Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

8.3. Бізнес-аналіз — основна передумова планування, в підприємництві

Аналіз внутрішнього середовища. Планування і прогнозування дає менеджерам змогу підготувати основу для подальшої роботи, а не ризикувати в надії на вдачу. Маємо багато прикладів, коли смі­ливі й ризиковані ініціативи чудово себе виправдали, але ще біль­ше випадків, коли результатом ризику був повний крах.

Іншими словами, планування і прогнозування мають свої межі, і потрібні досвідчені спеціалісти в цих галузях, щоб підготувати ос­нову для одержання максимальної вигоди з діяльності фірми. Шлях до успішного планування і прогнозування проходить крізь деталь­ний і продуманий аналіз «історичних» закономірностей у сукупності з вдумливою інтерпретацією наявних тенденцій і можливостей пев­ної фірми. Так чи інакше, планування і прогнозування є складови­ми одного й того самого процесу — вони потребують безперервного розроблення шляхом прямого і зворотного руху між діями і цілями, а також відповідними доходами і витратами, поки не буде досягнуто певного балансу. Інакше кажучи, плани мають бути досяжними, а прогнози — реальними.

Бізнес-аналіз зовнішнього середовища і поточного стану фірми є необхідною передумовою розроблення ефективного плану. Він спря­мований на одержання і узагальнення об’єктивної інформації про стан фірми (силу, слабкість, можливості фірми, небезпеку для неї).

Аналіз зовнішнього середовища — це процес, за допомогою якого підприємець або менеджер оцінює зовнішню безпеку і можливості, що можуть перешкоджати або сприяти досягненню поставленої ме­ти (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Зовнішнє середовище бізнесу


Оскільки чинники макросередовища непідконтрольні фірмі, то під час аналізу зовнішнього середовища мова йтиме про досліджен­ня ринку, на якому працює фірма. Саме дослідження ринку допо­може відшліфувати вашу ідею і звести до мінімуму ризик невдач.

Аналіз ринку обов’язково передбачає такі складові:

► загальні тенденції зміни вашого ризику;

► стан конкуренції на ринку;

► характеристика ваших основних потреб;

► описання збутової мережі;

► тенденції розвитку зовнішнього оточення, яке вам не підкон­трольне, але може впливати на вашу діяльність.

Підсумком такого аналізу є всебічна характеристика кон’юнк­тури ринку. Кон’юнктура ринку— це ситуація, яка склалася на ри­нку. її характеризують співвідношення попиту і пропозиції товарів на ринку, рівень цін, товарні запаси, ступінь конкуренції, наявність товарів-замінників, тенденції розвитку науково-технічного прогресу щодо певного виробництва та інші показники.

Перш ніж розпочати аналіз ринку, слід визначити, на якому ри­нку ви працюєте, тобто відповісти на запитання: Чи добре фірма знає свій ринок? (табл. 8.1).

Таблиця 8.1. Аналіз зовнішнього середовища


Чітко розуміти ринок потрібно для визначення мети фірми і ста­ну конкуренції у вашому бізнесі. Через термін «ринок конкретного товару» визначається вся сукупність фірм, які працюють у певній сфері і, отже, є потенційними і реальними конкурентами.

Конче важливо знати, який вигляд ринок матиме завтра і після­завтра, в якому напрямі він розвивається, чого очікують клієнти від фірми і вашого товару.

Що ж до розвитку вашої галузі, то джерелами інформації про розмір ринку, його перспективи можуть бути: спеціалізовані журна­ли, газети та інші видання; державна статистика; спеціально про­ведені дослідження.

Аналізуючи стан фірми на ринку, слід керуватися тим, що всі ринки безперервно змінюються, тому потрібно знати динаміку ва­шої частки на ринку. Аналіз структури ринку особливо важливий тоді, коли на фірму припадає невелика частка ринку (10 — 15 %). Стан таких підприємств залежить не тільки від кон’юнктури ринку, а й від дій конкурентів.

Дані про частку ринку важливі для визначення мети. Якщо ва­ша частка на ринку невелика, то важлива мета — збільшення част­ки ринку. Якщо частка ринку велика (40 — 60 %), то може йтися про збереження і захист своїх позицій на ринку. Якщо частка ринку скорочується, то слід прийняти серйозні дії в усіх напрямах марке­тингу: споживчі властивості товару, його ціна, система збуту, стиму­люючі заходи.

