3.3. Проміжне середовище (середовище завдань) організації

Потреба найефективнішого використання зв’язків з оточенням спонукала до ряду досліджень стосовно сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.

Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якіс­них факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції[8]: ці явища найістотніше впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.

Характеризуючи тенденції формування пропозицій, використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства в тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факторів має як екзогенний, так і ендогенний характер. Наприклад, організація, що планує здійснити конгломератну диверсифікацію, має подолати бар’єри (перешкоди) входу та виходу з галузі, тобто екзогенні фактори, а також урахувати вплив прийнятих рішень на мобільність та ефективність, тобто ендогенні фактори. Подолання перешкод можливе тільки з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів.

Іншим прикладом може бути вплив обраних стратегій на ситуацію на ринку. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища також матимуть одночасно характер як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Це означає, що поділ факторів на «зовнішні» та «внут­рішні» певною мірою є умовним. Д. Ру та Д. Сульє [34] навели
приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію

Перелік наведених у табл. 2.5 факторів дещо відрізняється від найбільш поширеної та застосовуваної на практиці «моделі галузевої конкуренції» М. Портера [73]. У ній додатково враховано фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища, наприклад нові соціально-політичні настанови. Проте пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища (докладніше див. підрозд. 3.4), оскільки зміна пропозиції пов’язана зі змінами політики організації та обраними стратегіями, що зумовлюють зміни попиту та впливають на розвиток конкуренції.

Кожне з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.

Щоб дістати чіткіше уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука[9], потрібно проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливос­ті галузі, що їх відбивають наведені далі переліки показників

Зрозуміло, що на оцінку галузі суттєво впливають експертні оцінки питомої ваги та рейтингів окремих чинників, наведених у переліку. Ось чому не зайвим буде обґрунтування вибірки дослід­жуваних явищ.

Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях матричного типу, що використовуються у стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі») (див. розд. 8).

Для характеристики галузі (узагалі) можуть бути використані такі показники:

· значення продукції для суспільства;

· характер конкуренції та кількість підприємства у галузі (наявних і потенційно можливих);

· прибутковість галузі;

· характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потенційно можливих);

· темпи зростання/спаду самої галузі (бар’єри входу/виходу, головні позитивні/негативні фактори — технічні, економічні, соціальні, фаза «життєвого циклу»);

· потужність галузі (нестача/надлишок потужності);

· технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);

· технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» і т. ін.) порівняно зі світовими надбаннями;

· потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому та світовому ринках;

· стандартність продукції (відсутність диференціації) у галузі (позитивні та негативні наслідки);

· середня оцінка витрат часу та грошей на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);

· структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наявного технічного рівня, на розвиток і т. ін.), їхні особливості;

· організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);

· канали розподілу та специфіка системи збуту;

· «оптимальний розмір» конкурентоспроможного підприємства;

· фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);

· вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їх досягнення;

· екологічні обмеження.

Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера [73], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі (рис. 3.5). До моделі М. Портера введено фактори загаль­ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М. Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впли­ву. Розглянемо коротко їхній зміст.

Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [15]. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції.

Рис. 3.5. Модель галузевої конкуренції,
що базується на підході М. Портера

Попит — суспільна або особиста потреба в матеріальних благах чи послугах, у засобах виробництва та споживчих товарах, що забезпечені грошовими коштами.

Це дуже складне явище, що формується під впливом численних чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи:

·  позиція та поведінка споживача,

·  визначення сегментів ринку та їхніх особливостей,

·  часові характеристики зміни чинників тощо.

Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кількісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.

Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації, держава тощо). Дж. Р. Еванс і Б. Берман [47] пропонують ураховувати такі відмінності в дослідженні цих двох типів споживачів.

1. Відмінності у придбанні.

1.1. Організації придбавають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі придбавають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.

1.2. Організації найчастіше придбавають обладнання, сировину та напівфабрикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі товари.

1.3. Організації здійснюють купівлю на основі специфікацій та технічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше роблять покупки на основі опису, моди, власних смаків та уподобань,

1.4. Організації найчастіше приймають колективні рішення на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.

1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.

1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.

1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.

2. Відмінності в ринках.

2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.

2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань (наприклад, від відтворювальних циклів), аніж попит кінцевого споживача.

2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисленні та сконцентровані географічно.

2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.

2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого споживача.

2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.

2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть вироб­ляти товари та послуги як альтернативу до їх придбання.

Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання — умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою статистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціальні та психологічні характерис­тики (наприклад, тип діяльності, структура закупок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо). Однією з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку.

