8. Система антикризисного управления потенциалом предприятия

1.Сущность антикризисного управления

2.Классификация проблем антикризисного управления

3.Технология антикризисного управления и диагностика кризисов Понятие «жизненного цикла», с которым пришлось познакомиться ранее, имеет широкое приложение и, можно сказать, универсальный характер. В связи с этим существуют понятия «жизненный цикл предприятия» и «жизненный цикл потенциала предприятия». Исходя из этого, потенциал предприятия может находиться в состоянии стабильного функционирования, экономического роста, устойчивой стадии производства и, наконец, в состоянии кризиса (банкротства).

Американские исследователи зафиксировали определенную закономерность возникновения подъема и спада кризисных ситуаций и банкротств. Она проявляется, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а во-вторых, в математически определенной продолжительности циклов и спада, характерных для фирм малого и среднего бизнеса. Так фаза подъема исследованных американских фирм длится в среднем, 3 года (от 1,1 до 7,7 лет), а фаза спада 3 года (от 1 до 4 лет).

Естественной задачей управления предприятием и его потенциалом является недопущение предкризисного состояния и тем более его банкротства. Что следует понимать под терминами «предкризисное состояние» и «банкротство»?

Предкризисное состояние экономики предприятия означает устойчивое падение темпов роста производства и снижение его эффективности. Причинами этого могут быть как внешние воздействия (нарушение традиционных хозяйственных связей, падение спроса, высокая конкуренция со стороны иностранных фирм и т. д.), так и внутренние факторы (недостатки и просчеты в управлении производственной, инвестиционной, финансово-кредитной сферами деятельности предприятия), усугубляющие действие внешних факторов.

Предкризисное состояние не возникает вдруг. Оно созревает в недрах устойчивого развития предприятия путем постепенного накопления негативных изменений. Развитие предкризисной ситуации в результате отсутствия систематического сложения и непринятия своевременных мер к недопущению негативного развития приводит к банкротству

Банкротство предприятия в общемировой практике определяется, как неспособность удовлетворить требования по оплате товаров (услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление. Сложность его состоит в том, что в рамках общепринятого управления необходимо сосредоточить усилие на такие методы управления, которые обеспечивают выход из кризиса, а в условиях банкротства работают в системах санации (оздоровления) и внешнего управления.

Отечественные исследователи, в частности, В.А. Василенко дают такое определение антикризисного управления. Это управление, в котором в результате запланированных мероприятий и мер предвидятся неблагоприятные последствия кризиса, проводится анализ его симптомов, принимаются меры по снижению негативных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего устойчивого развития организации.

Необходимость антикризисного управления определяется, в первую очередь, целями и задачами развития предприятия.

Создание системы антикризисного управления включает решение следующих проблем, которые можно объединить в четыре группы:

Первая группа - включает проблемы распознания предкризисных ситуаций. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, найти его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможность недопущения кризиса. Однако этого мало. Механизм предупреждения кризиса необходимо создать и запустить в действие. Некоторые кризисы неизбежны, поэтому их необходимо пережить и перебороть, используя для этого соответствующие методы борьбы.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации и, в первую очередь методологические проблемы жизнедеятельности. В процессе решения этих проблем формулируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации.

Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства. Это требует дополнительных ресурсов, изыскания источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правого плана, множество социально-психологических проблем.

Третья группа проблем предполагает дифференциацию технологий управления. В самом общем виде это проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономических систем (СЭС) в кризисной ситуации, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. В эту группу включаются также проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. В этой же группе можно рассматривать проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на выведение системы из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала. Кроме того, в систему антикризисного управления включаются проблемы инвестирования антикризисных мероприятий, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятия.

При создании системы антикризисного управления решающую роль играет гибкость потенциала фирмы. Это способность потенциала переходить из одного производительного функционального состояния в другое с минимальными потерями и затратами при выполнении очередного задания или новой функции.

Необходимо выделить способность потенциала реагировать на смену параметров сырья и материалов, на смену конструкторско-технологических характеристик продукции и объемов её производства. Возможность производственного потенциала зависят от способности его элементов к саморазвитию, от подвижности связей между нами, от реакции на внешние воздействия. Разные элементы производственного потенциала имеют разную гибкость.

