10.4. Забезпечення виконання стратегічних планів, проектів та програм

Тільки підприємство, що функціонує в режимі стратегічного управління (тобто всі його функції стратегічно спрямовані) здатні ініціювати розробку та забезпечувати впровадження стратегій у безперервному режимі.

Між розробкою стратегій, формуванням стратегічних планів (різного типу) та впровадженням планів з метою їх здійснення неможливо встановити чітку межу (що вже зазначалося при характеристиці оргпланів).Прикладом нерозривного зв’язку процесів розробки та здійснення стратегії може бути відповідь на питання: чи була поразка Наполеона у Росії помилкою у стратегії чи нещасним збігом обставин при її здійсненні? Але реалізація стратегій має деякі особливості, котрі можуть сприяти досяг­ненню стратегічних цілей у разі їх урахування, або — пере­шкоджати цьому.

Тісний зв’язок та наступність стратегічних та оперативно-тактичних планів різного типу є передумовою виконання стратегічних планів, проектів та програм. Практична діяльність щодо виконання планів базується на налагодженні зворотного зв’язку, який дозволяє забезпечити керованість проходження стратегічного процесу в організації (рис. 10.5).

Примітка: Інерція — сукупність сил в організації, що діють у напрямку збереження в ній «статус-кво».

Рис. 10.5. Основні чинники, що впливають
на якість планів та їх виконання

На кожному підприємстві існує проблема налагодження єдиного механізму стратегічного управління, в якому поєднуються інтелектуально-аналітичні та організаційно-поведінкові аспекти функціонування підприємства (див. частину V). П’яту частину буде присвячено висвітленню питань виконання стратегій через організаційні, економічні, соціально-психологічні та інформаційно аналітичні процедури впровадження стратегічних планів у дійсність, оскільки без них не можна сподіватись на досягнення цілей, що є встановленими для підприємства. Нині основна увага буде приділена в основному планово-організаційним процедурам, що означає вибір способів управління плановими процесами, оскільки власне тут закладається рівень конкурентоспроможності підприємства.

Реалізація (виконання) стратегічних планів
(проектів, програм)

Стратегічний план однією з своїх частин має містити, як зазначалося у попередньому розділі, добре обґрунтоване та компетентно визначене виконання для забезпечення якнайкращого (з можливих варіантів) існування підприємства у довгостроковій перспективі.

Стратегія та її виконання — дві сторони одного цілого. Добре складений стратегічний план, який не досить досконало виконаний, зменшує результативність підприємства. Але й бездоганно виконаний поганий стратегічний план що є базованим на необґрунтованих, невизначених стратегіях не може забезпечити високі результати, успіх. Організація (чи підприєм­ство), яке сподівається на успіх у своїй діяльності повинно мати добре сформульовану, сплановану та добре виконану стратегію. Наявність (відсутність) таких характеристик свідчить про високий (або — ні) рівень управління на підприємстві взагалі, який одержав назву «стратегічного рівня підприємства». Стратегічний рівень — це рівень прояву в організації окремих елементів стратегічної діяльності.

Стратегічна організація — та, що постійно навчається, опановує нові форми і методи ведення управлінської та виробничої діяльності, згідно з обраними стратегіями.

Зв’язок між стратегіями, діями з їх здійснення та результатами роботи підприємства ілюструє рис. 10.6.

Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управ­лінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дозволяє досягти такого результату повинен підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформлюються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами, тощо, з участю самих виконавців.

Рис. 10.6. Вплив стратегій та дій з їх здійснення
на успіх діяльності організацій

Доцільно нагадати, що стратегічний підхід розроблений у військовій сфері, з якої він був запозиченим. К. фон Клаузевіц у книзі «Мистецтво війни» визначив три рівні процесів ведення бойових дій, котрі забезпечують керованість війська та перемогу у війні: стратегія, тактика та безпосередньо бойові дії. Забезпечення цілісності управління підприємством теж потребує взаємозв’язку (сполуки) стратегії, тактики та поточних дій.

Французький вчений Ле Муань пропонує розглядати зв’язки між рівнями процесу управління і типом рішення (рис. 10.7) [34,
с. 49].

Рис. 10.7. Приклади рішень, що відображають зв’язок
між рівнями процесу управління та типом рішення

Це означає необхідність свідомого уникнення розділення діяль­ності на стратегічну та поточну, забезпечення спадковості стратегічних, тактичних та поточних рішень.

Розділення діяльності по розробці та виконанню стратегічних планів «зникає» у випадках; коли стратегія:

·  з’являється, як результат цілеспрямованої, спланованої діяль­ності по її формулюванні, а не «виникає сама по собі»;

·  не трактується, як заходи з метою якого-небудь покращення тих напрямків діяльності, якими вже займається підприємство;
у протилежному випадку стратегія майже не потрібна, тому що зміни в загальному своєму обсязі можуть скласти зміст в найкращому випадку — довгострокового планування, а у гіршому — ототожнюватись з поточними плануванням та діяльністю;

·  не є ствердженням загальних намагань, орієнтирів, які не враховують можливостей самого підприємства та тих, що надаються зовнішнім середовищем;

·  поєднує всі механізми функціонування підприємства, спрямовує їх на вдосконалення та розвиток, необхідний для підтримки у той або інший відрізок часу потрібного рівня конкурентоспроможності підприємства;

·  базується на стратегічному мисленні керівників та робітників підприємства, незалежно від посади, яку кожен з них обіймає.