Сегмент ринку — результат поділу ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів (виділена за соціальними ознаками, платоспроможніс­тю, мотивами купівлі, культурними, національними традиціями тощо (докладніше див. підрозд. 8.4).

Виділення окремих сегментів дає змогу більш детально дослід­жувати їхні характеристики, а саме: розподіл і концентрацію
споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпли­ву та конкуренції окремих сегментів.

Існує тісний зв’язок між впливом різних чинників, що діють на етапах формування, розвитку та занепаду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює формування потреби мати власний будинок, а це, у свою чергу, підвищує попит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а також на меблі, побутову техніку тощо.

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов’язане з викорис­танням моделі життєвого циклу товару та з розробкою продуктово-товарних стратегій (див. підрозд. 8.4).

Інформація, здобута у процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, у свою чергу, є основою для розробки стратегії.

Аналіз попиту споживачів для ідентифікації його впливу на організацію можна подати як сукупність певних факторів. Головними з них є такі:

· кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);

· характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений і т. ін.);

· еластичність попиту за ціною;

· рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі;­

· готовність споживачів до використання продукції (особливо зовсім нової);

· «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості;

· ступінь стандартизації або рівень диференціації продукції, що споживається;

· характер споживання та «витрати конверсії»[10] у споживачів в разі переходу на іншу продукцію;

· рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;

· рівень та вид зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення);

· оцінка якості обслуговування з боку споживачів;

· мотивація придбання;

· прихильність споживачів до використання продукції відомих марок;

· оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ[11].

Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє виробництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері діяльності, яка є звичною?[12] Вирішення цього питання перед­бачає, зокрема, розробку окремих стратегій роботи з клієнтами: орієнтуватися на нових клієнтів та їхні потреби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжувати спів­працю з наявними споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обґрунтування вибору підприємство має складати каталоги своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу за наявних споживачів і можливих обсягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визначити шляхи істотного зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання за окремими асортиментними групами дає змогу розробити більш детальні заходи стосовно збільшення обсягів виробництва одних продуктів і скорочення — інших, що відбивається у відповідних продуктово-товарних стратегіях (див. підрозд. 8.4).

Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (наприклад, електронної техніки) або споживачів зі специфічними потребами (наприклад, консалтингових послуг або інвалідів), як показує практика, дає змогу виявити нові про-
дуктивні ідеї.

Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного боку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого — задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» — рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість — зростати (хоча загальновідомо — якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підприємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка зумовлює, як правило, втрату прибутковості.

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

У радянській економіці проблеми постачання завжди мали велике значення через дефіцит ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв’язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Адже стара система розподілу вже перестала діяти, а нова — ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки: як знайти та вибрати вигідного постачальника? Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання потрібно розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінювання
їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях) (див. підрозд. 8.5);

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкрет­ного постачальника;

3) процес реалізації закупівлі (підписання контракту та його виконання).

Варто розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, трудових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.

Забезпечуючи обґрунтованість рішень, що приймаються, підприємство має проводити таку роботу:

·   нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників, щоб уможливити маневрування, перехід до інших у разі ускладнення ситуації;

·   вивчати стан справ у постачальників, послугами яких воно користується;

·   вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання тощо, які поставляються або плануються для продажу.

Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовніш­ніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок працівників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-по­стачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інформацію про товари, які планується постачати. Їх цікавлять такі відомості:

·   якість товару (надійність, термін служби, виробнича потуж­ність, екологічність, ремонтопридатність тощо);

·   ціна;

·   умови та способи платежу;

·   вид і типорозміри товару;

·   якість тари та упаковки;

·   вимоги щодо споживання (використання товару);

·   сумісність товару з наявним обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;

·   витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.

Окремо потрібно проаналізувати здатність фірм-постачаль­ників підтримувати необхідний рівень якості продукції в межах укладених контрактів, здійснювати постачання в терміни, потріб­ні для споживання, тощо.

Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для характеристики постачальників під час оцінювання ступеня їх впливу на організацію — об’єкт дослідження:

·   оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачаються);

·   характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне функціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура матеріально-технічних ресурсів: ліквідні, довгозношувані, універсальні і т. ін.);

·   розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тен­денції їхнього розвитку/занепаду (їх іще називають «зонами стратегічних ресурсів» — ЗСР, див. підрозд. 8.5);

·   оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

·   еластичність окремих ресурсів за ціною;

·   кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);

·   можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобіль­ності переходу на використання інших ресурсів);

·   кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;

·   кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

·   оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо — рівень витрат на поставки в галузі та відповідна тенденція);

·   оцінка «витрат конверсії» у разі зміни постачальника;

·   оцінка можливостей вертикальної інтеграції «вперед» поста­чальників з виробниками за окремими видами ресурсів.

