Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

5.4. Дослідження стану зовнішнього середовища підприємства та його сприятливості для виходу з кризового стану

Невід'ємною складовою частиною діагностики кризових явищ та загрози банкрутства є моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому.

Поняття "зовнішнє середовище" (environment) увійшло до складу об'єктів дослідження в 60—70 роках XX століття разом з концепцією стратегічного управління, його виокремлення від оперативного.

У сучасній економічній літературі зовнішнє оточення підприємства розглядається як складна багаторівнева струк­тура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та різноманітним чином (за силою та напря­мом) впливають на діяльність підприємства .Прийнято виокремлюва­ти два рівні зовнішнього оточення:

1. Загальне оточення (макросередовище), яке включає до сво­го складу глобальні чинники, що віддзеркалюють соціально-економічні відносини у суспільстві.

2. Оперативне середовище (мікросередовище), яке охоплює чинники, які здійснюють безпосередній вплив на конкретне торгове­льне підприємство. Традиційно прийнято розглядати такі групи чин­ників, як покупці, постачальники, конкуренти, наймані працівники, власники капіталу, контактні аудиторії, державні установи.

Здебільшого макросередовище не має специфічного впливу на окремо взяте підприємство, але ступінь впливовості на окремі під­приємства різний, що обумовлюється відмінностями як у сферах дія­льності, так і у внутрішньому стані (потенціалі) підприємств. Макро­середовище визначає загальні умови підприємницької діяльності, ат­мосферу бізнесу, впливає на чинники мікросере-довища та через них (опосередковано) на розвиток підприємства.

На відміну від макрорівня чинники оперативного середовища більш піддаються впливу з боку підприємства, причому ступінь цього впливу залежить від стабільності становища підприємства на ринку.

Концептуальна модель проведення аналізу зовнішнього середовища

І етап. Структурування зовнішнього середовища підприєм­ства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потре­бують дослідження.

1 група - чинники, взаємопов'язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися. Це умови, які форму­ються під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на рин­ку ресурсів, тощо. Ця група чинників є найбільш динамічною і посі­дає особливе місце в загальній системі.

2 група - чинники, характер впливу яких на діяльність підпри­ємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо.

3 група - специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями ди­версифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо. Склад цієї групи чинників формується в кожному окремому випадку залежно від специфіки підприємства та ринку його діяльності.

Доцільність виокремлення цієї групи чинників полягає в тому, що підприємство змушене контролювати ситуацію за межами власної діяльності, бо, як правило, саме там виникають проблеми, які впли­вають на подальший розвиток підприємства.

II етап. Визначення "критичних точок" та меж аналізу зов­нішнього середовища.

Кількість та перелік «критичних точок» - найбільш важливих елементів середовища - є індивідуальним. Індивідуальність визна­чення обумовлюється розмірами підприємства, характером його дія­льності, цілями та умовами розробки стратегічного плану, часовими межами дослідження, іншими особливостями.

Розміри підприємства неоднозначно впливають на визначення кола значущих чинників зовнішнього середовища. З одного боку, ве­лика організація має більші можливості контролювати зовнішнє сере­довище ніж невелика. Вплив великого підприємства на зовнішнє се­редовище може деякою мірою нейтралізувати дію зовнішнього світу на його діяльність. Тому цілий ряд елементів зовнішнього середовища для великої організації менш значущі, ніж для маленької (наприклад, велика організація має, як правило, стабільні, добре налагоджені кон­такти з постачальниками, вона менш вразлива до конкуренції, має серйозні фінансові переваги в плані освоєння нових технологій і т.д.). З іншого боку, великі підприємства, по-перше, менш рухливі та гну­чкі, ніж малі, а тому мусять добре орієнтуватися в зовнішньому сере­довищі для того, щоб мати змогу завчасно підготуватися до майбутніх змін, по-друге, несуть більшу соціальну відповідальність перед внутрішніми учасниками, споживачами, суспільством в цілому; по-третє, існують об'єктивні передумови (достатній інтелектуальний потенці­ал) для проведення необхідних досліджень.

Характер (спеціалізація) підприємства також обумовлює різни­цю в оцінці чинників зовнішнього середовища та виборі критичних точок. Наприклад, для торговельних підприємств більш суттєве зна­чення мають соціальна політика, ситуація з виплатою зарплати, дина­міка валового національного продукту, митна політика, порівняно з політичними ризиками, технологічними змінами, обсягом державного інвестування тощо.

Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками , в пере­бігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функ­ціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища.

Ш етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дос­лідження.

Вивчення стану та перспектив розвитку чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кіль­кісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуван­ні аналітичних висновків. Інформаційною базою проведення дослі­дження є зведена статистична звітність, макроекономічні досліджен­ня, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліко­вані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, ре­зультати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зо­ру спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.

IV етап. Визначення методичного інструментарію дослі­дження

Для вирішення цього завдання найбільш доцільно використову­вати методичний підхід, запропонований в роботах Вишнякова Л.Д. Він передбачає розрахунок спеціального оціночного коефі­цієнта ворожості зовнішнього оточення, значення якого визначаєть­ся в діапазоні від 0 до 1 на основі експертної оцінки можливостей та перспектив для ведення підприємницької діяльності в окремих сегментах зовнішнього макро- та мікросередовища. Його значення розра­ховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індиві­дуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.

V етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього ото­чення можуть використовуватися не тільки для визначення потенціа­лу виживання підприємства, але й для формування загальних виснов­ків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства.

По-перше, є можливість визначити ступінь сприятливості зов­нішнього середовища для розвитку підприємства, в тому числі для нейтралізації кризи та виходу з неї. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кри­зових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації - спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства під­приємства.

По-друге, необхідно визначити характер ставлення підприємс­тва до стану та змін у зовнішньому середовищі: пасивне або активне.

За пасивного ставлення в перебігу розробки плану фінансового оздоровлення необхідно передбачити заходи, реалізація яких сприя­тиме пристосуванню економічної поведінки підприємства до змін у зовнішньому середовищі. В іншому випадку (активне ставлення) антикризове управління підприємством має передбачати підпорядку­вання чинників зовнішнього середовища інтересам підприємства, отримання максимальної вигоди від очікуваної сприятливої зміни окремих чинників.