6.4. Методичне забезпечення формування антикризової програми підприємства

Основною вимогою до методичного забезпе­чення, що розроблюється, є орієнтація на потреби та можливості його практичного використання. Це обумовлюється темою дослідження та специфічними особливостями розглядуваних завдань. Виходячи з цього, можуть бути сформульовані такі важливі вимоги, яким має відповідати методичний інструментарій:

1. Запропонована методика формування антикризової програми має відповідати інтуїції та досвіду особи, що приймає рішення. Якщо методичний прийом вступає в суперечності з так званим "гарячим знанням", то найбільш вірогідно, що він не отримає поширення та підтримки.

2. Розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим ме­нше вони бути формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони ре­ально будуть застосовуватися практиками.

3. Прийоми обгрунтування рішення мають бути нетрудомісткими, такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль.

4. Забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які грунтуються лише на логіці та інтуїції.

Формування антикризової програми роз­глядається як складний багатостопний процес, який по­требує інтеграції формальних та неформальних оцінок якості (кори­сності) і результативності окремих антикризових альтернатив, ви­ходячи із заданих цільових параметрів антикризового процесу. Стру­ктурно-логічна схема цього процесу наводиться на рис.4.

Загальна концепція формування антикризової програми полягає в проведенні процедури відбору альтернатив шляхом проведення їх скринінгового (попереднього) та преферентивного (по­глибленого) аналізу.

Рис.4. Структурно-логічна схема процесу формування антикризової програми

Метою скринінгового аналізу є попередня елімінація (зменшен­ня) множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив.

У перебігу преферентивного аналізу здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для вклю­чення до програми.

1 етап - формування інформаційної бази, необхідної для розро­бки антикризової програми та прийняття рішення з відбору альтер­натив.

Необхідна інформаційна база охоплює дві інформаційні підсис­теми:

1. Результати проведення діагностики кризового стану та за­грози банкрутства підприємства:

• ступінь розвитку кризових явищ (глибина кризи);

• перелік найважливіших проблем - внутрішніх чинників розвитку кризи;

• потенціал виживання підприємства;

• прогнозовані наслідки виникнення ситуації банкрутства для креди­торів та власників підприємства.

2. Систему показників, критеріїв та обмежень антикризового процесу:

• стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінан­сового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або лік­відацію суб'єкта господарювання);

• особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;

• цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;

• часові обмеження антикризового процесу;

• ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріаль­них, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реаліза­цію антикризової програми).

2 етап - розробка корпоративної моделі функціонування під­приємства дає змогу імітувати наслідки тих чи інших управлінських рішень та фінансовий стан підприємства та цільові показники - кри­терії антикризового процесу.

Найбільш корисним інструментом розробки моделі автором ви­знається табличний процесор Excel for Windows. У цьому середовищі може бути розроблений певний комплекс взаємопов'язаних таблиць, що характеризують різні аспекти господарсько-фінансової діяльності під­приємства та формалізують вплив змін в окремих аспектах його діяль­ності на кінцеві фінансові результати та фінансовий стан підприємства.

Дорожчим, але простим та наглядним інструментом створення корпоративної моделі є програмний продукт PROJECT EXPERT [308]. Хоча первісне він призначений для оцінки ефективності інвес­тиційних проектів, сучасні версії цього програмного продукту (почи­наючи з 6-ї) можуть використовуватися і для розв'язування ширшого кола задач, зокрема фінансового планування діяльності підприємства, побудови імітаційних сценаріїв для оцінки наслідків певних управ­лінських рішень. Використання PROJECT EXPERT у перебігу обгру­нтування антикризової програми підприємства потребує лише на­стройки базової версії корпоративної моделі, яка покладена в основу цього програмного продукту, та введення кількісних параметрів окремих показників.

Необхідною передумовою розробки корпоративної моделі є проведення комплексного аналізу господарсько-фінансової діяльності підприємства для визначення кількісних параметрів, які використо­вуються при її створенні.

3 етап - генерація ідей відносно шляхів та методів фінансового оздоровлення підприємства. На цій стадії формування програми ан-тикризовий керуючий за підтримки керівництва та управлінців під­приємства (верхньої та середньої ланки) або із залученням сторонніх експертів повинен визначити максимально велику кількість антикри-зових заходів, які можуть бути здійснені для фінансового оздоров­лення підприємства. Орієнтація роботи на висунення максимально бі­льшої кількості зменшує вірогідність того, що доцільна (раціональна) альтернатива не буде сформульована.

Технологія та методика генерації ідей та залучення персоналу підприємства до їх формування детально описана в літературі з пи­тань управлінського консультування, зокрема в [304].

4 етап - розробка скринінгових стандартів. На цьому етапі роботи необхідним є визначення скринінгових стандартів або крите­ріїв елімінації, за термінами методичних розробок У.Ельдвардса.

Під скринінговим стандартом розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність яким робить не­доречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує фу­нкції рівня задоволення. Він застосовується з метою локалізації мно­жини висунутих антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які адекватні конкретним умовам функ­ціонування підприємства.

Як скринінгові стандарти можуть використову­ватися такі обмеження:

1) відповідність економічним інтересам та стратегічним цілям під­приємства;

2) відповідність ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації;

3) відповідність глибині розвитку кризи та часовим обмеженням ан­тикризового процесу;

4) відповідність проблемам, які обумовили виникнення ситуації банк­рутства (орієнтація на їх розв'язання).

Для коректності розуміння зробимо необхідні пояснення стосовно кожного запропонованого обмеження (скринінгового стандарту).