Например, машины и оборудование имеют широкий диапазон характеристик гибкости и ряд её ограничений. Различают несколько групп гибкости производственного потенциала:

Первая группа гибкости - твердая технология производства, при которой технологическое оборудование предназначается для изготовления одной детали;

Вторая группа гибкости - технология производства, которая перестраивается. При этом оборудование в результате некоторой перекомпоновки или замена отдельных элементов может использоваться для изготовления нового изделия группы изделий.

Третья группа гибкости - переналаживаемые технологические процессы и соответствующее оборудование для одновременного выпуска нескольких групп деталей.

Четвертая группа гибкости - гибкая технология производства и оборудование, приспособленное для высокого уровня автоматизации.

Гибкость потенциала оценивается также полным объемом мер, необходимых для переналаживания производства на выпуск новой продукции и теми количественными и качественными изменениями производственных мощностей, которые при этом требуются.

Таким образом, гибкость производственного потенциала определяет мобильность предприятия. Понятие гибкости в условиях антикризисного управления распространяется не только на производственный потенциал, но и на трудовой потенциал, те на персонал предприятия. Гибкое антикризисное управление персоналом предполагает не только традиционные формы работы (планирование, подбор, комплектацию и расстановку кадров), но и совокупность мер социально-психологического, морального характера (демократический стиль управления, терпимость к недостаткам людей, использование их индивидуальных особенностей).

Гибкое управление персоналом в условиях кризиса призвано учитывать целый спектр вопросов адаптации сотрудника к изменившимся внутренним и внешним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание необходимо уделять анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять на выполнение быстроизменяющихся заданий, которые появляются в организации.

Важно перейти на социальные нормы, которые основываются на мощном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и моральности.

Новые задания не могут быть выполнены традиционными службами. Необходимо создавать новые системы управления персоналом. Требуются функциональные кадровые подразделения, которые специализируются на выполнении однородных функций и связей между ними и готовы в предкризисный период и в период наступления кризиса трансформироваться в специальные антикризисные команды (группы).

В этих условиях руководители организаций должны сосредоточить свою работу на стратегических, перспективных направлениях кадровой политики. Это особенно важно в условиях переквалификации работников в связи с переходом на новые технологии. Не менее важен процесс омоложения кадров и стимулирования ухода на пенсию сотрудников, которые не «вписываются» в систему новых требований, не способны освоить новые методы работы. Другим стратегическим направлением гибкого управления персоналом является разработка и совершенствование профессиограм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен владеть сотрудник, который претендует на данную должность. Антикризисное управление предполагает определенную последовательность в работе, т.е. технологию.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его негативных последствий.

Технология антикризисного управления не сводится только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех её функций, ролей и полномочий.

Технологическая схема антикризисного управления включает восемь этапов:

1.Создание специализированной рабочей группы (команды);

1.Проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению;

2.Разработка управленческих решений антикризисного характера. Им предшествуют сбор информации, анализ ситуации, определений путей выхода из кризиса, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей;

4.Создание системы реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. Определение исполнителей и сроков выполнения решений;

5.Организация выполнения управленческих решений по выводу организации из кризиса. Разрабатываются конкретные организационнопрактические меры;

б.Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации;

7.Проверка целесообразности проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации;

8.Разработка программы прогнозирования будущих кризисных ситуаций.

Существенный эффект в антикризисном управлении дает применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. В этом случае объектом диагноза являются конкретные управленческие процедуры. Нельзя осуществлять управление на каком-либо одном хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами - прогнозом и анализом положения.

Для оперативного управления кризисами необходимо владеть их четкой классификацией. Результаты диагностики представляются в определенной последовательности:

1.Определение общей тенденции экономического развития объекта;

2.Разделение процесса развития диагностируемого объекта на стадии и определение, на какой из них находится объект;

3.Представление прогноза развития объекта.

Предкризисное состояние предприятия характеризуется уровнем и динамикой соответствующих показателей.

Так, например, чтобы проверить к какому типу экономической динамики относится движение показателей в конкретном случае, целесообразно сравнить темпы роста таких показателей, как: объем товарной и реализованной продукции, выручка от реализации с темпами изменения прибыли, производительности фондоотдачи.

Если темпы роста показатели эффективности столь же высоки, что и общих показателей, или превышают их, то, следовательно, это говорит о «проедании» ресурсов, что может привести к краху. Если же показатели отдачи ресурсов в течение ряда лет подают, то это грозит снижением объемных показателей роста, наилучшей является ситуация, когда объемные показатели устойчиво растут, то показатели использования ресурсов колеблются около некоторого среднего уровня.