«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу споживачів, оскільки завдяки зростанню/зниженню цін чи якості продуктів, що поставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.

Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні види продук­ції галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємозамінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранспорт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продук­тів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення
певним (відмінним) способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого — їхній взаємозв’язок у сприйманні споживача як замінників.

Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової елас­тичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит
на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю — об’єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкуренто-
спроможності.

Оцінювання товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускають-
ся галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспро-
можність.

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може позначатися в таких напрямках.

1.  Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2.  Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, які починають купувати товари-замінники.

3.  Підвищення конкуренції:

всередині галузі за місце на скороченому ринку;

між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4.  Необхідність пошуку нових напрямків діяльності та пов’яза­ні з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Товари-замінники не завжди свідчать про зниження якості, а означають інший спосіб задоволення потреби. Важливим
фактором, який сприяє появі товарів-замінників, є науково-технічний прогрес та пов’язані з ним різноманітні інноваційні процеси.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори (докладніше див. розд. 4):

· частка ринку, що обслуговується;

· імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

· фінансовий стан;

· розвиток науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), наявність патентів і ліцензій;

· наявність передової технології;

· наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

· наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

· здатність до маневрування, гнучкість у пристосуванні до змін;

· наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

· наявність висококваліфікованих кадрів;

· рівень обслуговування проданої продукції;

· вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

· наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

· рівень планування (наявність короткострокового і/або стратегічного планування);

· наявність та тип зв’язків із громадськістю тощо.

Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати той чи той рівень ре­зультатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймовірну конкуренцію, яка пов’язана:

·  із «ціновими проривами», що, їх зумовлюють «технологіч­ні прориви» (які забезпечують здешевлення і/або зростання
якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (зниження цін на відеокамери підвищило їх конкуренцію з дорогими фотоапаратами);

·  вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємозв’язаних банківських послуг або акцентування лише на одному виді послуг — заставі під нерухомість);

·  об’єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);

·  вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);

·  новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприк­лад, імпорт японських та корейських телевізорів практично зупинив виробництво українських «Електронів»).

Загалом формування конкурентного середовища та підвищення конкурентоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних ринках — основне завдання українського уряду та керівників окремих підприємств (докладніше це питання роз­глянуто в розд. 4).

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

1)  велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2)  повільне зростання самої галузі;

3)  порівняно високий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4)  значна додана вартість на підприємствах галузі (особливо за наукомісткого виробництва), що впливає на підвищення якості продукції;

5)  відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6)  «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якомусь нововведенню, пов’язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

7)  підвищення стратегічного значення продукції, яку виробляє галузь (що може виявлятися як допомога окремим виробникам з боку державних органів);

8)  надвисокі «витрати конверсії», пов’язані з «виходом» із галузі;

9)  вжиття підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар’єрів з метою охорони «інформаційного поля».

Підвищення конкуренції, як зазначає М. Портер, пов’язане також із фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання (застарівання)» галузі одне чи більше підприємств зазнають втрат і не вбачають можливостей для поліпшення ситуації в недалекому майбутньому. Посилення конкуренції пов’язане також із можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхідність формування своєрідних «бар’єрів» і додаткових витрат для підприємств галузі.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

· що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

· диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

· споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції;

· постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

· невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.

Потенційні конкуренти, а також підприємства, які перепрофілюють свою діяльність, спрямовують її в іншу галузь, стикаються з «бар’єрами входу».

«Бар’єрами входу» в галузь вважають певні перешкоди, які ускладнюють появу на ринках, що їх обслуговують підприємства галузі, скажімо нові організації-конкуренти.

«Бар’єрами входу» називаються фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та входження його в галузь, що спостерігається навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємство тепер.

Частина бар’єрів цього типу має об’єктивний характер, це — обмеженість ресурсів, патенти тощо. Однак окремі організації або їх угруповання, що вже функціонують у галузі, можуть цілеспрямовано працювати над підвищенням існуючих та створенням нових бар’єрів. Практика конкурентної боротьби визначила найбільш ефективні заходи зі зміцнення бар’єрів на вході у галузь, які мають перешкодити входженню нових підприємств для збереження досягнутого становища.

Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар’єрами входу (перешкодами) можуть бути:

· загальні показники зростання/спадання активності в галузі (в економіці загалом);

· низькі витрати на виробництво в підприємств, які діють у галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов’язано з посиленням ризику;

· наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам;

· наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств;

· «витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю ос-
воєння нових типів обладнання, нових професій, зміною си-
стеми обслуговування тощо. У разі освоєння продукції вироб­ничого призначення це означає призупинення (зупинку) ви­робництва;

· наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників;

· обмеження щодо залучення кадрів певної кваліфікації;

· наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у розглядуваній галузі:

¨  патентів, «ноу-хау», специфічного для галузі досвіду виробництва, комерційної таємниці;

¨  специфічних обмежених каналів розподілу;

¨  вигідного розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;

¨  державної підтримки підприємств, що працюють у галузі;

¨  «відповіді» конкурентів тощо;

·  рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.

На інтенсивність конкуренції впливають також «бар’єри виходу» з галузі. Найбільше уваги в теорії та практиці менеджменту приділяють саме бар’єрам на виході з галузі. Це пояснюється тим, що кожне підприємство, яке приймає рішення про розширення сфер своєї діяльності, одночасно стикається з проблемами:

·  скорочення або припинення діяльності в освоєній сфері з метою вивільнення грошей, необхідних для нових напрямів;

·  входження в нову галузь, освоєння нових ринків, коли потрібні нові підходи для ефективного функціонування на них.

«Бар’єри виходу» — це перелік факторів, які стримують перехід підприємств у іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.

«Бар’єри виходу» — ті перешкоди, які ставлять під сумнів доцільність рішень щодо перепрофілювання організації навіть за умов, коли рівень конкуренції галузі стає надвисоким, і спостерігається перевиробництво «звичних» для підприємства товарів, знижується рентабельність тощо. Проте згадані щойно «бар’єри» роблять перехід організації до іншого бізнес-напрям­ку ще дорож­чими.

«Бар’єри виходу» з галузі такі:

·  великий масштаб інвестицій, що мають бути списані;

·  витрати на звільнення робітників («вихідні виплати»);

·  реальні витрати на зміну профілю (витрати на охорону довкілля, платежі за оренду, що не закінчилися, штрафи за розірвання договорів тощо);

·  «суміщені витрати» (зростання витрат на ведення прибуткового бізнесу внаслідок закриття збиткового);

·  ефект неспорідненої диверсифікації (різна прибутковість виробів, що входять до комплекту);

·  державне регулювання, яке може перешкоджати ліквідації певного напрямку діяльності, внаслідок, наприклад, її соціальної значущості;

·  вплив профспілок, які можуть втратити певну чисельність членів;

·  особисті мотиви керівників;

·  опір змінам персоналу;

·  небажання підприємства втратити імідж тощо.

Бар’єри виходу з галузі досить різноманітні за змістом та механізмами впливу на підприємство. Вони можуть бути економічними, технічними, соціальними, а також справжніми або позірними. Останні тісно пов’язані з типом мислення та кваліфікацією менеджерів.

Більшість з них аналогічні «бар’єрам входу», адже «виходячи» з галузі, підприємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар’єри, які пов’язані із впливом суб’єктивних факторів. Наприклад, керівники підприємства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись високими витратами та збитками тощо.

Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкуренції М. Портера, показав, що для більш реального ви­вчення «середовища прямого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі типи організацій, які позитив­но (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні
в моделі М. Портера.

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження — вступає в договірні відносини: організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консал­тингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності тощо підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях,
і отримувати продукти та послуги найвищої якості.

Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом поділу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та продукції (послуг).

Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсько-політичних інституцій відчутно впливає на економіч­ні та суспільні процеси. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі контролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галузей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непродуманої системи оподаткування, яка не стимулює до зростання виробництва
і насичення ринку товарами національного виробництва). Вели­ке значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулювання конфліктів, пов’язаних з їх функціонуванням.

Напрямки державної діяльності уособлюються в певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їх переліку можна віднести податкову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Державного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.

У період переходу до ринку в Україні організації-регу­лятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорст­кі заходи, що їх вживають відносно підприємств,
є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських підприємств вважають, що ці організації-регулятори становлять основну загрозу для подальшого розвитку бізнесу.

Підбиваючи підсумки щодо аналізу складових моделі галузевої конкуренції М. Портера, можна скласти таблицю (табл. 3.8), яка концентрує інформацію, отриману у процесі аналізу, і дозволяє продумати попередні варіанти рішень щодо реакцій підприємства на вплив з боку «середовища завдань» (проміжного середовища).