8.6. Функціональні стратегії (Част.2.) - Стратегії розвитку науково-дослідних та проектно- конструкторських робіт (НДПКР)

 Початок - част.1.

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукоміст­ких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою
конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторсько-технологічної підготовки вироб­ництва.

Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Тому під час створення нового продукту треба визначити взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства (див. рис. 8.47).

Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення наявної технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією». Тільки-но значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Рис. 8.47. Взаємозв’язок «життєвих циклів» продукту,
попиту та технології:

1 — життєвий цикл (ЖЦ) попиту на продукцію за всіма технологіями та різновидами; 2 — ЖЦ попиту на продукцію за технологією 1; 3 — ЖЦ попиту на продукцію за технологією 2; 4 — ЖЦ попиту на різновид продукції за технологією 1; 5 — ЖЦ попиту на різновид продукції за технологією 2 (G1 – G2 — підприємство користується перевагами свого лідирування; Р1 – Р4 — серії товарів, що виготовляються за технологією 1; Q1 – Q6 — серії товарів, що виготовляються за технологією 2)

Рис. 8.48. «Портфель технологій» (розробка фірми «Сіменс»)

Рис. 8.49. Приклад побудови матриці «Сіменс»

Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління тощо.

Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Порте­ром) також має «суто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника у стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми (табл. 8.13).

Таблиця 8.13

Зв’язок загальних конкурентних стратегій
та стратегій у галузі досліджень і розробок
у формуванні конкурентних переваг [73]

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:

·  знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-техноло­гічних процесів;

·  забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;

·  створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними та продуктово-товарними стратегіями, стратегіями розвитку маркетингу та виробництва (рис. 8.50).

Спрямованість НДПКР, як показано на рис.8.50, залежить від зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації. Керівництво приймає рішення, виходячи з науково — технологічних та фінансово — економічних можливостей організації до проведення певних обсягів та напрямків НДПКР. Розвиток ринків промислової власності дозволяє обирати різні варіанти залучення результатів НДПКР з метою використання їх у виробничо-управлінські системи підприємств. Приклади залучення розробок, які можуть бути використані в організації, наведено на рис. 8.51.

Рис. 8.50. Стандартні стратегії НДПКР
для поліпродуктової компанії

(Зв’язок з матрицею «Дженерал-Електрик — «МакКінсі)

Рис. 8.51. Альтернативні варіанти організації
власної підсистеми НДПКР

Залежно від потреб та можливостей організації проводиться повний обсяг робіт з досліджень та розробок або власні НДПКР не здійснюються зовсім.

Акцент може робитися як на окремі етапи інноваційного процесу, так й на створення цілісної системи НДПКР, згідно з обраними стратегіями (рис. 8.53).

Стратегія НДПКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв’язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння (рис. 8.52). Функ­ція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення
часу при переході від точки 11 до 21, тобто інтервалу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банк­рутують сім фірм з десяти. Наявність обґрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

Рис. 8.52. Співвідношення витрат і результатів
створення та освоєння інновацій

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом [60], який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати стратегії, які наведено в табл. 8.14.

Таблиця 8.14

Модифікації інноваційної стратегії [60]

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго- та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Як вже зазначалося (див. рис. 8.51), кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (нині їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. Водночас, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обґрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкурентних переваг підприємства. Аналітико-прогнозні рішення можна звести, наприклад, у табличну форму (табл. 8.15), яка дозволяє узагальнити здійснені розрахунки.

Таблиця 8.15

Стратегічні технологічні фактори

Закінчення табл. 8.15

Одним з інструментів обґрунтування функціональної стратегії розвитку НДПКР на підприємстві є також «дерево альтернативних рішень»(рис. 8.53).

Як і для кожного напрямку діяльності, керівництво підприєм-
ства визначає зміст і темпи розвитку наукових досліджень та розробок, які відбито у відповідних стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР залежить від ресурсного, а особливо — інформаційного забезпечення та рівня кваліфікації персоналу. Тісний зв’язок стратегії НДПКР з іншими стратегіями допомагає створити інноваційну організацію, закласти підвалини її довгострокового існування.

Наведемо приклади стратегій НДПКР.

1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведення фундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.

2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удос­коналення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управ­ління виробництвом.

4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; «суперавтоматизація» (впроваджен­ня робото-комп’ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР на підприємстві.

Загальна програма (план)
НДПКР на підприємстві

Структура програми залежить від: обраної організацією стратегії розвитку НДПКР, галузевої приналежності підприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу «досліджен­ня — виробництво». Але будь-яка програма розвитку НДПКР у загальному вигляді матиме такі підрозділи:

1. Напрямки розвитку НДПКР і нагромадження наукових знань:

1.1. основні фундаментальні дослідження;

1.2. прикладні розробки;

1.3. конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потен­ціалу підприємства.

3. Створення нової продукції та підвищення техніко-еконо­мічного рівня тієї, що вже виготовляється.

4. Удосконалення систем та процесів управління, організації виробництва та праці (зокрема, у підсистемі конструкторсько-технологічної підготовки виробництва).

5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.

Організаційне оформлення функції НДПКР залежить від спрямо­ваності та обсягів робіт по виконанню обраної стратегії. Як правило, за відсутністю у складі підприємств НДІ, створюються лінійно-проектні, лінійно-програмні, матричні, венчурні підрозділи тощо (див. підрозд. 11.3). Розвиток коопераційних зв’язків по НДПКР оформлюється у вигляді структур координаційного типу. Більш детально ці організаційні рішення розглядатимуться в розд. 11.

Продовження - част.2.