4.3. Конкурентоспроможність підприємства

Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефек­тивно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння то-
го, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації.

Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це — комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Річ у тім, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунто­вана належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.

Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднан­ня у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл. 4.2, рис. 4.4 і 4.5).

У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:

· економічний потенціал (або «фінансова сила»);

· конкурентні переваги;

· привабливість галузі (бізнес-напрямку);

· стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираз у відповідних показниках.

Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:

1)  нормою прибутковості;

2)  виробничими витратами;

3)  рентабельністю вкладеного капіталу;

4)  рентабельністю інвестицій;

5)  обсягами заборгованості;

6)  здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.

Конкурентні преваги вимірюються за показниками, що характеризують:

1)  динаміку змін частки ринку, що її обслуговує організація;

2)  структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);

3)  цінову політику;

4)  рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);

5)  рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;

6)  тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:

1)  кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;

2)  загальну привабливість галузі (серед інших галузей);

3)  залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

4)  стадію «життєвого циклу» галузі;

5)  стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;

6)  застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:

1)  темпи зростання (занепаду) економіки країни;

2)  вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;

3)  вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;

4)  ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);

5)  ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;

6)  ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою (табл. 4.2). Це може бути 10- або 5-бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1. Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу»), визначається сумарна оцінка за кожною групою.

Таблиця 4.2

Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 4.4 і 4.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Рис. 4.5. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-аналізу, необхідно пройти кілька етапів:

1.  Підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень.

2.  Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.

3.  Узгодження стратегій розвитку. На цьому етапі проводиться аналіз отриманих результатів, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.

Зауважимо, що аналогічний перелік етапів робіт необхідно здійснити і в разі використання інших методів оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств).

Проте остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства можна дістати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметрами підприємства-конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут­рішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність подальшої підтримки.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1.  «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2.  «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3.  «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єк­та порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продук­ції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:

·  фінансові цілі;

·  ставлення до ризику;

·  цінності організації;

·  системи контролю та стимулювання; організаційна структура;

·  система бухгалтерського обліку;

·  переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;

·  чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;

·  склад ради директорів;

·  обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]:

·  стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;

·  рівень якості продукту;

·  організація збуту та реалізації продукції;

·  маркетингові можливості;

·  виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;

·  фінансова ситуація;

·  рівень наукових досліджень і розробок;

·  географічна локалізація системи виробництва та збуту;

·  рівень витрат на виробництво;

·  якість підготовки керівників і персоналу;

·  марка/імідж фірми.

Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.