Аналізуючи зовнішнє середовище бізнесу, важливо зрозуміти, звідки беруться кошти і як вони використовуються. Більш детально ця проблема розглядатиметься при аналізі фінансового стану фір­ми. У цьому розділі йтиметься про аналіз джерел коштів та їх вико­ристання. Без глибокого розуміння джерел та напрямів викорис­тання коштів і змін, що відбуваються у джерелах і напрямах вико­ристання коштів, менеджери не можуть оцінити, чого досягла фірма

і в якому напрямі вона розвивається. Ретельний аналіз джерел та напрямів використання коштів визначить, до якої межі фірма по­кладається на кредити чи власний капітал. Цей аналіз також пока­зує те, чи достатньо ефективно використовуються залучені та власні кошти, аби фірма мала досить грошей в обігу, купувала сировину і матеріали, нарощувала фіксовані активи, зменшувала заборгова­ність, сплачувала дивіденди тощо.

Коли джерела та напрями використання коштів будуть визначе­ні, підприємці вирішують, чи надійні ці джерела і що слід змінити, аби в майбутньому забезпечити грошові надходження. Це також дасть змогу визначити, чи збігаються напрями використання кош­тів із загальною стратегією фірми, бо якщо ні, то слід вжити заходів щодо виправлення такого становища.

Джерелами коштів фірми є: гроші на рахунку; цінні папери, що швидко реалізовуються; дебіторська заборгованість; амортизація; довготерміновий борг; нерозподілені прибутки. Напрями викорис­тання і розміщення коштів фірми такі: сировина і матеріали; фіксо­вані активи; кредиторська заборгованість; короткотермінові позики; інші борги.

Отже, аналіз джерел і напрямів використання і розміщення коштів показує, як фінансується фірма і як використовуються її ресурси. Цей аналіз є складовою фінансового планування і кон­тролю. Зменшення суми активів, зростання заборгованості і ка­піталу — це джерела коштів. Зростання суми активів, зменшен­ня заборгованості й капіталу — це використання коштів.

Оскільки кожний товарний ринок по-своєму своєрідний, немож­ливо дати універсальних рекомендацій. Розглянемо кілька умовних прикладів, щоб зрозуміти сутність підходу до умов ринку.

(Приклад І Ринок електропобутових товарів, наприклад, телевізорів. Основ­ний споживач телевізорів — сім’я. Для визначення потенційної місткості українського ринку телевізорів слід знати чисельність населення, серед­ній розмір сім’ї, термін служби телевізорів, коефіцієнт забезпечення телевізорами (кількість телевізорів на 100 сімей). Усі ці дані публікує офіційна статистика.

Припустімо, що чисельність населення України 50 млн чол., середній розмір української сім’ї — 3 — 4 чол., коефіцієнт забезпеченості — 1,1 (110 телевізорів на 100 сімей), отже, ринок насичений. Термін служби телевізора 7 років.

Місткість ринку в нашому прикладі — 50 : 3,4 : 7 = 2,1, тобто становить 2,1 млн шт. на рік.

Вторинний попит (телевізор на кухню, дачу, заміна на кольоровий тощо) у сучасних умовах приблизно дорівнює 10 — 15 % загальної місткості ринку.

Загалом потенційна місткість ринку українських телевізорів становить бли­зько 2,21 млн шт. на рік.

Далі починають діяти чинники платоспроможного попиту, які визначати­муть фактичний обсяг продажу телевізорів. У результаті аналізу ми маємо роз­глянути динаміку обсягу продажу телевізорів і динаміку доходів населення.

Що ж до конкуренції галузі, то слід зазначити, що помилка бага­тьох фірм полягає у тому, що вони часто не знають своїх конкурентів.

Головною проблемою під час аналізу конкуренції в бізнес плані є те, що досить складно спостерігати за всіма реальними і потенцій­ними конкурентами, тому слід виділити їхні стратегічні групи, за­вести на них картотеку. Стратегічна група — це група фірм у галу­зі, які є вашими прямими конкурентами або використовують подібні стратегії діяльності на ринку.

Приклад: Ви вирішили придбати міні-хлібопекарню, тоді конкуренцію вам складуть дві стратегічні групи:

►великі хлібозаводи, розміщені в зоні діяльності вашого бізнесу;

►міні-хлібопекарні, розміщені поблизу.

Щоб визначити сильні та слабкі сторони конкурентів і ваші переваги, потрібно знати про конкурентів такі дані: наявність торговельної марки; асортимент про­дукції (послуг); обсяг продажу; ціни і знижки; основні клієнти; рекламна полі­тика; стимулюючі заходи та інші важливі з вашої точки зору показники, чинни­ки і події.

