ринків, підтриманням і закріпленням контактів з крупними клієнтами і власними посередниками. Керівництво організації приділяє значну увагу маркетинговим дослідженням, оскільки вважає, що необхідною умовою успішної роботи компанії є знання ринку.
Таким чином, ключовими факторами успіху організації "Z" можна вважати:
1) відношення персоналу організації до роботи у галузі туризму, як до складного виробничого процесу;
2) наявність власних технологій, у відповідності з якими весь виробничий процес розбивається на елементарні складові, що мають реальну схему виконання і способи автоматизації, а це сприяє гарантованому обсягу продажів;
3) персональну відповідальність кожного конкретного працівника організації за ту чи іншу ділянку роботи і наявність освічених, висококваліфікованих кадрів;
4) вміння вести конкурентну боротьбу (наявність навичок підтримки лідируючих позицій);
5) ефективну рекламу (видання власних каталогів, які відповідають світовим стандартам).