11.2. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку

Як уже зазначалося, найбільш інерційним елементом управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функ­ціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів (рис. 11.3). Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів (більш детально — див. підрозд. 11.3) — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.

Рис. 11.3. Архітипи організаційних структур управління

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 1960-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [56]. Він стверджував, що «зміни у структурі йдуть слідом за стратегіями», не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика стратегічного уравління довела більш складніший зв’язок в системі «стратегія—структура».

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Взаємозв’язок між стратегією
та структурою організації

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [70] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища [19, 70]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Взаємовплив стратегії та структури

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечувальних стратегій «стратегічного набору» і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування «організаційного інструменту» впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.

Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.

І. Ансофф на основі всебічного дослідження змін в ОСУ прийшов висновку, що наявні наступні тенденції в сучасних організаціях:

1)  перехід від єдиної уніфікованої ОСУ до комплексу різноманітних ОСУ, представлених в одній організації;

2)  перетворення стабільних структур у динамічні «відкриті» в бік зовнішнього середовища;

3)  заміна акцентів з «реакції на зміни» на «планомірність, підготовлення змін та до змін»;

4)  перехід від структурної оптимізації до оптимізації організаційного забезпечення стратегічного управління (створення організаційного потенціалу певного типу);

5)  відмова від часткової адаптації діючих ОСУ до заміни ОСУ і усвідомлення повного їхнього перетворення.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ.

Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток (рис. 11.3).

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльнос­ті та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

Розглянемо деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диференціації та інтеграції діяль­ності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із «стратегічного набору».