Застосування відповідності скринінгового стандарту економіч­ним інтересам та стратегічним цілям потребує уточнення, в інтере­сах яких соціальних груп (стейкхолдерів) здійснюється розробка про­грами фінансового оздоровлення. Орієнтація на інтереси власників не­платоспроможного підприємства передбачає, що фінансовий план ви­ходу зі стану неплатоспроможності має враховувати зацікавленість власників у збереженні існуючого розподілу власності та контролю за підприємством, а також їх загальну орієнтацію стосовно майбутнього підприємства (продовження діяльності або ліквідація). Економічні ін­тереси апарату управління підприємства полягають у збереженні само­стійності прийняття та реалізації управлінських рішень, реального кон­тролю за економічним життям підприємства. Врахування економічних інтересів працівників підприємства потребує орієнтації на збереження робочих місць, стабільну виплату заробітної плати та її зростання.

Скринінговий стандарт відповідності ресурсному забезпеченню та можливості реалізації відповідної політики обумовлює орієнта­цію на ті заходи, які реальні для виконання, з врахуванням наявних матеріальних, трудових, інформаційних та фінансових ресурсів.

Скринінговий стандарт відповідності ступеню розвитку кризи та часовим обмеженням передбачає узгодженість часу, необхідного для отримання віддачі від антикризових заходів, та наявного часу для здійснення антикризових процедур, відмову від використання "важкої артилерії", якщо завдання можна вирішити простішими та економіч­ними методами.

Скринінговий стандарт відповідності проблемам, які зумовили виникнення ситуації банкрутства (кризового стану), надає можливість зосередити увагу не на "косметичному ремонті" економічної системи неплатоспроможного підприємства, а на лікуванні проблем за суттю, що є запорукою неповторення кризових явищ у майбутньому.

5 етап - проведення скринінгового аналізу. На цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими ста­ндартами), яким вони повинні відповідати. Ті антикризові заходи, що не відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключа­ються з подальшого розгляду.

6 етап - проведення оцінки наслідків реалізації антикризових заходів для власників підприємства. З точки зору власників підприєм­ства критерієм переваги у виборі раціональних альтернатив з множи­ни допустимих альтернатив є втрати, які виникають внаслідок реалі­зації окремих антикризових заходів.

Під втратами власників від реалізації певних антикризових рі­шень пропонується розуміти сукупну оцінку таких видів витрат як:

• прямі економічні втрати у вигляді додаткових витрат фінансових ресурсів, які необхідно здійснити в перебігу підготовки та реаліза­ції антикризового заходу;

• опосередковані економічні втрати так звані витрати прогаяної ви­годи (можливостей), які виникають внаслідок реалізації антикризо­вого заходу (наприклад, втрата можливостей отримання доходів внаслідок реалізації активів, закриття філіалів, звільнення праців­ників тощо);

• соціально-психологічні втрати, пов'язані з впровадженням та нас­лідками реалізації антикризового заходу (наприклад, повна або ча­сткова втрата іміджу та ділової репутації, необхідність прийняття певних особистих зобов'язань, невідповідність особистим та суспі­льним морально-етичним нормам поведінки підприємця, втрата контролю та почуття одноособового власника тощо).

Як видно з наведеного переліку, втрати власника є різноаспектними та не можуть бути оцінені кількісно (зведені до кількісного по­казника оцінки їх обсягу). Це обумовлює доцільність використання експертних методів для оцінки їх рівня та наступного ранжирування множини допустимих альтернатив за даним критерієм.

Для проведення експертного оцінювання можуть застосовувати­ся різноманітні методичні прийоми.

Найбільш простим є використання методу бальної оцінки: про­стої та зваженої (з урахуванням важливості окремих аспектів оцінки альтернатив, наприклад, видів втрат). Процедура застосування цього методичного прийому є загальновідомою.

7 етап - ранжирування допустимих антикризових альтерна­тив за критерієм втрат власників. На цьому етапі роботи склада­ється проранжований перелік допустимої множини антикризових аль­тернатив, виходячи із завдання мінімізації втрат власників. Тобто в межах складеного переліку перше місце відводиться альтернативам з мінімальними втратами, а останнє - з максимальними.

8 етап - оцінка наслідків окремих антикризових заходів для життєдіяльності підприємств та формування сукупності раціона­льних альтернатив. Прогнозування наслідків окремих антикризових заходів для життєдіяльності підприємства здійснюється на базі побу­дованої корпоративної моделі.

Як правило, один антикризовий захід не забезпечує досягнення цільових параметрів, тому необхідною є оцінка кумулятивного ефек­ту, який досягається при сумісній реалізації антикризових заходів.

9 етап - оформлення та поточне планування реалізації анти­кризових заходів. Після формування переліку раціональних альтерна­тив необхідно документально оформити прийняте рішення, розроби­ти план організаційних заходів щодо реалізації антикризових заходів та фінансовий план реалізації антикризової програми.

План організаційних заходів повинен визначати терміни, необ­хідні ресурси та витрати, послідовність та узгодженість окремих ан­тикризових заходів, відповідальних за їх виконання. Найбільш зруч­ною формою його розробки є графік (діаграма) Гантта, яку можна побудувати в тому числі за допомогою програмного продукту PROJECT EXPERT .

Фінансовий план антикризової програми визначає найважливіші показники господарсько-фінансової діяльності, які прогнозуються за допомогою корпоративної моделі при реалізації сукупності альтерна­тив, що визнані раціональними.

Підготовлена антикризова програма узгоджується (за потреби) та затверджується в установленому порядку.