Конкретні переваги є основою стратегії будь-якої фірми. Наведе­мо такі загальні стратегії:

► конкретні переваги за рахунок низьких порівняно з конкурен­тами витрат виробництва (стратегія низької собівартості, але не обов’язково низької ціни);

► стратегія диференціації продукції, тобто пристосування її до попиту певних груп споживачів;

► стратегія першопрохідника (фірма інноваційного типу, яка по­стійно поновлює асортимент своїх товарів).

Ключ до успішного підприємництва лежить у щирій зацікавле­ності бізнесмена до структури потреб покупців. Основне, що слід знати про споживачів (покупців):

► хто ваші споживачі, ваш цільовий ринок;

► які їхні потреби, побажання щодо ваших товарів;

► мотиви покупок (чому купують саме ваш товар);

► потреби, які можуть стати джерелом ідей щодо вдосконалення товарів або розроблення принципово нових товарів;

► реакція споживачів на появу на ринку нового товару. Основ­ним джерелом інформації про споживачів є самі споживачі. Тому постійно підтримуйте контакти із споживачами (бесіди, особисті ко­нтакти, опитування), тим більше, що смаки, побажання, мотиви по­купок з часом змінюються.

Аналіз збуту продукції — одна з найважливіших складових у бі- знес-плануванні. Нині існує кілька методів прогнозування обсягу продажу. Проте жодний з них не може дати точну картину реаль­них можливостей збуту. Основні методи прогнозування обсягів про­дажу такі:

1. Інтуїція. Оцінка майбутнього обсягу продажу ґрунтується на даних про збут (аналіз минулого продажу), у відгуках продавців та споживачів і доповнюється інтуїтивною реакцією «на загальний стан справ». Цей підхід найдешевший для бізнесмена, проте він досить суб’єктивний і не підходить для довготермінових оцінок, може вико­ристовуватися у фірмі, ринок якої стабільний або змінюється перед­бачуваними темпами.

2. Огляд ринку. Основою цього методу є інформація про ситуацію на ринку (збирання і аналіз статистичних даних). Чим точніша тех­ніка збирання і аналізу даних, тим точніша інформація про ринок.

3. Аналіз динаміки продажу. Встановлюється залежність між продажем і часом. Три групи чинників визначають рух продажу в часі (сезонний, циклічний) і чинники, які формують тенденції спо­живання.

4. Економетричні моделі Сутність цього підходу полягає у праг­ненні показати обсяг продажу як функцію від багатьох змінних.

Спеціалісти західних фірм використовують паралельно кілька методів прогнозування збуту. Аналізуючи здобуті результати, спи­раються переважно на наявний досвід, інтуїцію і особливе управ­лінське мистецтво, пов’язане з умінням приймати правильні рі­шення в умовах невизначеності.

Ефективність збутової діяльності досліджується за обсягом про­дажу, виручки, часом збуту і територією розповсюдження.

Аналіз ринку товару. Кожний товар з точки зору споживачів мо­же розглядатися на трьох рівнях: задум товару, його реальне виго­товлення, супроводження товару (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Три рівні товару з точки зору споживачів


Товар за задумом визначає його конкретне призначення, тобто для чого він потрібний. Реальне виготовлення товару визначає його товарний вигляд, привабливість для покупця. Воно включає: товар­ний знак, а в ширшому розумінні — фірмовий стиль, якість продук­ції, дизайн, упаковку та інші споживні властивості. Причому, чим більше споживних властивостей має товар, тим вища ціна встанов­люється на нього.

Продаж товару, як правило, супроводжується наданням певних додаткових послуг (третій рівень товару — товар і його супрово­дження). Це такі послуги, як підготовка товару перед продажем, комплекс послуг щодо продажу (демонстрація, навчання, доставка, продаж у кредит, гарантія повернення грошей тощо), а також обслу­говування після продажу, яке поділяється на гарантійне і післяга- рантійне.

Усі фірми, що працюють успішно, приділяють велику увагу новим товарам, які мають замінити товари, популярність і обсяг продажу яких падають. У західному менеджменті існує особливий розділ «управління продуктом» зі своїми специфічними методами визначен­ня сильних і слабких сторін кожного товару. Основні підходи такі:

► поділ товарів за категоріями з точки зору їх прибутковості, по­трібних капіталовкладень («дійна корова» — продукт, що приносить сьогодні основний прибуток, завтрашня «дійна корова» — сьогодні її слід підтримати додатковими капіталовкладеннями за рахунок «дійної корови», невдалі товари зняті з виробництва);

► теорія життєвого циклу полягає в тому, що будь-який товар проходить на ринку чотири стадії: І — виведення, II — зростання, III — зрілість, IV — скорочення обсягів продажу (мал. 8.3).

