8.7. Комплексні стратегії

Для забезпечення стратегічного розвитку організація має діяти як єдиний стратегічно орієнтований механізм. У цих умовах не може існувати жодного елементу, який би залишався поза стратегічного впливу. Однак, жорстке функціональне розділення сфер діяльності часто заважає досягненню загальних цілей розвитку. Водночас, розвиток інформаційних технологій створює можливості подолання «функціональних меж», що виникли на пев­ному етапі розвитку менеджменту, як результат розподілу праці
для прискорення акумулювання та обробки однотипної інформації для прийняття «типових» рішень. Зараз конкурентні переваги в діяльності організацій формуються у міжфункціональних сферах, що дозволяє стверджувати: стратегічний розвиток підприємств та забезпечення їх діяльності у довгостроковій перспективі пов’язані із поступовою відмовою від жорсткої спеціалізації в управлінні, набуттям універсальних якостей створюваними підсистемами, які будуть здатними приймати стратегічні рішення.

Основні та забезпечувальні стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час, що сприяє їх взаємопроникненню. Крім того кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

· створення позитивного іміджу організації;

· підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

· розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

· забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

· підвищення продуктивності;

· економічного розвитку (див. підрозд. 12.2);

· соціального розвитку (див. підрозд. 13.1);

· розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

· охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення[26]:

·  процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;

·  процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;

·  здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

Глобалізація зумовлена економічною необхідністю , оскільки підтримка належного рівня конкурентоспроможності коштує дорого (інвестиції у НДПКР, розвиток каналів збуту, підтримки позитивного іміджу торгової марки тощо) і для від­шкодування зростаючих витрат організації опиняються перед необхідністю шукати можливості зростання обсягів продажу там, де це тільки можливо. Глобальна конкуренція викликає потребу розробки стратегії глобалізації, яка торкається всіх підсистем підприємства і знаходить вираз у «стратегічному наборі» певного змісту. Поступово починається використання терміну «глокалізація» — скорочення від «глобальної локалізації». Глокалізація відбиває процес зміни структури організації під впливом стратегії глобалізації у напрямку певної стандартизації параметрів (характеристик) організації, щоб зробити її (організацію) зручною для «глобального клієнта». Стандартизація організації, проведена у глобальному масштабі, призводить до усунення прихованих «витрат складності», скоротити процес пристосування клієнтів до особливості організації, зменшує адміністративну плутанину. Скорочення накладних витрат досягає в результаті 20 %.

Це характеризує найтісніший зв’язок між комплексними стратегіями, в даному випадку стратегій глобалізації і загального управління.

Існування «стратегічних наборів», підприємства в цілому, окремих наскрізних за типом і змістом «стратегічних наборів» комплексних стратегій, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни у «стратегічному наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів», які вичерпали свій потенціал. До таких «опор» можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Стратегії розвитку загального управління

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скаляр­ний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самос­тійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо — див. підрозд. 11.3, 12.4). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будь-яка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалення системи планування, узгоджен­ня цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досяг­ненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

· розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

· вдосконалення системи взаємозв’язків організації із зовніш­нім та внутрішнім середовищем;

· вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

· розвиток технології процесів управління ;

· вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність організації тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «недосконалість організації бізнес-процесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізовано-планової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організа­цію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.

Вихідними даними для розробки стратегії розвитку загального управління є (рис. 8.69):

·  загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;

·  стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);

·  аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;

·  результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;

·  законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу.

Рис. 8.69. Порядок розробки міжфункціональної (комплектності)
стратегії «Розвиток загального управління»

Крім того, доцільно враховувати взаємозв’язок між окремими чинниками, що суттєво впливають на зміст і темпи проведення стратегічних змін і загалом на стратегії розвитку загального управління.

Всесвітньо відому модель «7S-Мак-Кінсі» можна розглядати і як модель побудови стратегії, і як один із способів всебічного осмислення проблем, пов’язаних з розвитком чи перебудовою організації, окремих її елементів1. Ця модель стосується, переваж­но, впливу та взаємодії внутрішніх факторів підприємства, тісно пов’язаних із розвитком системи управління в цілому, оскільки включає аналіз відповідності стратегій, цінностей, що поділяються, навичок, структур, систем, штату та стилю управління.

Для підприємства важливою є послідовність проведення змін (вона до деякої міри зазначена в моделі «7S»), що визначається у проходженні етапів організаційного процесу (рис. 8.70). За кожним із зазначених етапів — система альтернативних рішень, які треба прийняти керівникам з метою перебудови системи управління підприємством (рис. 8.71).

Рис. 8.70. Загальна схема організаційного процесу

1 Більш детально модель «7S-Мак-Кінсі» буде розглянуто в главі 11.

Наведемо приклади стратегій загального управління та інфор­маційного забезпечення[27] процесів управління.

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підпри­ємницьких ланок.

2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: роз­ширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання цент­ралізованого допоміжного програмного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.

3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.

4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу (аудиту) та проектування.

5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.

Загальна структура плану (програми) розвитку
системи загального управління підприємства

Структура та тип документа, в якому відображено відповідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внут­рішнього середовища підприємства (більш докладно див. части-
ну II). Але в будь-якій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи:

1. Удосконалення системи управління:

1.1. розробка системи стратегічного планування;

1.2. обґрунтування функціональних та комплексних стратегій та відповідні зміни в організаційних структурах управління, в тому числі підсистеми організаційного аналізу та проектування;

1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впровадження більш досконалих технологій управління;

1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та координації діяльності.

2. Розвиток інформаційної системи підприємства.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації із застосуванням інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства:

· впровадження сучасних інформаційних технологій;

· створення банків даних і знань для системи підтримки управ­лінських рішень.

3. Підвищення організаційно-технічного рівня діяльності окре­мих ланок управління та виконавців:

3.1. балансування діяльності окремих підсистем;

3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;

3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.

Стратегії розвитку загального управління залежать від того, яку саме концепцію обирає керівництво підприємства. Останнім часом найперспективнішою вважається концепція організаційного розвитку, яка на практиці довела свою ефективність (див. главу 11).