16. Аналіз підсумків ділової бесіди
Під час прийняття рішення і завершення ділової бесіди, особливо якщо вони здійснюються в ситуації так званого позиційного торгу, співрозмовники часто діють в умовах швидкої зміни позицій і дефіциту часу на детальний їх аналіз. Окремі пропозиції, як ваші, так і співрозмовника, значною мірою мають характер експромту, можуть бути продиктовані емоціями, сприйматися переважно на інтуїтивному рівні без належного системного підходу і детального аналізу різних нюансів.
Тому остаточні домовленості та інші підсумки ділової бесіди далеко не завжди виявляються оптимальними і потребують наступного аналізу у спокійній обстановці.
Метою такою аналізу слід вважати:
по-перше, чітко з’ясувати як свою позицію і своє поводження під час ділової бесіди, так і позицію та поводження співрозмовника;
по-друге, усвідомити які прорахунки були допущені вами, в тому числі на етапі підготовки бесіди і збору необхідної інформації для її проведення, на етапах аргументації, нейтралізації негативної реакції партнера та прийняття рішення;
по-третє, виявити ваші вдалі пропозиції й “ходи” під час бесіди з тим, щоб накопичити корисний досвід ефективної підготовки і більш результативного проведення ділових бесід в майбутньому;
по-четверте, систематизувати арсенал дієвих засобів впливу на співрозмовника в залежності від ситуації, що складається;
по-п’яте, намітити для себе найдоцільнішу тактику спілкування, в першу чергу з партнером по діловій бесіді, що відбулася.
Змістом аналізу підсумків ділової бесіди повинні стати чіткі й відверті відповіді самому собі на таку сукупність запитань.
1. Чи зуміли ви досягти за результатами ділової бесіди максимально можливої користі для справи?
2. Чи вдалося вам досягти усіх намічених цілей або, принаймні, хоча б певної запасної, альтернативної цілі зустрічі?
3. Як можуть позначитися підсумки зустрічі на розвитку ваших подальших ділових стосунків з цим співрозмовником ?
4. Якщо результат ділової бесіди виявився все ж негативним, то переважно з яких причин це сталося?
5. Чи досить ретельно була підготовлена ділова бесіда в інформаційному й організаційному відношеннях?
6. Чи досить чітко ви виклали сутність проблеми та чи досить послідовно вели основну лінію розмови?
7. Чи вдалося вам передбачити всі можливі контрдоводи співрозмовника й знайти на них відповідні аргументи?
8. Чи не нав’язали ви силоміць свої аргументи та докази співрозмовникові при формуванні досягнутих домовленостей і остаточному прийнятті рішення?
9. Якщо так, то чи не залишилося у нього почуття невдоволеності, прикрості, які можуть зростати при подальших зустрічах і поступово зводити нанівець ділові стосунки, що почали складатися?
10. Чи досить обґрунтованими були ваші зауваження і заперечення? Чи не були вони занадто суб’єктивними та продиктованими вашим настроєм?
11. Чи вдалося вам бути досить тактовним і ввічливим протягом усього ходу ділової бесіди?
12. Як вам найдоцільніше слід розвивати подальші ділові й особисті стосунки з партнером по бесіді, що відбулася?
Від повноти, чіткості й міри відвертості ваших відповідей на наведені запитання істотно залежатимуть результати аналізу підсумків ділової бесіди та її ходу, характер висновків, що можуть бути зроблені за цими результатами, накопичення ділового досвіду і навіть ефективність всієї вашої подальшої управлінської діяльності.
Слід завжди мати на увазі, що ініціатива у діловому спілкуванні визначається тим з партнерів, хто з самої зустрічі та початку бесіди задав тип контакту, визначив форму і характер постановки проблеми та порядку її обговорення, висунув прийняту ідею розв’язання. Дослідженнями у сфері соціальної психології переконливо встановлено, що звичайно той, хто підбив підсумки обговорення, на того істотно більшою мірою лягає й відповідальність за розв’язання обговорюваної проблемної ситуації й за реалізацію спільно прийнятих рішень.
Психологією управління й тривалою практикою світового менеджменту встановлено відоме правило “своєчасно віддай ініціативу”. Воно як раз і призначене для переборення несприятливої для вас ситуації стосовно можливої появи необхідності підвищеної відповідальності за підсумки ділової бесіди та реалізацію її рішень. Це переборення може бути здійснено шляхом перекладення всієї відповідальності або певної її частини на співрозмовника. Цілком зрозуміло, що розподіл відповідальності істотно підвищує рівень і характер відношення сторін до досягнутих домовленостей та ефективність реалізації прийнятого рішення у цілому.
Крім того, потрібна тактика особливо необхідна при проведенні ділової бесіди керівника з підлеглим, коли треба надати останньому можливість висловити свою думку. Завжди корисно, щоб підлеглий сам остаточно сформулював рішення, навіть якщо воно запропоноване керівником, оскільки у цій ситуації істотно підвищується активність і зростає самоповага працівника, певною мірою знімається його відчуження і формальне ставлення до проблеми та до виконання своїх службових обов’язків.