Формування адекватного цим вимогам механізму виконання стратегічного плану починається ще на етапі діагностики виробничого потенціалу та наявного організаційного механізму підприємства з тим, щоб визначити, які саме підходи треба застосовувати для досягнення якнайкращого виконання дій, передбачених планом. Діагностика має на меті виділити ті частини підприємства які — можуть застосовуватись у наявному вигляді, які — потребують змін різних за масштабами та глибиною, які — «віджили своє», повинні бути ліквідованими1; визначити послідовність дій та їх швидкість для адекватного втілення стратегічних заходів. Такий підхід підвищує роль адміністративної функції та дій, що є необхідними для перетворення стратегічного плану у результати. Досвід показує, що управління виконання стратегічних планів потребує приблизно у 5—10 разів більших витрат зусиль та часу, ніж розробка всієї системи стратегічних планів, проектів програм.

Загальну схему виконання стратегічних планів, яка разом з аналізом середовища, системою стратегічного планування становить систему стратегічного управління певного типу залежно від особливостей функціонування її окремих складових, наведено на рис. 10.8.

Процес виконання стратегічних планів починається з розв’язан­ня адміністративного завдання доведення до кожного виконавця-підрозділу, ланки, окремого фахівця тих завдань, які передбачені у відповідних підрозділах планів (рис. 10.9).

Однак на практиці плани іноді не виконуються. Це залежить від різних причин, у тому числі й управлінського характеру.

Причинами зриву виконання планів можуть бути.

1.  Безкінечні модифікації (коригування без необхідних обґрунтувань). Альтернативні плани в організації, як правило, відсутні.

2.  Зрив строків та послідовності виконання завдань.

3.  Нереальність плану (за критеріями — час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки тощо).

4.  План став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов).

5.  «Нагромадження додаткових завдань»(обсяги їх перевищують можливості організації).

6.  «Відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії).

7.  Втручання «з зовні» (відміна плану).

8.  Опір змінам тощо.

1 Найбільш суттєві зміни є змістовною основою для розробки функціональних та комплексних стратегій.

Рис. 10.9. Принципова схема контролю доведення
завдань по проекту (програмі) до виконавців

Передумови ефективної роботи із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

·  формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

·  розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

·  баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

·  розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків тощо;

·  розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

·  зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

·  створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

·  досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.

Загалом, практика стратегічного управління виокремлює вісім основних етапів здійснення стратегії:

1)  доведення завдань до виконавців та контроль розуміння змісту та необхідності здійснення стратегічних дій;

2)  розробка поточних та оперативних планів графіків (за участю виконавців), забезпечення взаємодії у межах діючої організаційної структури і поступового оформлення нової ОСУ, згідно з процесами організаційних змін;

3)  забезпечення необхідними ресурсами всіх робітників і
підрозділів, згідно з розробленими стратегіями; використання та вдосконалення економічних механізмів виконання планів;

4)  компенсація відхилень від: нормального (встановленого) порядку виконання планів; нормального функціонування організації;

5)  підтримка та мотивація стратегічної діяльності;

6)  підтримка керованості процесу стратегічних змін;

7)  виконання стратегій із забезпеченням соціально-психологіч­ної підтримки стратегічної діяльності; налагодження роботи гру­пи виконавців;

8)  контроль, аналіз та оцінка досягнутих результатів при необхідності — внесення коректив (звітність, координація, регулювання).

Внесення корективів до стратегічних планів,
проектів, програм

Враховуючи, що підприємство — це відкрита система, яка діє в динамічному оточенні, можна стверджувати, що дуже часто виникають обставини, котрі роблять коригування стратегічних планів не тільки можливими, але й бажаними. Це відбувається в умовах, коли які-небудь стратегічні заходи неспрацьовують, іноді — коли в наявності помилки щодо прогнозування розвитку ситуації тощо. Навіть обґрунтована, добре впроваджувана стратегія іноді потребує часткового покращення, внаслідок або розвитку науки та технічних розробок, або — появи нових можливостей чи загроз, або змін у значимості цілей, на які орієнтувалася стратегія тощо. Причинами перегляду стратегій можуть бути зміни, які відбулися на підприємстві, внаслідок дій персоналу або яких-небудь форс-мажорних обставин.

Це підвищує роль системи моніторингу стратегічних планів, тобто системи безперервного контролю та аналізу, що надає своєчасно інформацію про якість та обсяги виконаних робіт, затримки та перевищення витрат по окремим роботам тощо.

Моніторинг процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни і де саме?

Зрештою всі підсистеми та елементи стратегічного управління потенційно є об’єктами модифікації, різними за характером і
масштабами (докладніше див. частину V).

Досвід показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процес.

Треба розрізнювати зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачає або — переорієнтацію діяльності фірми (а це пов’язано з великими витратами та втратами), або — констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

Однак, не можна порушувати загальні характеристики стратегій, в тому числі гнучкість, тому обґрунтовані корективи приносять успіх організаціям (див. табл. 10.4).

Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з’явитися нові засоби та способи досягнення стратегічних цілей, а відображені у планах — втратити свою актуальність.

Таблиця 10.4

Приклади перегляду стратегій

Внесення коректив — складний процес, який повинен бути ретельно описаний та пророблений, згідно з діючою системою розподілу прав, обов’язків та відповідальності у апараті управління підприємства. Взагалі, організаційна підтримка здійснення стратегій — це одна з головних умов досягнення результатів (див. розд. 11).

На рис. 10.10 у загальному вигляді перелічено основні проблеми, що їх повинні вирішувати підприємства в процесі втілення стратегій: вони обіймають, як вже відзначалося, всі сторони діяльності. Їх вирішення потребує системи рішень, у тому числі організаційних, економічних, соціально-психологічних тощо.

Рис. 10.10. Основні проблеми втілення стратегій