Рис. 8.3. Життєвий цикл товару


Кожна стадія потребує особливого підходу, різних маркетингових заходів. Наприклад, якщо ви тільки виходите на ринок з новим то­варом, то слід провести інтенсивну рекламну кампанію, мета якої — розтлумачити покупцям вигоди від придбання певного товару. На стадії зростання слід з’ясувати думку і пропозиції покупців щодо товару і його характеристик, щоб внести у разі потреби зміни в товар.

Підсумком успішної діяльності щодо керування продуктом є, як правило, широка номенклатура і різноманітний асортимент виро­бів. Наприклад, фірма «Сіменс» випускає 44 типи холодильників (асортиментний ряд), понад 30 видів пральних машин і безліч іншої побутової техніки (широка номенклатура).

Плануючи діяльність, пов’язану зі створенням нових товарів, які з’являються на ринку, потрібно врахувати, що в середньому на сві­товому ринку діє така пропозиція — 70 : 20 : 10. Переважна частина новинок (70 %) є модифікацією старих товарів — незначні зміни в самому товарі, зміни упаковки, методів збуту і просування; 20 % — товари зі змінами в конструкції, споживних властивостей, дизайну і лише 10 % становлять дійсно нові товари.

У бізнес-плані обов’язково зазначають, як установлюватиметься ціна на продукцію і порівнюють свої ціни з цінами конкурентів (вищі, нижчі, на рівні цін конкурентів).

Визначення ціни — досить важливий процес, який обов’язково має враховувати еластичність попиту.

Крім того, слід проаналізувати, як на ринку вашого товару відбува­ється ціноутворення, хто диктує ціни (виробники чи споживачі), який рівень знижок з ціни, що надаються вашими конкурентами (табл. 8.2).

Таблиця 8.2. Аналіз організації ринку товарів


Досить важливими складовими аналізу ринку товару є система руху та збут.

Просування товарів на ринок — це комплекс заходів, спрямова­них на формування попиту і стимулювання збуту продукції, тобто врешті-решт — на збільшення обсягу продажу.

Просування включає в себе рекламу, заходи щодо формування громадської думки (паблік рілейшнз).

Витрати на просування товару залежать від природи товару і йо­го ринку.

Збут продукції— це процес її продажу. В будь-якому підприємс­тві є дві можливості збуту продукції: продавати самим або через по­середників.

У бізнес-плані обов’язково зазначають, як здійснюватиметься збут продукції.

Відоме правило «80 : 20» наголошує: 80 % обсягу продажу фірми випадає на 20 % покупців.

У міру насичення ринку і загострення конкурентної боротьби за споживача, фірми починають застосовувати різні стимулюючі захо­ди для споживачів та посередників: знижки, купони, лотереї, без­коштовне обслуговування кожного певного покупця.

З метою розширення обсягу продажу своєї традиційної продукції фірми завдяки наданню додаткових послуг споживачам, рекламі й активізації діяльності щодо просування товару розробляють різні стратегії. До них належать, зокрема, стратегії: розроблення товару; розвитку ринку товару; диверсифікації.

Стратегія розроблення товару передбачає, що фірма розробляє нові товари, розширює номенклатуру товарів, збуваючи їх на добре відомому «старому ринку», відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. При цьому товари можуть бути новими для галузі або тільки для фірми. Ця стратегія найбільш сприятлива з точки зору мінімізації витрат і міри ризику.

Стратегія розвитку ринку спрямована на пошук нових ринків або нових сегментів ринку для тих товарів, які підприємства вже випускають. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту.

Стратегія диверсифікації передбачає розроблення нових товарів і освоєння нових ринків одночасно. Це найбільш ризикована і доро­га стратегія, але саме така стратегія може забезпечити успіх та стій­кість фірми у нестабільному навколишньому середовищі.

Важливий аспект — аналіз структури витрат, собівартості про­дукції. Такий аналіз досить важливий з точки зору довготерміново­го виживання фірми. Якщо він відсутній, то його проведення має стати центральною частиною бізнес-плану.

У західних фірмах основою контролю над витратами виробницт­ва і збуту є система складання бюджетів. Фінансовий директор зви­чайно використовує щотижневий бюджет, аналізує його виконання і вносить необхідні корективи, насамперед із фактичного надхо­дження грошей на рахунок фірми. Якщо на рахунку фірми з’явля­ються додаткові гроші, то фінансовий директор має негайно напра­вити їх в обіг, не допускаючи того, щоб гроші лежали «мертвим» ка­піталом. Якщо ж виявиться збільшення витрат, то приймаються та­кі самі оперативні заходи для скорочення незапланованих витрат (табл. 8.3).

Таблиця 8.3. Аналіз виробничих проблем


Витрати на матеріали, сировину і комплектуючі становлять ве­ликі суми для багатьох фірм, тому будь-які зміни в рівні цих скла­дових відбиваються на фінансовому стані фірми.

Аналізу підлягає виробнича структура фірми, завантаження об­ладнання, ступінь його оновлення, система контролю якості продук­ції на підприємстві, темпи зростання продуктивності праці.

Проведення аналізу фінансового стану фірми допомагає бізнес­мену розібратись у таких питаннях:

1. Як організована система бухгалтерського обліку на вашому підприємстві?

2. В якому стані перебувають фінанси вашої фірми?

Основні відомості, що готує бухгалтерія для складання бізнес- плану фірми, такі:

► прогноз і аналіз структури та динаміки витрат на виробницт­во, в тому числі постійних (незалежних від обсягів виробництва) і змінних (залежних від обсягів виробництва), прямих і накладних;

► аналіз відхилень фактично досягнутих показників від запла­нованих;

► розрахунок беззбитковості з найважливіших видів продукції;

► аналіз стану дебіторської і кредиторської заборгованості тощо.

Західні підприємці досить часто заводять картотеку «безнадій­них боргів» та відповідних споживачів.

Фінансовий аналіз заснований на даних бухгалтерського обліку і звітності, насамперед балансів і додатків до них, і ґрунтується на роз­рахунку різних фінансових показників, їх вивченні та інтерпретації.

Основними цілями розрахунку є:

1. Допомога в інтерпретації даних, які містяться у фінансових документах, установлення істотних відношень і тенденцій, які мо­жуть бути неочевидними із окремих фінансових документів;

2. Порівняння результатів у провідних галузях, при цьому порі­вняльними величинами можуть бути різні періоди, планові й фак­тичні дані та різні підприємства.

3. Визначення і оцінювання як відносних, так і абсолютних ре­зультатів діяльності фірми. Аналізу фінансових показників власти­ві дві принципові групи недоліків:

1) пов’язаних з первинною інформацією;

2) пов’ язаних власне з аналізом:

► небезпека спрощеної інтеграції;

► необхідність вибору коефіцієнтів для розрахунку (не завжди слід покладатися на стандартні коефіцієнти);

► складність вибору і використання подібних аналогів для порів­няння.

Визначальними сферами інтересу, які охоплюють фінансові кое­фіцієнти, є:

► зростання;

► дохідність і результати діяльності;

► платоспроможність і фінансова стабільність;

► фінансування;

► результати інвестицій.

Отже, фінансові звіти є основним джерелом інформації про фірму для сторонніх осіб і організацій: кредиторів, інвесторів, постачальників, споживачів та клієнтів.

Фінансовий аналіз дає уявлення про те, як ефективно керівники фірм використовують наявні в них ресурси (табл. 8.4).

Аналіз кадрового забезпечення. Багато фірм, особливо створених недавно, швидко усвідомлюють, що потрібні люди, які здатні вико­нати заплановане, потрібна надійна команда, а також система управління персоналом. В основі вдосконалення системи і методів управління має бути людський чинник.

Кадрове забезпечення — одна з функцій бізнесу. Основні функ­ції кадрової служби бізнесу такі:

► визначення потреб у кадрах на перспективу;

► забезпечення виробництва кваліфікованою робочою силою: відбір, найм, організація виведення персоналу (вихід на пенсію, звільнення), аналіз причин плинності кадрів тощо;

Таблиця 8.4. Фінансовий аналіз


► забезпечення розвитку працівників: атестація і оцінювання рівня кваліфікації, організація системи просування по службі, профорієнтація і перепідготовка;

►удосконалення організації стимулювання праці, соціальних виплат;

► консультації з трудового законодавства, участь у роботі, пов’язаній з укладанням колективних договорів, розглядання скарг, претензій, контроль за трудовою дисципліною.

У підприємницьких структурах існує ідея «продуктивність і якість — від людини». Ось чому кадрові служби в них перетворю­ються на центри з розроблення і реалізації планів використання трудового потенціалу. Від кадрових служб вимагається не лише до­бре знання фундаментальних принципів кадрової роботи, а й розу­міння основних проблем фірми в галузі організаційних структур, систем і методів контролю, нововведень, стимулювання працівників тощо (табл. 8.5).

Таблиця 8.5. Аналіз системи управління фірмою